Ключевые моменты. Скажите мне, что вы хотите, чтобы я сделал и почему

Скажите мне, что вы хотите, чтобы я сделал и почему. Затем дайте мне возможность справиться с этим. Если я напутаю в этом деле, то хорошо накажите меня. Так, чтобы я знал, где я шел неправильным путем, НО НЕ БЕСПОКОЙТЕ ПО ПУСТЯКАМ.

С точки зрения делегата, его жизнь становится настоящим кошмаром именно потому, что делегирующий постоянно вмешивается в работу. Бесполезная суета или волнение, ажиотаж, особенно вокруг деталей процесса, и несвоевременная забота о мелочах — отличительный признак суетливой натуры — часто идут рука об руку с такими натурами, которые бывают раздражительными и легко выходят из равновесия. Уинстон Черчилль, преемник премьер-министра Энтони Идена, был в этом смысле суетливым человеком. Он полагал, что трудно делегировать сверх того, что требует система. Если он поручал что-то выполнить, то он постоянно звонил несчастному министру, как днем, так и ночью, сверх меры отрывая подчиненного и заставляя любого компетентного подчиненного заниматься пустяками. Он, безусловно, не был вполне уравновешенным человеком. Не стоит удивляться, что Черчилль накануне своего ухода в отставку высказался, что Идеи не работал так много, будучи премьер-министром. Но было уже слишком поздно.

Решающая важность создания и поддержания климата доверия в современных организациях в настоящее время должна быть достаточно ясна. Безусловно, делегирование не может работать должным образом там, где нет взаимного доверия, основанного на личной и профессиональной честности. Доверие — это кислород в человеческих взаимоотношениях. Конечно, вы должны заслужить доверие своими способностями и сотрудничеством, вашей надежностью и преданностью делу. Но доверие, которое вам оказывается, не дается пожизненно, оно может быть вами растрачено, если вы будете часто ошибаться.

«Доверие рождает доверие», — гласит одно старое римское изречение. Делегирование как оказание доверия будет рождать ответное доверие. Оно также рождает внутреннюю уверенность в делегате. Поэтому важной частью работы любого лидера является стремление к созданию климата доверия в любой организации, где он работает. Полезно помнить, что люди часто гораздо лучше на самом деле, чем они думают о себе, и всегда ответят на обращение — эта информация идет из достоверных источников.

Однажды не оправдав доверия, трудно потом восстановить его до первоначального уровня. Поэтому для вас лучше всего поддерживать его на соответствующей высоте. Самый лучший способ сделать это — всегда говорить правду, одну только правду, поскольку правда и доверие — родные сестры. Старший коллега сказал о лорде Томсоне: «Его наиболее запоминающимся качеством была инстинктивная привычка говорить правду. Его сила, а он обладал большой силой, особенно в смутные времена, позволяла ему испытывать удовлетворение тогда, когда он говорил правду, в то время как для других людей более предпочтительным было бы тешить себя иллюзиями. Он всегда обращался лицом к действительности и всегда полагал, что он сможет сделать хороший бизнес в тех реальных условиях, с которыми он столкнулся». Такая целостность является золотым качеством лидерства.

ПРИМЕР УСПЕШНОГО ДЕЛЕГИРОВАНИЯ РАБОТЫ Томсон, хозяин Флит-стрит, знал, как делегировать. В выдержке из своей книги «Далеко после моих шестидесяти», своей автобиографии, он описывает свою философию, связанную с делегированием, и то, как он применял ее на практике: Мы соблюдали достаточную осторожность в отношении необходимости диверсификации, и в публикациях Томсона не говорилось, что мы должны тратить время на это… мы увидели Гордона Брантона, отъезжающего в Австралию взглянуть на некоторые торговые и технические периодические издания. Я помню, как он зашел ко мне повидаться перед отъездом. «Что вы хотите, чтобы я сделал со всем этим?» Он еще оставался новичком после всего этого. «Не хотите ли вы получить обзор по факсу или предпочтете подождать до тех пор, пока я вернусь и доложу вам?» "Вы будете иметь в своем распоряжении полмиллиона в банке, — сказал я. — Если вы найдете что-то подходящее, то покупайте». Это был мой путь: я всегда доверял своим исполнителям. Я полагал, что они смогут вести дела лучше всего, так же. как вел их я, если не еще лучше, и я всегда старался избежать ошибки обманывать самого себя вопреки… Человек должен только знать, как подбирать своих исполнителей, он должен знать, как делегировать права. Отсутствие этих способностей показывает не только, что человек не доверяет самому себе, но также и отсутствие веры и неуверенность в собственном суждении. Многие деловые предприятия, за которыми я наблюдал в течение своей жизни, прекращали свою деятельность именно по этой причине. Человек, который не может делегировать другим, лишает себя времени и энергии, чтобы сконцентрировать свои силы на важных проблемах. Вследствие этого он неспособен принять решение, которое будет действенным, безотлагательным и эффективным. Я также нашел, что вполне окупается система, при которой исполнитель получает право на доверие в начале своей работы со мной. Гордон быстро и весьма успешно повел дела в Австралии и приобрел для нас права на ряд периодических изданий…»

Делегирование, безусловно, заключает в себе определенную долю риска, который тем не менее может быть оценен. Обычная практика менеджмента весьма справедливо пытается уменьшить предельный риск от принятия решений. Не заслуживают похвалы риски, которые принимаются ради рисков же. Но предельное уменьшение риска для обеспечения безопасности, может привести к излишней величине централизации и к дальнейшему наращиванию бюрократических тенденций в большой организации. Разумный руководитель принимает во внимание риск при делегировании и его последствия, но альтернативные решения в долговременном плане могут привести к еще большим издержкам и нанести большой ущерб.

Вы можете удивиться, узнав, как Томсон прореагировал бы, если бы Брантон потерпел фиаско в Австралии. Позднее в книге будет рассказана история, которая предполагает возможный ответ. Редактору ведущей британской газеты, издаваемой Брантоном, было предложено издать дневники Бенито Муссолини. После того как была заплачена шестизначная сумма, было проведено исследование, которое показало, что дневники были подделкой. Томсон вспоминал:

«Я был в комнате Гордона и спросил: «Какие новости?» — когда он ответил мне. Это была весьма солидная сумма, которая улетела вместе с человеком, передавшим дневники. Томсон вспомнил, что затем я сказал: «Сколько бы мы заработали, если бы напечатанные дневники были подлинными?»
Он ответил мне — это была бы публикация века.
«Хорошо, — сказал я, — следовало воспользоваться этим шансом».
Затем я спросил его, как он посмотрит на то, чтобы оплатить моему водителю сверхурочную работу, когда он отвозит меня домой по вечерам. Будет ли это необходимо и справедливо?»

Интересно себе представить, что бы сказал Томсон (он еще был жив и был владельцем газеты «Санди тайме») в 1983 году, когда он повторил ту же самую ошибку с так называемыми дневниками Гитлера…

В отличие от многих руководителей организаций Томсон сопротивлялся искушению стать пассажиром, дающим водителю советы, как вести машину. В его команде всегда была сильно развита самодисциплина. Решения, как главные, так и второстепенные, принимали те, кому он доверял. Его исполнительный директор в Лондоне Гордон Брантон и другие близкие к нему сотрудники осознавали всю ответственность быть менеджером в организации Томсона. хотя некоторые из них могли бы достичь больших финансовых успехов, заняв посты в других организациях; он не был щедрым работодателем. Как мы уже видели, он оставался с ними даже тогда, как иногда случалось, когда они принимали неправильные решения, доказывая, что неправильные решения были приняты по вполне разумным причинам. В таких случаях от него не исходило ни одного слова упрека.

Истинный лидер предпринимательства будет ожидать, что другие будут действовать как предприниматели, и поддержит их, если их действия не являются рискованными. Он вселяет в сотрудников уверенность, что в большей степени они сами могут сделать себя счастливыми. «Моя идея счастья, — говорил лорд Томсон, — заключается в том, что счастье доступно всем, нужно только воспользоваться предоставленными вам возможностями».

Поскольку Томсон делегировал, он всегда мог найти время, даже во времена самых тяжелых проблем и кризисов, для рассмотрения других менее значимых вопросов, и он мог переключить свое мышление для того, чтобы вместе с вами обсудить различные перспективы.

Последнее по счету, но не по важности: с помощью делегирования Томсон давал возможность менеджерам вырасти и как специалистам, и как администраторам. Сэр Гордон Брантон стал президентом Международной Томсоновской организации, сменив на этом посту самого Томсона, в свой черед доказав, что он является выдающимся лидером бизнеса.

· Делегирование начинается с глубокого ощущения значимости и ограниченности вашего собственного времени. От этого происходит огромное желание сосредоточить свои силы на приоритетных задачах, на той работе, которую только вы можете сделать, а все остальные дела делегировать. Такая стратегия позволяет вам высвободить время для осмысления ситуации, планирования и эффективных действий.

· Делегирование не означает отречения. Некоторую степень контроля необходимо сохранять. Чем больше подчиненный заслуживает доверия, тем меньший контроль над ним требуется.

· Менеджеры часто жалуются, что им не хватает времени, когда их подчиненным не хватает работы.

· Делегирование наиболее рутинных и прогнозируемых видов работ — это только первый шаг. Давая людям власть принимать решения и действовать вместо себя в определенных сферах деятельности, вы переходите к следующему шагу. Этот переход не всегда легкий. Он требует смелости, рассудительности и доверия к другим, поскольку в конечном счете вы отвечаете за все, что они сделают.

· Исключительные задачи — те, которые являются абсолютно насущными и которые только вы можете выполнить в срок и на уровне, отвечающем необходимым стандартам, — такие задачи не могут быть делегированы. Речь не идет о тех задачах, где требуется конфиденциальность или особенная восприимчивость. Новые, неопределенные или плохо определенные задачи также не подходят для делегирования, поскольку подчиненные потратят слишком много времени и усилий как для принятия решения, так и для выполнения самой задачи.

· Вам следует делегировать некоторые из ваших «позиционных» прав вашим подчиненным, подбирая задачи, которые вы можете поручить им. Но они, как и вы, должны в большей степени полагаться на авторитет знания и авторитет личности, чтобы получить подобную работу для выполнения. Давая подобную работу подчиненным, вы увеличиваете их знание и развиваете их доверие.

· Делегирование — это великий мотиватор: оно обогащает труд, увеличивает производительность труда и способствует росту морали в коллективе.

«Вы никогда не будете иметь так много прав, как тогда, когда вы начнете отдавать эти права другим»

ГЛАВА 11. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВРЕМЕНИ, ОТВЕДЕННОГО ДЛЯ ДРУГИХ ДЕЛ

Стеклянная бутылка и картонный ящик могут быть использованы неоднократно. Почему нельзя подобным же образом использовать время? Безусловно, время во многих отношениях не похоже на эти ресурсы. Но вы сможете получить обратно часть времени из массы отрезков времени, распоряжаясь этими отрезками и теми запасами времени, которые теряются тогда, когда в эти небольшие отрезки вы не можете заниматься основными делами.

Назначенное время — это то время, которое вы определили для выполнения конкретных дел. Есть рутинные дела, которые мы должны делать, и места, где мы должны быть: они отнимают массу нашего времени. Цель этой главы — изложить некоторые мысли об использовании перерывов, возникающих во время выполнения этих назначенных дел.

Во многих таких ситуациях есть периоды, когда вы действительно не можете выполнять ту работу, которой вы отвели время: попытайтесь сэкономить минуты или даже часы, когда вы заняты ожиданием или вы не полностью заняты.

Например, лицо, которое вы ожидаете, опаздывает, или ваш автомобиль еще не готов после технического обслуживания в гараже, или вы должны сидеть, ожидая приема в офисе, вращая пальцами. Или стоматолог, нарушающий план своей работы и оставляющий вас рассматривать в приемной кучу невзрачных журналов. Если вы являетесь мастером в управлении временем, вы сделаете все возможное, чтобы с пользой потратить эти потенциально потерянные минуты.

Например, нынешнее время — это век путешествий. Вы можете путешествовать постоянно. Путешествия предоставляют массу возможностей для сбережения времени. Ожидания в аэропорту или на железнодорожном вокзале могут рассматриваться как неизбежное зло. Вы можете, чтобы не терять время, написать письмо или почитать книгу. Становитесь сторожем на часах!

Более полное использование назначенного времени является проблемой каждого дня. Рассматривайте этот вопрос как таковой. Представьте себе, что система будет играть против вас, все будет устроено таким образом, чтобы вы теряли время. Постарайтесь противостоять такой системе. Попытайтесь достичь небольших побед уже сегодня.