Часть II Организация 7 страница

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Координация и совместное изучение проблем с привлечением специалистов из трех-четырех ведомств является единственным способом избежать наложения рабочих заданий, возникновения трений и трудностей».

Проведение организационного мониторинга

Еще в начале своей управленческой карьеры Черчилль пришел к выводу, что организационный инжиниринг не заканчивается формированием организационной структуры. Это всего лишь первый этап, после которого необходимо проведение постоянного мониторинга для выявления и своевременного устранения всевозможных сбоев. При этом нередки были случаи, когда при обнаружении целой серии цепля щихся друг за друга организационных проблем Черчилль решал вопрос кардинально, заменяя одну структуру другой. Так, например, произошло в декабре 1940 года, когда премьер упразднил производственный комитет – «огромное, аморфное и совершенно неэффективное формирование» (как выразился один из помощников Черчилля) – и создал на его месте два комитета с упрощенными структурами.

«Новый производственный комитет представлял собой небольшое формирование из трех членов: министра снабжения, министра труда и министра торговли, – отмечает полковник Ян Джейкоб. – Председателем комитета был назначен министр труда. Также был создан новый комитет импорта. В его состав во шли министр снабжения, министр торговли и министр продовольствия. Этот комитет должен был обеспечить более эффективное выполнение программы по импорту товаров, которая последнее время давала сбои. Также в задачи комитета импорта входило налаживание координации при разгрузке портов и транспортировке грузов из портов в пункты назначения» [609].

При проведении мониторинга Черчилль не только отслеживал вопросы организационной структуры, но и проверял принятые процедуры. Например, в бытность министром внутренних дел, проанализировав существующий процесс оформления преступников, он обнаружил, что все люди, доставляемые в полицию, проходят через одинаковую процедуру: дактилоскопия, фотографирование и запись в базу данных. Черчилль нашел эту систему неэффективной. Он предложил ввести градацию преступников по степени совершенных преступлений и уже в зависимости от нее усложнять или, наоборот, упрощать процедуру их оформления [610].

Все описанные в этой главе принципы позволили Черчиллю формировать слаженно работающие организационные структуры, которые были эффективны при достижении намеченных целей и реализации принятых решений. В следующей главе мы остановимся непосредственно на типах организационных структур, которые британский политик использовал в своей управленческой деятельности.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: при проведении мониторинга Черчилль не только отслеживал вопросы организационной структуры, но и проверял принятые процедуры.

Глава 12. Организационная структура

От координации к адаптивной структуре

В 1919 году Черчилль выступил с предложением объединить три военных ведомства – Министерство военно-воздушных сил, Адмиралтейство и Военное министерство – в одно: Министерство обороны. Это было непростое решение, которое следует рассматривать в двух плоскостях. С одной стороны, политик преследовал личные интересы, позиционируя себя на место главы нового образования. С другой стороны, создание общего министерства было рациональным решением с точки зрения менеджмента.

Во-первых, объединение трех министерств привело бы к значительному сокращению аппарата, а следовательно, и расходов на их содержание. Принимая во внимание, что Первая мировая война завершилась, а нового военного конфликта не приходилось ожидать, даже по самым пессимистичным оценкам, еще лет десять, сокращения в военной сфере были более чем благоприятны для государственной казны, у которой и без того хватало проблем в послевоенном обустройстве страны.

Во-вторых, слияние трех ведомств полностью соответствовало представлениям Черчилля о великой силе координации. До этого все три министерства отстаивали свои интересы, что приводило к постоянным трениям при распределении ограниченных ресурсов. При создании же Министерства обороны эта проблема хотя и продолжала иметь место, но приводила уже не к столь неприятным последствиям.

Со своими предложениями Черчилль обратился к первому министру короля Дэвиду Ллойд Джорджу:

«На повестке дня несколько вопросов. Необходимо:

а) определить обязанности сухопутных войск, флота и авиации на следующие пять или десять лет. Также необходимо определиться, за что они будут отвечать;

б) обсудить с экспертами, какие мероприятия и средства необходимы, чтобы они могли справиться с возложенной на них ответственностью;

в) выделить и распределить необходимые финансовые ресурсы.

Но все эти вопросы нельзя решать, пока не будет определено, либо вы возглавите длинные и запутанные разбирательства споров и проблем, имеющихся между тремя родами войск, либо вы поручите это министру обороны, который напрямую будет работать с вами и с Казначейством» [611].

После продолжительных размышлений и консультаций с Черчиллем и другими британскими политиками Дэвид Ллойд Джордж откажется создавать единое Министерство обороны. На тот момент Британия просто оказалась не готовой к предложениям нашего героя, который опередил свое время на сорок пять лет. Только в 1964 году, при Александре Дуглас-Хьюме, будет создано полноценное Министерство обороны, объединившее Военное министерство, Министерство авиации, Министерство военно-воздушных сил и Адмиралтейство. В 1971 году в Министерство обороны также вошло Министерство военно-воздушного снабжения.

Что касается Уинстона Черчилля, то он от своей идеи с Министерством обороны не откажется. В мае 1940 года, став премьер-министром, он создаст указанное ведомство, назначив себя его руководителем. Однако это уже будут совершенно другие условия и совершенно другое министерство.

В предыдущей главе, посвященной ответственности, было показано, что одно из условий эффективного делегирования состоит в точном определении властных полномочий. В качестве примера был рассмотрен эпизод определения Черчиллем полномочий для министра военного производства. Черчилль часто прибегал к подобной практике, определяя полномочия и зоны ответственности при делегировании рабочих заданий. Однако он поступал так отнюдь не всегда. В некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия. Что это были за случаи и что давала подобная свобода? Прежде чем ответить на эти вопросы, совершим сначала небольшой экскурс в историю менеджмента.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в некоторых случаях британский политик считал, что для повышения эффективности будет лучше не детализировать полномочия.

Первые организационные структуры, которые применялись в теории управлении, получили название механистических структур. В их основе лежала теория бюрократии, разработанная немецким социологом Максом Вебером в 1900-х годах. Для механистических структур характерны высокая специализация рабочих заданий, жесткая департаменализация, развитая иерархия управления, высокий уровень формализации с наличием огромного количества правил и всевозможных предписаний, а также ограниченный информационный обмен между сотрудниками.

Американский социолог, почетный профессор Колумбийского университета Роберт Кинг Мертон в процессе своих исследований выявил ряд серьезных недостатков, присущих механистическим структурам. По его мнению, «трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач, выполнение запросов других подразделений этой организации, а также взаимодействие с клиентами и общественностью. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно тщательный поиск альтернатив начинает сокращаться. Клиенты и общественность могут ощущать неадекватность реакции на их потребности, поскольку все их проблемы будут решаться в соответствии с установленными правилами, процедурами и нормами. Если сотрудникам бюрократических организаций указывают на неадекватность их действий, они, защищаясь, ссылаются на соответствующее правило или инструкцию. Это, в свою очередь, легко может испортить взаимоотношения с клиентами или общественностью» [612].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизированных правил, процедур и норм, обеспечивающих надлежащее выполнение сотрудниками своих задач».

Профессор Роберт Кинг Мертон

В начале 1960-х годов многие организации столкнулись в своей деятельности с тем, что описанные Мертоном недостатки механистических структур стали превышать их достоинства. Обычно это были компании, работающие в высокотехнологичных и наукоемких отраслях, внешняя среда для которых характеризуется высокой степенью подвижности. Длинные цепочки команд и жесткое закрепление полномочий привели к тому, что организации оказались неспособны эффективно реагировать на происходящие изменения. Они напоминали тяжелое артиллерийское орудие, у которого время наведения настолько велико, что к моменту выпуска снаряда цель уже успевает скрыться за горизонт.

Именно в этот период начались разработки новых типов организационных структур, которые за свою приспособленность к внешним изменениям получили название адаптивные или органические. Отличительными особенностями таких структур стало отсутствие жесткой стандартизации при определении рабочих заданий и повышение степени участия сотрудников в процессе принятия управленческих решений.

Безусловно, Уинстон Черчилль ничего не слышал об адаптивных организационных структурах. Однако на интуитивном уровне, возглавив в 1940 году коалиционное правительство, он понимал, что ему придется работать в совершенно новых условиях, а для этого потребуется внести серьезные изменения в существующую систему управления.

Во-первых, согласно принципу соответствия – в связи с возложенной на него всеобщей ответственностью за все политические и военные решения британского правительства – Черчилль рассчитывал получить высшие полномочия как в политической, так и в военной сферах.

Во-вторых, в связи с тем, что перед британской армией стояли небывалые по масштабу и степени серьезности задачи, а также учитывая острую нехватку ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей, Черчилль считал недопустимым проявление эгоистичных интересов со стороны различных родов войск. Все оказались в одной лодке, и грести следовало в одном направлении. А для того чтобы эта слаженность не осталась на бумаге и воплотилась в жизнь, необходимо было создание эффективного механизма координации сухопутных войск, военно-воздушных сил и военно-морского флота, о чем Черчилль говорил еще за двадцать лет до означенных событий.

В-третьих, ввиду высокой турбулентности внешней среды, система управления должна была, по мнению британского премьера, синтезировать жесткий контроль и гибкость.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: ввиду высокой турбулентности внешней среды, система управления должна была, по мнению британского премьера, синтезировать жесткий контроль и гибкость.

Черчилль нашел единое решение, удовлетворяющее всем трем условиям. Он создал новое ведомство – Министерство обороны – и назначил себя его главой. Благодаря совмещению должностей ему удалось сосредоточить в своих руках такую власть, какой не обладал ни один британский государственный деятель со времен лорда-протектора Оливера Кромвеля. Будучи премьер-министром, Черчилль полностью контролировал все политические вопросы. Став министром обороны, Черчилль также наделил себя высшими полномочиями и в военной сфере. Спустя годы он напишет, что благодаря совмещению двух постов он «получил возможность осуществлять всеобъемлющее руководство почти всеми аспектами военных действий. Такой метод руководства был принят потому, что каждый понимал, насколько близко мы находились от смерти и полного краха. Близка была не только смерть каждого из нас – это общий удел человечества, – но под угрозой находилось нечто несравненно более важное – само существование Британии, ее миссия и ее слава» [613].

Как министр обороны, Черчилль смог беспрепятственно координировать работу трех военных ведомств. Принимая во внимание, что была война и решение военных вопросов имело первостепенное значение, он не стал объединять сухопутные войска, военно-воздушные силы и военно-морской флот под эгидой одного министерства. Он решил осуществить координацию трех родов войск автономно, через доверенных лиц. К ним относились генерал-майор Гастингс Исмей, зять Черчилля Данкен Сэндис, а также близкий друг политика бизнесмен Оливер Литтелтон. Исмей выступал связующим звеном между премьер-министром и комитетом начальников штабов, Сэндис стал «специальным посредником» для взаимодействия с внутренними войсками и противовоздушной обороной, Литтелтон обеспечил связь со «всей областью военного производства» [614].

Также Черчилль сознательно решил не формировать в Министерстве обороны полноценный аппарат. «У меня никогда не было намерений преобразовать аппарат министра обороны в отдельное министерство, – комментировал он. – Существовало, однако, активно действовавшее под личным руководством премьер-министра военное отделение секретариата военного кабинета, которое в довоенные годы являлось секретариатом комитета имперской обороны. Во главе его стоял генерал Исмей. Главными его помощниками были полковник Холлис и полковник Джейкоб, а штат состоял из специально подобранных молодых офицеров, представлявших все три вида вооруженных сил. Этот секретариат стал штабом ведомства министра обороны» [615].

Согласно генералу Исмею, секретариат Министерства обороны выполнял четыре основные функции.

Во-первых, он держал Черчилля в «тесном контакте со всеми важными начинаниями министерств и других структур, занимающихся вопросами обороны».

Во-вторых, секретариат отмечал все дела, которые «требовали особого внимания» со стороны премьер-министра.

В-третьих, сотрудники секретариата должны были следить, чтобы инструкции Черчилля «выполнялись, и не было простоя».

В-четвертых, когда к решению какой-либо проблемы привлекалось несколько ведомств, секретариат должен был выступить между ними связующей нитью [616].

При этом основной приоритет для Черчилля как министра обороны заключался в его непосредственном взаимодействии с комитетом начальников штабов, который контролировал все военные действия, получая одобрение у британского премьера и военного кабинета.

В основном Черчилль не присутствовал лично на заседаниях комитета. Каждый день он получал подробный отчет обо всех обсуждениях от генерала Исмея. Исмей также согласовывал с премьером решения, требующие личного участия премьера. Иногда Черчилль поддерживал принятые решения, не собирая начальников штабов. В тех случаях, когда он хотел обсудить какие-то вопросы, организовывались дополнительные встречи со штабистами. В первые годы премьерства Черчилля на эти встречи приглашались также члены военного кабинета. Однако со временем последние стали посещать совместные заседания все реже и реже, оставляя вопросы ведения боевых действий премьер-министру и комитету начальников штабов.

Непосредственное взаимодействие между Черчиллем и комитетом начальников штабов позволило британскому руководству принимать оперативные решения, быстро реагируя на изменения в окружающей среде. «Это было потрясающее взаимодействие, – вспоминает полковник Ян Джейкоб. – Из-за своего драчливого характера премьер постоянно требовал действий. Поэтому ему необходимо было иметь способный и сильный штаб. Таким штабом для него стали британские начальники штабов. Уинстон постоянно генерировал множество идей. Он был уникальным стимулом, драйвом. Штабисты же превращали идеи премьера в последовательную военную политику и составляли планы, исходя из имеющихся ресурсов» [617].

...

ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Это было потрясающее взаимодействие. Из-за своего драчливого характера премьер постоянно требовал действий. Уинстон постоянно генерировал множество идей. Он был уникальным стимулом, драйвом. Штабисты же превращали идеи премьера в последовательную военную политику и составляли планы, исходя из имеющихся ресурсов».

Ян Джейкоб

И наконец, третье, пожалуй, самое важное новшество, которое Черчилль ввел при создании Министерства обороны, относилось к полномочиям. Как премьер-министр Черчилль должен был определить обязанности министерства. Однако он этого делать не стал.

– Мы должны быть очень внимательны, чтобы не указывать слишком точно наши полномочия, – сказал он своему заместителю генералу Гастингсу Исмею.

Спустя годы, вспоминая эту фразу, Исмей заметит:

«Мы их и не указывали, при этом вся система работала просто восхитительно» [618].

В своих мемуарах Черчилль напишет:

«Конституция, говорил Наполеон, должна быть короткой и туманной. Я старался не определять точно свои права и обязанности. Я не просил у короля или у парламента каких-либо особых полномочий» [619].

Этой же практики Черчилль придерживался и с военным кабинетом. На конференции «большой тройки» в Тегеране Гарри Гопкинс заметит по этому поводу:

«Я очень долго и глубоко изучал британское законодательство – и обнаружил, что деятельность военного кабинета, его полномочия и состав нигде конкретно не определены. Я пришел к выводу, что полномочия военного кабинета означают именно то, что Уинстон Черчилль хочет, чтобы они означали в каждый конкретный момент» [620].

Черчилль сознательно отказался конкретизировать свои обязанности. Это оставляло ему больше места для маневра в политических баталиях и позволило значительно оптимизировать управленческий процесс.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль сознательно отказался конкретизировать свои обязанности. Это оставляло ему больше места для маневра в политических баталиях и позволило значительно оптимизировать управленческий процесс.

Сформировав Министерство обороны, британский политик фактически сделал первый шаг на пути к адаптивной организации. В условиях перманентного кризиса и высокой степени неопределенности окружающей среды Черчилль сумел создать эффективный инструмент контроля над военными действиями и претворением в жизнь органичных, последовательных и, главное, оперативно реагирующих на внешние изменения управленческих решений.

Проектные организации

10 сентября 1939 года британское торговое судно «Магдапур» подорвалось на мине около побережья Суффолка. 18 и 24 сентября на минах подорвались еще два судна – «Город Париж» и «Фрина». Во всех трех случаях взрывы произошли при «обстоятельствах, которые не имели должного объяснения» [621].

Новый тип мин представлял серьезную угрозу для британского судоходства, а следовательно, и всего материально-технического и продуктового снабжения Туманного Альбиона. Черчилль понимал, что для скорейшего разрешения возникшей проблемы необходимо привлечение разнопрофильных специалистов. Обычно в таких случаях он прибегал к созданию временных организационных структур – комитетов. Вновь созданный комитет должен был изучить оружие противника и найти соответствующие контр меры.

Первое заседание нового комитета состоялось 8 октября 1939 года. Ученым быстро удалось установить, что мины приводятся в действие магнитным полем кораблей. Однако поиск противоядия потребовал дополнительных исследований, времени на которые не хватало катастрофически. Пока британские специалисты вели разработки, от магнитных мин пострадали еще восемнадцать судов. 22 ноября Черчилль предложил активизировать усилия, создав «специальную группу», которая должна была собрать все данные у моряков, выживших в кораблекрушениях, и в минимально возможный срок приступить к практическим экспериментам [622].

Вечером этого же дня британским специалистам улыбнулась удача.

«Между 9 и 10 часами вечера постовые заметили, что какой-то немецкий самолет сбросил в море близ Шуберинесса крупный предмет на парашюте, – вспоминал Черчилль. – В этом районе у берега большие илистые участки, которые обнажаются при отливе, и мы тотчас поняли, что, какой бы это ни был предмет, мы сможем осмотреть и, возможно, даже извлечь его, когда вода спадет. Такой случай нельзя было упускать. В тот же вечер в Военно-морское министерство вызвали двух высококвалифицированных офицеров, Уври и Льюиса, из военно-морской лаборатории на корабле „Вернон“, которая занималась разработкой подводного оружия. Адмирал Паунд и я побеседовали с ними и выслушали их планы. В половине второго ночи они уже ехали на автомашине в Саут-Энд для выполнения опасного задания по вылавливанию предмета. Еще до рассвета 23 ноября, в кромешной тьме, с помощью сигнального фонаря они нашли мину в 500 ярдах от высшей линии прилива, но, так как в это время прилив уже начался, им удалось лишь осмотреть ее и провести подготовку к тому, чтобы заняться ею во время следующего отлива.

Эта важнейшая операция была предпринята в начале дня, и к этому моменту было установлено, что недалеко от первой мины в иле лежит вторая. Уври вместе со старшиной Болдуином занялись первой миной, в то время как их коллеги Льюис и матрос Вирнкомб ожидали на безопасном расстоянии на случай неполадок. После каждой заранее намеченной операции Уври сигнализировал Льюису, чтобы тот мог воспользоваться его опытом при обезвреживании второй мины. В конце концов потребовались объединенные усилия всех четырех человек для работы над первой миной. Их искусство и преданность делу были вознаграждены сторицей. В тот же вечер Уври явился со своими людьми в Военно-морское министерство и рапортовал, что мина извлечена в целости и находится на пути в Портсмут для детального осмотра. Я принял их восторженно. Собрав восемьдесят или сто офицеров и чиновников в нашем самом большом зале, я попросил Уври рассказать всю историю этой взволнованной аудитории, которая хорошо понимала, что здесь поставлено на карту» [623].

Эта встреча началась в одиннадцать часов вечера в кинозале Адмиралтейства.

– Я был очень напуган, – вспоминает Льюис, – я еще никогда не видел столько адмиралов и капитанов в своей жизни [624].

По ходу рассказа Льюиса Черчилль постоянно задавал наводящие вопросы:

– Вы трогали мину руками?..

– Был ли к мине прикреплен какой-нибудь парашют?..

– Где находится заряд?..

– Где находится запал?..

Когда Льюис ответил на эти вопросы, Черчилль опять взял слово:

– Итак, вы расчленили этого монстра, разобрали его на кусочки и сейчас можете спокойно их обследовать.

Немного помяв сигару во рту, глава Адмиралтейства обратился к Льюису:

– Теперь вы способны определить, как появилось это чудовище?

– Надеюсь, что да, – ответил молодой человек. Было уже за полночь. Подытоживая совещание, Черчилль сказал:

– Мы получили первое вознаграждение за наш труд, и нам всем следует воздать должное лейтенанту-коммандеру Льюису и его коллеге лейтенанту-коммандеру Уври [625].

Без преувеличения можно сказать, что попадание к англичанам двух мин сыграло ключевую роль в этой истории. «С этого момента наше положение полностью изменилось, – признает сам Черчилль. – Мы тотчас получили возможность применить результаты предыдущих исследований для разработки практических мероприятий по борьбе со специфическими особенностями этой мины. Все силы военно-морской науки были пущены в ход, и вскоре наши опыты стали давать практические результаты. Мы работали сразу по всем направлениям. Сначала были разработаны активные способы борьбы: новые методы траления и детонации запальных приспособлений. Затем – пассивные оборонительные меры для всех судов, движущихся по непротраленным или плохо протраленным каналам. Для этой второй цели была разработана чрезвычайно действенная система размагничивания судов путем опоясывания их электрическим кабелем. Эту систему немедленно применили на судах всех типов» [626].

Благодаря умелой организации Адмиралтейство смогло быстро справиться с новым оружием вермахта. Безусловно, свою роль в этой борьбе сыграл и счастливый случай. Не зря ведь говорят, что везет сильнейшим. Британские ученые были готовы к такому подарку. Не теряя ни минуты, они тут же пустили его в дело, быстро добившись практических результатов. 25 декабря Черчилль доложил премьер-министру Невиллу Чемберлену о «несомненном успехе», достигнутом в противодействии магнитным минам. «Размагничивание торговых и боевых кораблей представляет собой простой, быстрый и не очень дорогой процесс, – отмечал военно-морской министр, – так что можно с полной уверенностью заявить – опасность магнитных мин скоро не будет стоять у нас на пути» [627].

По мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Этому способствовало два фактора: во-первых, к работе в комитетах он привлекал, по его же собственным словам, «высококвалифицированных» специалистов, во-вторых, комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями. В современной теории менеджмента подобные структуры, направленные на решение каких-либо конкретных задач, получили отдельное название – проектные организации.

Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности комитетов, Черчилль, тем не менее, всегда отдавал себе отчет в том, что их возможности небезграничны. Более того, большинству комитетов присуща нерешительность. Или, как выразился однажды сам Черчилль, «максимум исследований, минимум действий» [628].

В одном из своих меморандумов, еще в бытность первым лордом Адмиралтейства в 1912 году, Черчилль отмечал, что «очень важно избегать следу ющей последовательности действий – обнаружение проблемы, решимость справиться с ней, формирование комитета, который бы ее изучил и нашел средство избавления от проблемы, поиск указанного средства, решение его применить, всевозможные обсуждения с людьми, которые выразили возражения против его применения, решение отложить использования средства, новое решение, – лучше забыть вообще о найденном средстве и свыкнуться с проблемой» [629].

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: по мнению Черчилля, использование комитетов позволяло обеспечить одновременно быстроту и высокое качество при достижении поставленных целей. Также комитет позволял повысить степень горизонтальной координации между разными функциональными подразделениями.

По мнению британского политика, основная причина подобной нерешительности проистекает из-за боязни взять на себя ответственность за конкретное решение.

– Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? – спросил однажды Черчилль у Гарольда Макмиллана и сам же дал ответ: – Вы получите совокупность их страхов [630].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Что вы получите, если соберете вместе самого храброго моряка, самого бесстрашного летчика и самого отважного солдата? Вы получите совокупность их страхов».

Когда в присутствии Черчилля хвалили начальников штабов, он иногда замечал:

– Их работа не всегда идеальна. Они принимают слабые и неуверенные решения. В основе их решений лежит не решительность, а колебания [631].

Прекрасно сознавая, что этот алгоритм характерен для большинства комитетов, Черчилль всегда строго следил за их численностью и качеством выполняемых работ. Став премьер-министром, он писал секретарю кабинета сэру Эдварду Бриджесу:

«Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить – либо путем упразднения, либо путем объединения» [632].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я уверен, что у нас слишком много всевозможных комитетов, которые не приносят никакого значимого результата. Число комитетов следует сократить – либо путем упразднения, либо путем объединения».

Из записок У. Черчилля своим подчиненным

В конце 1940 года Черчилль занялся поставками из США и связанными с этим формированиями. «Прошу предоставить мне перечень всех делегаций, которые мы отправили для работы в США», – обратился он к своим помощникам [633]. Выяснилось, что организовано одиннадцать делегаций, большинство из которых погрязли в бюрократической волоките, а те, кто что-то делал, дублировали работу друг друга. Премьер предложил упразднить все делегации, а на их месте создать комитет британских поставок с конкретными задачами и упрощенной структурой.

Для того чтобы минимизировать приведенные выше недостатки, Черчилль придерживался при работе с комитетами трех правил.

Во-первых, при формировании комитетов он соблюдал уже знакомый нам принцип усиления ответственности. Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль старался формировать комитеты из представителей исполнительной власти, людей, которые несли ответственность за конкретные процессы.

Дата добавления: 2015-06-27