Часть III Принятие управленческих решений 5 страница

Как правило, Черчилль осуществлял манипуляцию, придерживая достоверные и уникальные сведения. Общественности или коллегам сообщалась лишь та часть информации, которую он считал достаточной, чтобы склонить людей к своей точке зрения.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль осуществлял манипуляцию, придерживая достоверные и уникальные сведения. Общественности или коллегам сообщалась лишь та часть информации, которую он считал достаточной, чтобы склонить людей к своей точке зрения.

Например, в первые месяцы Второй мировой войны, будучи главой Военно-морского министерства, Черчилль с завидной периодичностью стал выступать по радио, сообщая британскому народу о положении дел на море. Эти выступления совпали с серьезными потерями, которые понес флот Его Величества, так что первому лорду Адмиралтейства пришлось приложить весь свой талант оратора, чтобы отвратить гнев общественности от своего ведомства. Не забыл Черчилль прибегнуть и к манипуляции, вставив в текст своих выступлений бравурные фразы, типа: «Я нисколько не сомневаюсь, что мы обратили в пух и прах решимость и силу немецкого подводного флота».

Что же касается истинного положения дел, то оно было далеко не так оптимистично. Утверждения Черчилля, что в ходе военных действий удалось потопить половину подводных лодок, которыми вермахт располагал на момент начала войны, а организация немецкого производства в этом вопросе якобы оставляет желать лучшего, имели мало общего с информацией, полученной секретными службами.

Премьер спокойно относился к этому несоответствию. Он потребовал, чтобы все данные военно-морской разведки направлялись только трем людям: ему, первому морскому лорду и заместителю начальника военно-морского штаба. Если же говорить о сведениях для более широкого круга лиц, то их следовало тщательно отбирать и прежде чем передавать кому-либо – получать одобрение у нашего героя [807].

«Черчилль имел полное моральное право вести себя подобным образом, – считает британский специалист по истории секретных служб Дональд Маклахлен. – Военно-морской флот был единственным родом войск, который принимал на тот момент активное участие в военных действиях, и моряки не должны были быть обескуражены от числа потерь. Это было очень важно, чтобы нация ощущала наличие действий, успеха, достижений» [808].

Другим не менее характерным примером использования информации можно считать угрозу вторжения немецких войск на территорию Туманного Альбиона, так называемую операцию «Морской лев». Основываясь на данных секретных служб и информации, полученной во время фоторекогносцировок, Черчилль уже в июле 1940 года начал склоняться к мнению, что Гитлер не будет форсировать Ла-Манш. Несмотря на свои предположения, он не стал делать публичных заявлений на эту тему. Как не стал и мешать развитию кампании по формированию ополчения. По мнению премьера, подобная активность была полезна для британцев. Она позволяла держать людей в тонусе, сохранять боевой дух и частично разгрузить армию.

В своем поведении Черчилль руководствовался также и политическими мотивами. Причем это в равной степени относилось и к ситуации внутри страны, и к положению дел за ее пределами. К внутренним факторам можно отнести недоверие к Черчиллю членов Консервативной партии. Играя же на угрозе вторжения, ему удалось сохранять единство и с каждым днем еще более упрочнять свое положение.

С внешней политикой, под которой на тот момент в первую очередь понимались взаимоотношения с США, ситуация была не столь однозначна. Британский премьер считал, что в этом вопросе следует придерживаться сбалансированного подхода. «Если обрисовать картину слишком мрачно, то определенные силы в Соединенных Штатах скажут, что помогать нам бесполезно, и поддержка может прекратиться. В том же случае, если мы нарисуем слишком радужную картину, помощь также сойдет на нет», – озвучил он свою позицию на одном из заседаний военного кабинета [809].

Черчилль не стал ставить Рузвельта в известность о том, что операция вермахта «Морской лев», возможно, так и останется на бумаге. Он действовал в высшей степени деликатно, чтобы у президента не возникло ощущения в безысходности положения британцев или в распространении пессимистичных настроений. В конце октября 1940 года в одной из телеграмм атлантическому союзнику Черчилль сообщал:

«На данный момент я все еще не могу прийти к мнению, что угроза вторжения миновала. Мы продолжаем жить в атмосфере чрезвычайной бдительности» [810].

В январе 1941 года в Великобританию с официальным визитом приехал близкий помощник Рузвельта Гарри Гопкинс. Черчилль организовал для американского гостя королевский прием. Гопкинс остановился в загородной резиденции премьер-министра Чекерс и был представлен высшему военному командованию, а также политической элите страны. Кроме того, Черчилль организовал несколько поездок по Британии. Вместе с Гопкинсом они посетили батареи Дувра, разрушенные бомбардировками улицы Саутхемптона и Портсмута, а также главную военно-морскую базу Великобритании Скапа-Флоу.

Черчилль сделал все возможное и невозможное, чтобы продемонстрировать своему важному гостю – Британия будет сражаться до конца, ее моральный дух силен, как никогда прежде, а решимость сломить врага не знает границ. При случаях Черчилль не забывал вставлять, что настрой его народа достоин большего уважения, учитывая, что Британия фактически стоит на грани вторжения. На одном из обедов британский премьер заявил: «Если немцы вторгнутся на наш остров и мне придется выступить с речью, я скажу британскому народу: „Час настал – убей гунна“» [811].

Гопкинс был потрясен увиденным. В своем отчете президенту он сообщил, что главное впечатление, которое сложилось у него от этой поездки, – угроза вторжения неминуема, но под началом непокорного Черчилля британский народ окажет стойкое сопротивление и разобьет врага. «Я настаиваю самым решительным образом на том, чтобы всякий шаг, который вы можете предпринять для удовлетворения неотложных нужд Англии, основывался на том, что вторжение произойдет до 1 мая, – писал Гопкинс. – Если в этом вторжении Германия не добьется успеха, тогда, по моему мнению, ее песенка спета» [812].

В действительности ситуация с вторжением была далеко не столь драматична. В то время как Гопкинс осматривал оборонные укрепления британцев, Черчиллю доставили дешифровку «Ультра», в которой говорилось, что штат немецких специалистов, работающих на радиостанциях в Бельгии и Северной Франции, после 10 января 1941 года переводится на другие места [813]. Это лишний раз подтверждало, что Гитлер не собирается бросать войска через Ла-Манш. Как и следовало ожидать, об этой, как, впрочем, и многих других расшифровках, Черчилль не сказал ни Гопкинсу, ни его патрону ни слова.

С манипуляцией связаны два эпизода из жизни Черчилля, без которых описание этого раздела будет неполным. Первый эпизод касается массированной бомбежки Ковентри 14 ноября 1940 года, в результате которой погибли свыше пятисот человек, разрушенным оказался знаменитый кафедральный собор, а исторический центр города был практически сровнен с землей. Сохранились сведения, что Черчилль знал о планируемой бомбежке благодаря дешифровкам, однако отказался предпринять какие-либо меры, испугавшись, что немцы заподозрят взлом кодов и произведут их замену. Согласно этой версии, выбирая между Ковентри и владением секретной информацией, премьер якобы отдал предпочтение второму.

Поступок Черчилля можно оценивать по-разному, но факт остается фактом – рассекреченные материалы не подтверждают эту версию. Согласно документам, за три дня до трагедии удалось дешифровать сообщение немцев, что люфтваффе готовит массированный налет на один из британских городов. В Блетчли-парке выяснили даже название операции – «Лунная соната», однако ни даты, ни места ее проведения установить не удалось. Британские специалисты ошибочно предположили, что удар будет нанесен по столице. Всего за четыре часа до бомбежки, благодаря перехваченным радиолучам, удалось определить правильную цель – Ковентри. В срочном порядке была усилена противовоздушная оборона города и сделаны специальные приготовления, которые, хотя и смягчили мощь атаки, оказались бессильны в предотвращении надвигающихся на город потерь и разрушений.

Документы из британских архивов подтверждаются и поведением Черчилля, который собирался в день бомбардировки отправиться на выходные в поместье Дитчли-парк. Он уже покинул комплекс зданий на Даунинг-стрит и собирался сесть в свой автомобиль, как ему передали срочную телеграмму, в которой сообщалось, что возможная цель массированного налета – Лондон и что удар состоится сегодня.

Прочитав телеграмму, Черчилль вернулся на Даунинг-стрит. Со словами «Вы еще слишком молоды, чтобы умирать» он отправил молодых сотрудников в укрытия [814], а сам взобрался на крышу Ми нистерства военно-воздушных сил, где и провел бо́льшую часть вечера, ожидая бомбардировщиков Геринга. Однако те сеяли смерть совершенно в другом месте [815].

Второй эпизод связан с нападением японского флота на военно-морскую базу американцев Перл-Харбор и последующее вступление США во Вторую мировую войну. Черчиллю выдвигались аналогичные с Ковентри обвинения – в сокрытии информации о начале атаки с целью привлечения на свою сторону нового мощного союзника.

Как и с Ковентри, эта версия также не имеет ничего общего с тем, что произошло на самом деле. Британским специалистам на Дальнем Востоке действительно удалось взломать код японцев JN-25 еще за два года до трагедии в Перл-Харбор. Однако его замена на улучшенный код JN-25B в 1940 году, а также коды JN-25B7, JN-25B8 в 1941-м доставили серьезные проблемы специалистам Блетчли-парка, которые смогли прочитать не более десяти процентов информации, содержащейся в перехваченных у японцев сообщениях.

Что касается предположений англичан и американцев о готовящейся атаке японцев – они действительно имели место. Только ни в Лондоне, ни в Вашингтоне не располагали достоверными сведениями, где и когда произойдет эта атака. Союзники предполагали, что японцы нанесут удар либо по Филиппинам, либо в районе Юго-Восточной Азии. Черчилль считал, прежде чем начинать войну с Великобританией и США, Япония сначала захватит нейтральный Таиланд.

За день до атаки на Перл-Харбор Черчиллю пришло дешифрованное сообщение от министра иностранных дел Японии, который предписывал своему послу в Лондоне уничтожить все ключи и секретные документы. «В связи с тем, что эти предосторожности вызваны чрезвычайным положением, вы не должны общаться на эту тему ни с кем за пределами вашего личного штата, – говорилось в послании. – Вы должны сконцентрироваться на исполнении своих обязанностей, сохранять спокойствие и чувство собственного достоинства» [816].

Понимая, что должно произойти что-то важное, весь день 6 декабря Черчилль провел на связи с Блетчли-парком в ожидании дополнительной информации. До нас дошел дневник одного из сотрудников Блетчли-парка, специалиста по японскому языку Малькольма Кеннеди, который, несмотря на строгий запрет ведения дневниковых записей, сделал бесценные заметки об этом дне. В частности он написал:

«Черчилль сам не свой. Все сутки (исключая четыре часа, которые он выделил себе на сон) премьер звонил нам, пытаясь узнать намерения японцев». Однако никаких дополнительных сведений о месте предполагаемой атаки получить так и не удалось. Когда на следующий день Кеннеди услышал по радио о нападении японцев на Перл-Харбор, он был ошарашен этой новостью. Как благодаря „Ультра“ Черчилль мог знать о Перл-Харбор заранее, если эта информация отсутствовала даже у сотрудников Блетчли-парка, отвечающих за дешифровку сообщений?» [817]

Глава 16. Принятие управленческих решений в турбулентной среде

За последнее десятилетие наука о менеджменте претерпела существенные изменения. Огромный скачок в развитии телекоммуникационных технологий наложил неизгладимый отпечаток на многие сферы нашей жизни, в том числе и на принципы управления. При описании современной бизнес-среды все чаще используются такие понятия, как турбулентность, изменчивость, оперирование гигантскими объемами информации. Произошедшие метаморфозы предъявляют новые требования и к процессу принятия управленческих решений. По словам профессора Ричарда Дафта: «В современном быстроменя ющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Высшие руководители не имеют времени на оценку вариантов для каждого решения, на проведение исследований, разработку альтернатив и объяснение людям, что и как они должны сделать. Когда главное – скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное» [818].

...

МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА: «В современном быстроменяющемся деловом мире менеджерам приходиться сначала действовать, а потом думать, но не наоборот. Когда главное – скорость, медленное решение может оказаться таким же неэффективным, как и неверное».

Профессор Ричард Дафт

Уинстон Черчилль жил в другое время, в другую эпоху. Но несмотря на это, его опыт нисколько не теряет своей актуальности и сегодня. Нельзя забывать, что самые важные годы его управленческой деятельности пришлись на Вторую мировую войну. Так же, как и современным менеджерам, Черчиллю приходилось принимать решения в условиях перманентного кризиса, когда каждый день, каждый час, каждую минуту ситуация могла измениться кардинальным образом, заставляя вновь и вновь пересматривать разработанные планы. В этом отношении управленческая деятельность британского политика представляет особый интерес для нашего исследования.

Для того чтобы полней осветить этот вопрос, рассмотрим опыт Черчилля в принятии управленческих решений с нескольких ракурсов, особое внимание, уделив таким темам, как:

– фактор неопределенности;

– моделирование;

– коллективное принятие решений;

– эвристика;

– решительность и жесткость;

– компромисс.

Фактор неопределенности

Одной из основных характеристик, которая используется для описания среды принятия решения, является фактор неопределенности. В современной теории менеджмента принято выделять несколько градаций этого явления – определенность, риск, неуверенность и неопределенность.

Принятие решений в условиях определенности означает, что менеджеру точно известны последствия при выборе любой из альтернатив.

В тех случаях, когда результат выбора того или иного варианта не определен однозначно, но менеджеры располагают достаточным количеством информации, чтобы вычислить вероятность каждой из альтернатив, говорят – решение принимается в условиях риска. По словам британского политика, в управлении «никуда без риска – по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость» [819].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: в управлении «никуда без риска – по обе стороны от тебя две пропасти: осторожность и безрассудная храбрость».

Для ситуации, когда информация представлена не в полном объеме, что не позволяет оценить риски и последствия выбора того или иного решения, характерно состояние неуверенности.

Наиболее сложной для выбора альтернатив является ситуация неопределенности, когда конечная цель принятия решения неочевидна, идентифицировать сами альтернативы не удается, а бо́льшая часть информации отсутствует. По словам нашего героя: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент» [820].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Бывают времена, когда происходит столько событий и все так быстро. Можно потерпеть неудачу, пытаясь связать их с тем, что вы отстаиваете в настоящий момент».

Принимая решения в условиях неуверенности и неопределенности, Черчилль разработал для себя две модели поведения. Первая модель предполагала получение дополнительной релевантной информации с последующим повторным анализом ситуации. Примером использования этой модели на практике может служить ситуация с эвакуацией британских войск из Дюнкерка в конце мая 1940 года. Не располагая достоверной информацией об эвакуации, Черчилль не мог принять правильного решения относительно характера помощи британским войскам. Для того чтобы прояснить ситуацию и снизить сложность проблемы, он решил побеседовать с кем-нибудь с места событий, кто в подробностях описал бы ему сложившееся положение. Таким человеком стал племянник британского премьера Джонни Черчилль.

Спустя двадцать лет после означенных событий Джонни вспоминал, что, едва получив указание срочно явиться на Даунинг-стрит, он в спешном порядке отправился в столицу и, практически не переодеваясь, в той же промокшей от дождя и соленых брызг Ла-Манша форме, проследовал ранним утром 30 мая на аудиенцию к своему дяде.

– Джонни! Я вижу, ты прибыл к нам прямиком с фронта! – встретил его восторженно Черчилль. Не откладывая дела в долгий ящик, он тут же перешел к интересующему его вопросу: – Кто тебя послал и что ты можешь рассказать о ситуации? Я предполагаю, что мы эвакуировали уже порядка восьмидесяти тысяч человек, а осталось еще около двухсот пятидесяти тысяч солдат и офицеров.

– Меня отправил командир первой дивизии генерал Александер, – ответил Джонни. – По его мнению, армии срочно требуются маленькие суда, чтобы доставлять войска с берега на большие корабли [821].

Одновременно с этой беседой Черчилль в тот же день получил два сообщения с Дюнкерка, подтверждающие острую необходимость в небольших судах.

«Срочно нужны лодки, – говорилось в одном из них. – В наличии только два китобойных судна, один тендер, одна моторка и свыше шестидесяти тысяч солдат, которых надо срочно переправить на родину. Вопрос первостепенной важности» [822].

После этого состоялось заседание Комитета обороны, на которое Черчилль пригласил также прибывшего этим утром в Лондон главу штаба генерала Горта [823] генерал-лейтенанта Генри Паунэлла. Премьер внимательно выслушал планы генерала по обороне плацдарма у Дюнкерка.

Полковник Ян Джейкоб вспоминал впоследствии: «Никто из присутствующих в комнате не мог себе вообразить, что оборона Дюнкерка действительно могла быть эффективной, если моторизированные немецкие дивизии, поддерживаемые с воздуха люфтваффе, перейдут в массированное наступление. Периметр обороны будет сломлен, и на побережье начнется кровавая бойня».

Несмотря на мрачные перспективы, Черчилль, по словам Джейкоба, «ни на мгновение не показал признаков слабости. Его лицо и его голос излучали лишь решимость и стойкость. Мы все почувствовали, что он сам готов был высадиться на берегах Ла-Манша и вступить в схватку с врагом» [824].

Собрав достаточно информации, Черчилль принял решение о продолжении эвакуации и удовлетворении просьбы генерала Александера в небольших судах. Адмиралтейству были даны указания отправить в район Дюнкерка все малые суда, имеющиеся в наличии. «Военно-морское министерство не колеблясь предоставило полную свободу стихийному движению, охватившему моряков, проживавших на нашем южном и юго-восточном побережье, – вспоминал Черчилль. – Каждый владелец судна любого типа, парового или парусного, выходил в море и направлялся в Дюнкерк. 29 мая при-

было мало судов, но они были предвестниками примерно 400 мелких судов, которым с 31 мая было суждено сыграть исключительно важную роль в перевозке почти ста тысяч человек от побережья до кораблей, стоявших на якоре. В общей сложности в спасении армии под непрерывной неприятельской воздушной бомбардировкой участвовало около 860 судов» [825].

В тех случаях, когда получение дополнительной информации было по каким-либо причинам невозможно, Черчилль принимал решения в соответствии с собственным опытом и интуицией. Например, в конце мая 1940 года, когда перед военным кабинетом в Лондоне встал вопрос о дальнейших планах в отношении британских экспедиционных сил во Франции, он был вынужден принимать решение, полагаясь только на себя. Коммуникации с Францией были нарушены, информация поступала с опозданием и носила противоречивый характер. Связаться с войсками не представлялось возможности. В таких условиях Черчиллю необходимо было выбрать одну из двух альтернатив: либо поддержать план Вейгана и продолжить движение контингента на юг для дальнейшего объединения с французскими войсками, либо отдать приказ о движении на север с последующей эвакуацией на остров.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в тех случаях, когда получение дополнительной информации было по каким-либо причинам невозможно, Черчилль принимал решения в соответствии с собственным опытом и интуицией.

Вечером 25 мая 1940 года Черчилль собрал Комитет обороны для обсуждения сложившейся ситуации. В ходе этого совещания будет принято решение в пользу второго варианта. Позже Черчилль узнает, что еще за четыре часа до того, как военный кабинет пришел к убеждению – у плана Вейгана нет будущего, – аналогичное решение о развороте дивизий на север принял главнокомандующий британскими экспедиционными войсками генерал Джон Горт.

Моделирование

Один из подходов к принятию решений в условиях неуверенности и неопределенности, к которым обращался Черчилль, была замена реальной ситуации упрощенной моделью. Отбросив несущественные и мешающие должному восприятию проблемы детали, Черчилль мог по-новому взглянуть на ситуацию, рассмотрев ее пусть и в упрощенной, но в более наглядной форме. Такая практика значительно повышала вероятность принятия правильного решения.

Чаще всего Черчилль обращался к модели, получившей в современном менеджменте название «теория игр». В биографии своего предка, первого герцога Мальборо, он следующим образом описывал основную идею этой модели:

«Мышление полководца должно предполагать способность встать на место врага и с его позиции рассмотреть возможность совершить поступки, которые тебя больше всего пугают. Только после этого начинается анализ таких факторов, как особенности характера твоего противника, качество и состав его войск, политические мотивы. Самый безопасный способ – предположить, что враг совершит самое худшее из того, что ты ожидаешь» [826].

В другой раз, во время одного из своих выступлений в палате общин, Черчилль повторит эту мысль:

«Было бы очень глупо не пытаться понять, что у других в голове и на какие скрытые пружины можно воздействовать» [827].

Об этом же он напишет и на страницах своих мемуаров:

«В войне и политике следует всегда пытаться поставить себя в положение, как говорил Бисмарк, „другого человека“. С чем большим сочувствием и полнотой руководитель сможет сделать это, тем больше шансов, что он примет правильное решение» [828].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Следует всегда пытаться поставить себя в положение, как говорил Бисмарк, „другого человека“. С чем большим сочувствием и полнотой руководитель сможет сделать это, тем больше шансов, что он примет правильное решение».

Во время одной из встреч в мае 1942 года с послом СССР в Великобритании И. М. Майским Черчилль при анализе военного положения и разработке дальнейших планов обратился именно к игровой модели. Так, описание ситуации на Дальнем Востоке он начал словами: «Сейчас я японец». Согласно записи его выступления, составленной Иваном Михайловичем, Черчилль «мысленно старался поставить себя в положение японского главного командования и предугадать, чего можно ожидать от японцев в течение ближайших месяцев».

Британский политик начал анализировать возможные действия японцев – нападут ли они на СССР, Австралию, Индию и Китай? Последний вариант показался ему «более всего вероятным». По его мнению, «захватив Бирму и начало Бирманской дороги, японцы, скорее всего, двинутся по этой дороге в глубь Китая с надеждой окончательно его отрезать от Англии и САШ [829] и нанести смертельный удар правительству Чан-Кайши. Также направление выгодно для японцев еще и в том отношении, что оно будет вести не к растяжению, а к сокращению линии фронта».

Только после анализа ситуации со стороны противника «Черчилль перешел к изложению мероприятий, принимаемых и намечаемых Англией в этом районе» [830].

Согласно современным исследованиям, «теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и настолько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение вашей тактики. Тем не менее теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могущие повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения» [831].

Коллективное принятие решений

Нередко при принятии сложных и важных решений, затрагивающих сразу несколько аспектов и оказывающих долговременное воздействие, Черчилль привлекал дополнительных людей для выбора той или иной альтернативы. Например, в мае 1940 года, когда решался вопрос о бомбежке Рура, эта тема обсуждалась всем военным кабинетом Великобритании.

Прежде чем изложить свою точку зрения, Черчилль предоставил возможность высказаться другим членам кабинета. Первым слово взял Невилл Чемберлен. Лидер консерваторов был против бомбежки.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: при принятии сложных и важных решений, затрагивающих сразу несколько аспектов, Черчилль привлекал дополнительных людей для выбора той или иной альтернативы.

– Если мы начнем бомбить Рур, – сказал он, – это побудит немцев к мщению. Они нападут на наши фабрики и аэродромы, оборона которых оставляет желать лучшего. Недавние события наглядно продемонстрировали серьезные проблемы в нашей противовоздушной обороне.

Экс-премьера поддержал лидер Либеральной партии, министр военно-воздушных сил Арчибальд Синклер, который также указал на слабость британской авиации:

– Согласно данным штаба военно-воздушных сил, для достойной обороны нашей страны необходимо, как минимум, шестьдесят эскадрилий. Тем временем как у нас в наличии имеется только тридцать девять эскадрилий.

– Даже шестьдесят эскадрилий будет недостаточно, если немцы станут использовать авиабазы в Голландии, – добавил начальник штаба военно-воздушных сил маршал авиации сэр Сирил Ньювалл, также приглашенный на заседание.

Последним слово взял министр иностранных дел Эдвард Галифакс, который поддержал высказанные опасения. По его мнению, в интересах Британии – которая хотя и находится «в положении слабого», но «имеет большой потенциал для развития» – следует «воздержаться от того, чтобы растрачивать этот потенциал».

Черчилль внимательно выслушал все аргументы и согласился с приведенными доводами. Он разделил общую точку зрения о нецелесообразности проведения бомбардировок в настоящий момент.

– Мы не можем сейчас растрачивать наши бомбардировочные силы, лишая себя возможности произвести на противника устрашающий эффект и способности нанесения тяжелого удара, – подытожил премьер [832].

В понимании Черчилля, военный кабинет был не просто еще одним видом синекуры, созданным для ратификации решений премьера. Он был убежден – этот орган, состоящий из «ответственных министров», призван «облегчить процесс управления». «В общественных интересах», подчеркивал британский политик, чтобы военный кабинет функционировал, как «единое целое» [833].

Примечательно, что эту мысль он высказал еще до того, как сам возглавил кабинет.

Задолго до начала Второй мировой войны Черчилль активно прибегал к практике коллективного принятия решений, когда видел, что стоящая перед ним проблема требует анализа с разных ракурсов. Например, в бытность свою министром финансов, когда встал вопрос о возвращении к золотому стандарту, он, прежде чем принять окончательное решение, собрал в своем кабинете сторонников и противников реформы. Решение в пользу золотого стандарта было принято с помощью голосования [834].

В годы своего премьерства Черчилль не раз будет обращаться к принятию решений на основе мнения большинства. «Это очень полезная штука – узнать точку зрения у настолько большого круга лиц, насколько это возможно», – делился он своим методом с видным деятелем Консервативной партии Ричардом Остином Батлером [835].

Просматривая записки Черчилля министрам и генералам очень часто можно встретить такие слова, как «прошу вас сообщить о ваших предложениях, носящих конструктивный характер» [836].

Личный секретарь британского политика Джон Колвилл отмечал:

«Черчилль постоянно переполнен всевозможными идеями. Он излагает их на бумаге в форме вопросов и направляет генералу Гастингсу Исмею и начальнику имперского Генерального штаба» [837].

«Я благосклонно отношусь к управлению на основе обсуждений, – признался как-то Черчилль. – Я категорический противник того, чтобы в основе управления стоял либо террор, либо коррупция, либо штыки, либо суеверия, либо пустозвонство» [838].

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Я категорический противник того, чтобы в основе управления стоял либо террор, либо коррупция, либо штыки, либо суеверия, либо пустозвонство».

Бывали случаи, когда на рассмотрение кабинета Черчилль выносил решение не только государственных проблем первостепенной важности, но и разбор конфликтных ситуаций между различными министрами. Например, в августе 1940 года британскому премьеру пришлось улаживать спор, возникший между министром труда Эрнестом Бевином и двумя его коллегами – военно-морским министром Альбертом Александером и министром авиационной промышленности Максом Бивербруком.

Дата добавления: 2015-06-27