Распределение информации

Информация является мощным инструментом развития. Американский центр производительности проводил совмест­ную работу с бумагоделательной фабрикой. Цель - разработ­ка системы обратной связи для распределения производст­венной и коммерческой информации среди сотрудников, в том числе информации об установлении цен на определенные виды продукции, затратах на химические реактивы, макулатуру, а также о требованиях заказчика к качеству.

Через 6 месяцев после ввода системы было побито 8 про­изводственных рекордов, некоторые из которых держались около 20 Лет, причем без увеличения численности работников и без замены оборудования. Доход на капитал возрос до 33%, в то время как планировался рост 17%.

Новые производственные системы, основанные на коллективном труде, заставляют фирмы более активно доводить информацию до своих сотрудников. На заводе фирмы "Шев­роле" в Детройте рабочие бригады знают такие показатели, которые несколько лет назад не знал даже мастер, - стои­мость металлолома, общие трудозатраты, программа работ на месяц.

Главное - дать информацию в руки людей, способных ее использовать, и в виде, для них понятном. Самый верный спо­соб добиться этого - обеспечить участие пользователей в раз­работке системы и сборе данных. Руководители же должны отказаться от привычки использовать информацию преимуще­ственно для поощрения или наказания, давая людям возмож­ность принимать с ее помощью решения. Так, в уже упомянутом проекте исследования производительности труда служа­щих специалисты вначале категорически возражали против измерения эффективности своего труда. Любая система, внед­ренная до этого руководством, служила в основном одной цели - контролю за дисциплиной. Опасения уменьшились, когда работникам была дана возможность самим разрабо­тать мероприятия, которые помогли бы им в работе.

Некоторые руководители не хотят делиться информацией со своими подчиненными из опасения, что она будет использо­вана для "выбивания" всяческого рода прибавок (если ин­формация хорошая) или даже деморализует людей (если она плохая). Однако, не имея информации, работники не могут адекватно реагировать на новые требования к организации. Организация же должна показать своим сотрудникам, что она означает для них и как можно ее использовать.

"Внутренний рынок" информации

Информация и системы учета и оценки стали товаром, имеющим внутренний рынок и хождение на фирме. Однако на этот товар не существует эффективного механизма ценообра­зования. Для того чтобы избежать избыточной информации, внутренние информационные службы должны устанавливать тарифы на свои услуги и работать на условиях самофинанси­рования. При этом пользователи становятся покупателями, которые платят за услугу из своего бюджета. Такой порядок заставляет покупателей оценивать полученную информацию с точки зрения ее стоимости.

В 1965 г., когда компания "Уейрхойзер" переходила от матричной организации к сочетанию продуктовых отделений с матричной организацией, она также ввела порядок, согласно которому такие отделы компании, как объединенная бухгал­терия или отдел обработки данных, выставляли счета за свои услуги пользователям внутри компании.

При этом пользователи имели право покупать те же услуги на стороне, если цена внутри оказывалась слишком высокой. Таким образом, руководители получили возможность конт­ролировать составляющие накладных расходов и непосредственно отвечать за результаты деятельности.

Выводы

Последнее, что меняется при изменении организации, - это ее система бухгалтерского учета. Однако мы не считаем, что фирмы должны позволить недостаткам существующих бухгалтерских систем ограничить возможности их развития. Поэтому:

1. Фирмы должны дать возможность пользователям создавать дополнительные системы, направленные на удовлетворе­ние их потребности в информации для принятия решений. широкое распространение, расширяющиеся возможности пер­сональных компьютеров делают это гораздо более реальным, чем даже 5 лет назад.

2. Большинство фирм нуждается в информации о своих кадрах, позволяющей провести анализ затрат и результатов при решении вопросов приема на работу и профессиональной подготовки.

3. Полезная информация должна распространяться внутри организации гораздо шире. Большинство оперативной инфор­мации в настоящее время собирается для того, чтобы в агре­гированном виде быть представленной высшему руководст­ву. Гораздо большее количество информации в дезагрегирован­ном виде должно доводиться до непосредственных исполни­телей, которые могли бы эту информацию использовать.

4. Наконец, информация не является бесплатной. Органи­зации оплачивают избыточную информацию. Создание внут­реннего рынка информации могло бы способствовать тому, чтобы пользователи получали именно ту информацию, которая им нужна.

Глава XIX Символы, статус и членство

Когда в 1984 г. X. Росс Перо стал членом совета директо­ров "Дженерал Моторс", он впервые по-настоящему взглянул на проблемы, стоящие перед американской автомобильной индустрией. Он предложил "Дженерал Моторс", если она дей­ствительно хочет победить японские компании, переключить внимание с основных фондов на людей и сломать стену между рабочими и руководством.

"Нам необходимо, - отмечал X. Перо, - сделать несколько символических шагов, знаменующих переход "Дженерал Моторс" в новую эру. Я бы закрыл 14-й этаж и отказался от обе­денных залов для руководства".

Перо считал, что руководители и рабочие должны обедать в одних и тех же столовых, парковать машину на общих сто­янках, как это делается в компании "И Ди Эс" в Далласе. "Актом милосердия" было его предложение выплачивать работникам, находящимся на повременной оплате и на твер­дом окладе, ежегодные бонусы по одним и тем же критериям.

Как понял Перо, подобные идеи в штаб-квартире "Джене­рал Моторс" считаются неприемлемыми. Совет директоров компании был готов заплатить Перо за его пакет акций в 700 млн. долл., лишь бы заставить его прекратить настаивать на своих предложениях.

Дата добавления: 2015-06-27