Социальный пакет в системе мотивации работников

Система информирования персонала

Важным компонентом мотивации работников является эффек-ткзно организованная система информирования персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, — эффективный инструмент повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах. Работник должен чувствовать себя полноправным членом компании (каждый на своем месте).

В работе по информированию персонала можно выделить следующие задачи:

1) доведение до работников целей и задач компании, целей и задач подразделений, в которых они работают;

2) обеспечение работников информацией, необходимой для успешного выполнения поставленных задач;

Уг 6*

3) повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;

4) улучшение психологического климата в коллективе путем своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов;

5) повышение готовности к сотрудничеству работников разных подразделений в процессе решения общих задач, достижения целей компании.

Оперативная информация может передаваться на совещаниях, а более постоянная поступать через тематические издания-справочники, освещающие информацию по различным видам деятельности компании. Возможен ежегодный выпуск организационно-методического информационного сборника по актуальным вопросам деятельности компании. Помимо организационно-методических материалов, в таком сборнике можно освещать примеры эффективного трудового поведения, которые бы стимулировали трудовую активность работников компании, а также побуждали бы к единению, искренности и честности.

Удержанию работников на предприятии, формированию корпоративной культуры должны способствовать и меры социального плана.

В настоящее время на рынке труда России ситуация существенно изменилась в пользу соискателей. При этом во многих случаях работодателям трудно найти специалистов требуемого уровня подготовки. И особенно напряженно складывается ситуация с высококвалифицированными специалистами определенных направлений деятельности: таких как стратегический менеджмент, маркетинг, продажи, информационные технологии и др.

Стремление получить специалистов высокой квалификации приводит к конкурентной борьбе за них с помощью разных методов. Повышение уровня заработной платы остается по-прежнему одним из наиболее важных способов привлечения и удержания

специалистов, но уже не является решающим. Как показывает практика, мотивационный КПД от базовой оплаты весьма низок, потому что работник довольно быстро привыкает к уровню текущей заработной платы (в среднем в течение 1-8 месяцев). К тому же платить сотрудникам только оклад — значит, в конечном счете, окружить себя середнячками. Поэтому все большее значение приобретает личностно ориентированная социальная политика фирм: использование так называемых социальных пакетов, а также системы участия в прибылях.

Идеальный социальный (компенсационный) пакет включает:

— медицинское обслуживание и страхование жизни;

— образовательные программы;

— дотацию на отдых, проезд, бесплатное питание (иногда даже трехразовое);

— предоставление машины, мобильного телефона;

— оплату детских садов и яслей, тренажерных залов и бассейнов;

— негосударственное пенсионное страхование;

— а также дополнительные дни к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.

Как правило, на сегодняшний день набор льгот в российских компаниях ограничивается 2-3 пунктами из этого списка (обычно медицинское обслуживание и бесплатное питание — обеды). Согласно официальным данным (исследование проводилось агентством по трудоустройству «Анкор»), дело со льготами в иностранных компаниях, работающих в России, обстоит по-иному.

1. Дополнительно к государственному медицинское страхование предоставляют своим работникам 79 % компаний (причем большинство из них оплачивают его полностью).

2. Примерно 80 % компаний оплачивают питание своих сотрудников (затраты на одного работника колеблются от 2,5 до 8 $ в день).

3. Автомобиль и сотовый телефон предоставляются главе фирмы, руководителям высшего звена (топ-менеджерам) и реже — представителям среднего менеджмента. Многие

6 - 1353

иностранные компании обеспечивают автомобилем менеджеров, которым он служит инструментом для работы (менеджерам по продажам, специалистам по устранению неполадок и т.п.).

4. Около 40 % фирм выдают работникам кредиты. Проценты колеблются от 0,6 до 15, а срок возврата — от 1 до 5 лет. При этом учитываются статус и заработная плата работника.

5. 24 % компаний предоставляют льготы иногородним специалистам: возмещают транспортные расходы на переезд работника и перевозку вещей, а также вносят арендную плату за жилье.

Важным элементом социального пакета является предоставление медицинского обслуживания, оплата медицинской страховки. Руководство многих компаний начало понимать, что здоровье и хорошая физическая форма работника являются таким же ресурсом, как его квалификация и опыт. Поэтому программам, направленным на оздоровление и поддержание хорошей физической формы сотрудников, уделяется все больше внимания. Сюда входит оплата страховых полисов, аренда спортивных залов, кортов, бассейнов. И это приносит свою прибыль. Опыт многих компаний показывает, что деньги, вложенные в здоровье работников, окупаются сторицей.

Пропаганда и помощь в поддержании активного, здорового образа жизни (в том числе такими популярными сегодня методами, как занятие фитнесом и др.) может значительно повысить уровень престижности компании среди молодежи и взрослых.

Для многих работников актуальна жилищная проблема. Понятно, что одновременно обеспечить жильем всех нуждающихся своих сотрудников не в состоянии даже крупные компании, но можно помочь приобрести квартиру лучшим работникам, выдавая им кредиты на льготных условиях. При этом если в компании работают несколько человек из одной семьи, эта льгота может распространяться на каждого члена семьи. В таком случае реже будут переманивать на другие предприятия специалистов через родственные связи.

Все работники должны знать, что выдача кредитов на получение жилья определяется экономическими возможностями компании. Ежегодно они выдаются, допустим, десяти сотрудникам компании — лицам с большим стажем безупречной работы, высококвалифицированным специалистам.

К реализации социальных программ, подобных предоставлению или помощи в получении, покупке жилья, надо активнее привлекать профсоюзы. Возможно, целесообразным окажется строительство жилья (квартир, коттеджей), которое арендуется у компании и переходит в собственность сотруднику только через 15-20 лет работы в компании. В таком случае работник не будет отвлекаться на строительство и сможет больше сил отдавать исполнению трудовых обязанностей. К тому же в течение наиболее продуктивного жизненного периода (15-20 лет) работник будет трудиться в компании, воспитает детей в духе преданности своей фирме и скорее всего приведет их работать в нее (как это происходит в японских «семейных» корпорациях). В результате компания не потеряет ни в эффективности труда, ни в темпах развития.

Существенное влияние на слаженность коллектива и развитие корпоративного духа в компании может оказывать совместное проведение различных тематических мероприятий, в том числе экскур-сионно-познавательных и спортивно-оздоровительных. Коллективные «походы» помогают установить и поддерживать хорошие взаимоотношения между сотрудниками. Психологические исследования доказали: если работникам длительное время приходится работать в одиночестве или в неблагоприятной атмосфере, они начинают испытывать сильный дискомфорт, что негативно сказывается на рабочих показателях, ухудшает отношение к работе, а в конечном итоге приводит к высокой текучести кадров.

Оплата обучения детей работников компании — еще один мотивирующий момент. Она может быть организована в отношении детей, закончивших школу с медалью или без троек. При этом менеджеры высшего и среднего звена получают возможность обучать своих детей бесплатно при условии юридически оформленного обязательства (контракта) детей в течение определенного срока отрабо-

тать в компании. Дети (не медалисты) других сотрудников компании могут получать материальную поддержку в форме стипендии от компании.

Кроме того, в социальный пакет предприятия может входить:

— компенсация расходов на лечение, протезирование и другие виды медицинской и социальной помощи работникам, пострадавшим при несчастных случаях на производстве, или по заключению органов здравоохранения, установивших профзаболевание;

— выплата единовременного пособия при выходе работника на пенсию по старости или инвалидности;

— выплата единовременного пособия при рождении ребенка женщинам-сотрудницам (дополнительно к государственному) в размере 10-кратной минимальной оплаты труда, установленной Правительством РФ;

— предоставление сотрудникам оплачиваемого трехдневного отпуска, исходя из тарифной ставки (оклада), в случае:

— смерти супруга, ребенка, родителей, родных братьев и сестер;

— рождения ребенка;

— собственной свадьбы;

— свадьбы детей;

— предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска 1 сентября матерям либо другим лицам, воспитывающим детей-школьников (1-4 классы).

На основе представленного материала вы можете рассмотреть ресурсы расширения социального пакета для работников своей компании, направленного на повышение их мотивации (и в итоге повышения конкурентоспособности фирмы). Это не даст проявиться негативным социально-психологическим явлениям в коллективе. Недовольство отдельных работников с меньшей вероятностью будет находить коллективную поддержку. Уменьшатся иждивенческие настроения, которые формируются повсеместно (в любой социальной среде) при уравниловке.

Влияние обучения на эффективность работы и карьерный рост сотрудников. Развитие современного бизнеса, сопровождаемое ужесточением конкуренции, все больше приводит руководителей к пониманию необходимости определения уникальной миссии и основных принципов деятельности компании, формирования эффективной корпоративной культуры организации.

Однако до сих пор многие руководители считают, что построение карьеры — личное дело работника. Главное, он должен хорошо работать, а карьера «сложится сама собой». Более того, зачастую руководители не заинтересованы в дополнительном обучении работников, поскольку опасаются, что такой сотрудник может перейти в другую фирму, на большие деньги или более высокий пост. Срабатывает и эффект «цены покупки», когда при приеме человека на работу менеджер по персоналу либо непосредственный руководитель изначально ставит «ценник»: на что данный человек способен и каких высот может достичь. В большинстве случаев такая оценка весьма субъективна. И если в организации не выработана практика пересмотра «ценников», то многие сотрудники со временем начинают стремиться снять с себя такие «ярлыки», ограничивающие потенциал роста, что вполне естественно для развития личности.

Опытный руководитель организации понимает, что если сотрудники считают свою карьеру успешной, то организация от этого только выиграет.

Пожалуй, наиболее эффективный способ помощи сотрудникам в построении карьеры — это обучение, включая тренинг и консалтинг, позволяющие сотруднику овладеть новыми знаниями и навыками и, следовательно, обрести новые возможности (выстроить профессиональное направление карьеры). Обучающие программы становятся все более важным мотивирующим фактором для сотрудников компании. А то, что руководство не боится отпустить на время сотрудника, давая ему возможность узнать, какие зарплаты и перспективы в других местах, положительно сказывается на психологическом климате в организации и говорит не только о заботе, но и о доверии сотруднику.

Распределение функций и ответственности специалистов при организации обучения сотрудников строится следующим образом.

Специалисты подразделения по работе с персоналом:

— составляют программу и координируют процесс обучения;

— подготавливают учебные материалы;

— координируют карьерные планы и деятельность по развитию работников;

— организуют обучение вне компании;

— определяют эффективность обучения.

Линейные менеджеры (по направлениям деятельности):

— определяют потребность в обучении работников;

— предоставляют необходимую информацию для обучения;

— проводят обучение на рабочих местах;

— прогнозируют потребности в обучении в соответствии с планом развития подразделения и карьерными планами работников.

При организации корпоративного обучения у руководителей и HR-директоров (менеджеров) компаний зачастую возникает вопрос: что лучше — нанять для этой цели штатного тренера или обратиться в тренинговую компанию? С одной стороны, внутренний тренер компании хорошо знает ее потребности, оргструктуру, динамику развития и корпоративную культуру, может разработать тренинги под конкретную задачу. И при этом его услуги обойдутся компании дешевле. Но с другой стороны, ему будет сложнее отстаивать свою позицию перед руководством. А тренинг-провайдер не только сможет свежим взглядом увидеть «слабые места», но и не побоится высказать свое мнение и предложить свое видение решения проблем заказчику. При этом задача внешнего тренера состоит в том, чтобы понять потребности клиента и предложить возможные варианты обучающих программ, направленных на решение проблем заказчика, совместно с ним выбрать подходящую систему обучения и адаптировать тренинги специально для данного клиента.

Как правильно выбрать тренинговую компанию? Довольно часто основным критерием выбора тренинговой программы является ее

цена. В связи с этим важно ответить на вопрос: будет ли в этом случае достигнут необходимый результат? Чтобы это произошло, нужно учесть: степень известности компании-провайдера на рынке и ее репутацию, профессионализм тренера, его опыт проведения аналогичных тренингов для данной отрасли бизнеса, отзывы клиентов и то, как будут осуществляться разработка и обучение. Нужно ответить на вопросы: сможет ли провайдер обеспечить помещение, необходимое оборудование, качественные раздаточные материалы, а также питание для участников тренинга? Какова структура и продолжительность обучающей программы, тренинга? Будут ли выдаваться сертификаты? Планируется ли адаптация тренинга: как будет проходить предварительное изучение бизнес-процессов заказчика, его кадровых потребностей, уровня подготовки обучаемого персонала? Как должна оцениваться эффективность тренинга?

Перед тем как принять решение о заказе тренинга, руководителю следует просчитать «цену» существующей в его организации проблемы, то есть сумму убытков в случае ее нерешения, и сопоставить эту сумму со стоимостью тренинга, который должен помочь данную проблему решить.

Следует иметь в виду, что краткосрочные тренинговые программы не всегда бывают достаточны для достижения необходимых результатов. Гораздо эффективнее работает система корпоративного обучения, рассчитанная на несколько месяцев с определенными перерывами. При такой системе повышается эффективность усвояемости материала, снижается себестоимость обучения и появляется возможность отследить промежуточный результат, чтобы при необходимости скорректировать программу.

Сегодня российский рынок образовательных и тренинговых услуг предлагает самый широкий спектр обучающих программ для персонала разного уровня: от специалистов без опыта работы до топ-менеджеров. Это открытые семинары и тренинги, корпоративные программы, разработанные с учетом специфики того или иного сегмента рынка. Предлагаются и комплексные услуги для клиентов: консалтинг, оптимизация организационно-штатной структуры, подбор и обучение персонала. Такая система не только предоставляет клиенту дополнительные возможности, но и предполагает систему корпоративных скидок.

Совсем недавно на тренинговом рынке появилось такое явление, как коучинг (от англ. coaching — наставлять, воодушевлять, тренировать). Одно из определений коучинга — поддерживающее отношение к клиенту с основным акцентом на том, чтобы клиент достигал своих целей, самостоятельно решая свои проблемы, в наибольшей степени реализуя собственные способности и возможности. Сначала коучинг считался инструментом повышения личной эффективности «первых лиц», включая топ-менеджеров, а сегодня многие компании организуют подобные специальные тренинги для линейных менеджеров.

В процессе коучинга, как правило, меняются мировоззрение сотрудников, рабочие процедуры, структуры, процессы в организации. Все это происходит на фоне сопротивления (любая система сопротивляется изменениям).

Коучинг помогает найти ответы на вопросы, как создавать новое мышление, соответствующее новой реальности, как менять свой бизнес в соответствии с изменениями окружающего мира. Основное отличие коучинга от других развивающих программ — таких, как, например, тренинг конкретных навыков: общения, продаж и др. — состоит в том, что коуч-консультант не дает клиенту готовых ответов на вопросы, не указывает, что надо сделать для решения проблемы, а только помогает найти наилучшее решение. В процессе коучинга клиенту задаются вопросы, которые подводят его к состоянию, в котором он должен найти ответы сам, пережив некий инсайт (творческое озарение). По существу, коучинг объединяет в себе консультационные и тренинговые процедуры. Он помогает определить цели и разработать план развития организации.

По мнению многих HR-менеджеров, даже при наличии в компании штатного тренера, бывает полезно пригласить известного тренинг-провайдера для проведения дополнительного обучения сотрудников — результат от такого совместного обучения обычно бывает значительно выше. При этом лучше не дожидаться момента, когда в деятельности компании возникнут серьезные «болевые моменты», а запланировать разработку программы бизнес-обучения сотрудников как систему превентивных мероприятий, направленных на предотвращение возможных проблем, и доверить эту работу профессионалам.

Подходы к мотивации

высшего и среднего менеджмента

Одним из главных видов мотивации менеджеров высшего и среднего звена является материальное стимулирование. При этом его особенности зависят от специфики бизнеса предприятия, в которую берется руководитель.

Если бизнес регулярный (не «сезонного», временного характера), с руководителем (топом — высшим менеджером, директором) заключается годовой контракт, с помощью аналитиков и контролеров составляется плановое задание на год. По итоговым показателям прибыли за этот же период оценивается работа руководителя, и по результатам продаж ему выплачивается годовой бонус (премия). При этом для расчета величины премии за каждым менеджером закрепляется персональный коэффициент, который рассчитывается по общей формуле. В результате величина премии зависит от прибыли.

Если бизнес новый, на первое место выходят стратегические (долговременные, перспективные) характеристики развития бизнеса. Поэтому договор (контракт) с руководителем заключается на 2-3 года. Практикуется деление системы оплаты труда и стимулирования на следующие схемы:

— схему для руководителей подразделений фирмы и схему для финансовых руководителей.

— схему для руководителей, управляющих разными подразделениями (или ведущим разные виды бизнеса). Например, для руководителей и менеджеров подразделений продаж или руководителей производственных подразделений.

Заключение контракта — существенный элемент работы с мотивацией топ-менеджера, поскольку позволяет ему довольно четко знать, что он получит по результатам своего труда. Таким образом, контракт помогает материальному стимулированию сотрудников.

Но при этом важно и нематериальное стимулирование, связанное со статусом руководителя. Если зарплата руководителя достаточно высока, можно стимулировать подчеркиванием статусности

(например, предоставлением отдельного рабочего кабинета, служебного автомобиля, оплатой снимаемого жилья, мобильной связи, приглашением к участию в конференциях руководителей высокого уровня и др.) — это важный дополнительный мотивирующий фактор.

Мотивационные схемы должны быть индивидуальны, поскольку все люди разные (и личные ситуации тоже). У каждого свои актуальные на текущий период потребности. Например, для одних менеджеров мотивирующим фактором может служить участие в конференциях и даже публичные выступления, для других — членство в каких-либо элитарных клубах и т.д. Например, в группе компаний «Рамзай» около 30 мотивационных схем (по числу высших руководителей). Специалисты службы персонала собирают максимально полную информацию о потребностях высших менеджеров и разрабатывают «адресный» пакет (то есть творчески подходят к приготовлению мотивационного «коктейля»). «Особенно важно объяснить схему оплаты, а следовательно, и мотивации для среднего менеджмента. Единой схемы мотивации и соответственно единого контракта в компании не существует. Мы перешли к индивидуальному подходу в работе с менеджерами. Все должно быть прописано в привязке к результатам работы, то есть стараемся минимизировать фантазию менеджера и ставим конкретные задачи. Менеджерам выплачивается зарплата и премия за месяц, а также квартальный бонус (раз в квартал)», — говорит Наталья Анурова, директор по персоналу группы компаний «Рамзай».

В процессе разработки системы мотивации финансовых директоров учитываются следующие показатели:

1) успешность бизнеса в секторе, за который отвечает финансовый директор;

2) конкретная привязка финансовых показателей к конкретным периодам времени.

Разработка действенной, эффективной системы мотивации персонала требует серьезного аналитического подхода и глубокого понимания ее элементов в привязке к конкретной деятельности. Имен-

но поэтому специалисты по работе с персоналом, владеющие методами разработки эффективных систем мотивации, в настоящее время очень востребованы и высоко ценятся на российском рынке труда. В рамках данной книги мы не ставили своей задачей детальное рассмотрение данных методов, поскольку их применение связано со спецификой конкретного вида деятельности. Более того, хорошо проработанные системы мотивации персонала относят к составляющим коммерческую тайну элементам управления предприятием (фирмой) и не подлежат широкой огласке. Поэтому в данной главе показаны лишь возможные подходы к мотивации. Надеемся, что эти основы помогут вам овладеть важным искусством создания эффективных систем мотивации персонала.

Приложения

Приложение 1

Лист самооценки

Приложение 5

Опросник деловой направленности личности (ОДН)

(по В. Тараненко)

Тест разработан на основе ориентационной анкеты В. Басса и состоит из 27 суждений, по каждому из которых представлены три варианта ответов. Позволяет определить направленность личности по трем шкалам:

1. Шкала «Я» — направленность на себя: ориентация личности на прямое вознаграждение и удовлетворение, индивидуализм, властность, склонность к соперничеству, агрессивность в достижении статуса, раздражительность, тревожность, интровер-тированность.

2. Шкала «О» — направленность на общение: стремление при любых условиях поддерживать отношения с людьми, ориентация на совместную деятельность, однако зачастую в ущерб выполнению конкретных заданий или оказанию искренней помощи людям, ориентация на социальное одобрение, зависимость от группы, потребность в привязанности и эмоциональных отношениях с людьми.

3. Шкала «Д» — направленность на дело: заинтересованность в решении деловых проблем, выполнение работы как можно лучше, ориентация на деловое сотрудничество, способность отстаивать в интересах дела собственное мнение, полезное для достижения общей цели.

Инструкция. Из трех вариантов ответов по каждому суждению выберите один, который в наибольшей степени вам подходит. Этот ответ оценивается в 2 балла. Из оставшихся двух ответов выбирается более предпочтительный. Ему присваивается 1 балл. Оставшийся вариант ответа получает 0 баллов. Таким образом ответы по каждому суждению ранжируются в порядке предпочтения.

Дата добавления: 2015-06-27