Ресурсное обеспечение

Стратегии

На основании вышеизложенного мы вырабатываем функциональные стратегии, которые осуществляются по видам деятельности. Таким образом, появляются стратегии в области HR, IT, операционной поддержки, финансов, менеджмента и маркетинга.

Остановимся подробнее на важнейшей из них – маркетинговой стратегии: как двигаться компании на постоянно изменяющемся рынке. Проще говоря, маркетинговая стратегия – это что, кому, как и по какой цене продавать: какие продукты, каким клиентским сегментам, в каких регионах. То есть маркетинговая стратегия будет означать пути и способы достижения тех стратегических целей, которые мы поставили: определенный объем рынка, желаемое количество клиентов, установленная капитализация компании и т.д.

Например, мы разработали план на 5 лет – с 2005 г. по 2009 г. Скажем, мы хотим собрать 7 млрд. долл. страховой премии (7% рынка). Для этого в маркетинговой стратегии мы должны описать целевые клиентские сегменты, приоритетные регионы, продукты для корпоративных и розничных клиентов, каналы и технологию продаж. Определив все это, мы уже выходим на план продаж, делая прогноз их объемов на 5 лет по годам.

Теперь под реализацию стратегии мы должны «подогнать» ресурсное обеспечение, то есть просчитать средства.

Логика определения необходимых ресурсов для реализации стратегии такова.

Сначала мы определяем потребность в необходимых ресурсах в натуральном выражении: количество человеческих, материальных и информационных ресурсов. Например, количество продавцов – клиентских менеджеров и агентов, количество точек продаж и так далее. А затем «обсчитываем» эти ресурсы в стоимостных показателях, т.е. разрабатываем финансовый план реализации стратегии или необходимые финансовые ресурсы.

Здесь нужно отметить, что операционный бюджет – это страховые премии за вычетом страховых выплат, комиссионного вознаграждения, дельты прироста управленческих резервов, а бюджет неоперационных расходов – это затраты на IT, персонал, маркетинг и т. д. И если расчеты покажут, что этих неоперационных расходов для достижения наших целей – 7 млрд. долл. (7% рынка) – не хватает, собственник неизбежно должен будет обратиться к инвестициям.

Следовательно, формируется бюджет развития – количество средств, которые должны быть инвестированы в компанию, чтобы она стоила, например, в 2009 г. определенную сумму. В бюджете развития появится расчет дополнительного количества и производительности точек продаж, агентов и клиентских менеджеров. Отсюда следуют затраты на персонал и информационно-технологические системы, маркетинг и др. Все это в результате позволит создать отчет о прибылях и убытках, на основании которого будет определена капитализация компании.

Дата добавления: 2015-06-27