КАТЕГОРИИ: Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748) |
Процесс управления маркетингом
Каждая фирма заинтересована в эффективности управления своей маркетинговой деятельностью. В частности, ей нужно знать, как анализировать рыночные возможности, отбирать подходящие целевые рынки, разрабатывать эффективный комплекс маркетинга и успешно управлять претворением в жизнь, маркетинговых усилий. Все это и составляет процесс управления маркетингом.
1. Анализ рыночных возможностей
Является отправной точка маркетинговой деятельности организации. Рыночная (маркетинговая) возможность фирмы – это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Руководству необходимо знать, как следует выявлять и оценивать эти возможности. Для этого существует как формальные, так и не формальные методы. Рассмотрим формальные методы. К основным методам обычно относят: ü матрицу И. Ансоффа (см. табл. 2, версия Ф. Котлера), ü матрицу Бостонской консалтинговой группы, ü матрицу М. Портера, ü SWOT-анализ. Применение этих методов приводит к конкретизации видения, миссии и обоснованию маркетинговых стратегий фирмы. Именно с стратегического маркетинга должен начинаться процесс управления данным аспектом экономической деятельности организации. Как гласит китайская пословица: «Если мы не изменим направления, то вероятно прибудем туда, куда собирались». Более обстоятельно с методами стратегического маркетинга можно ознакомится в курсе «Стратегический менеджмент», а также в трудах Жан Жака Ламбена, Р. А. Фатхутдинова, И. Березина.
Матрица И. Ансоффа (сетка развития товара и рынка) Версия данного подхода Ф. Котлера, И. Березина в табл. 1.3.
Таблица 1.3 Сетка развития товара и рынка
Цифры в ячейках означают степень риска, т. е. долю компаний из всех компаний, которые в течение года терпят неудачу. В нашем городе широко известно ООО «ТАПИ». Применим данный метод для определения маркетинговой возможности фирмы. Перед ней возникает выбор из четырех стратегий. 1. Остаться с существующим ассортиментом пива на рынке г. Н-Тагила и пригородного района, но попытаться увеличить объем продаж и по возможности долю рынка. 2. Расширить границы рынка до пределов Свердловской области, Уральского региона, может и России, не изменяя ассортимент. 3. Остаться на местном рынке пива, но расширить и/или кардинально обновить ассортимент, чтобы потеснить региональные, национальные и международные бренды пива. 4. Диверсифицировать как рынки, так и товары. Анализ ресурсов предприятия скорее приведет к обоснованию выбора первой стратегии. Вторая и третья стратегия будут предпочтительны для региональных фирм. Третья и четвертая стратегии для национальных или международных пивоваренных компаний. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, этапа жизненного цикла продукта, возможностей фирмы обновлять ассортимент продукции, совершенствовать технологию производства и осуществлять инвестиции в его развитие. При этом две стратегии и более могут сочетаться, что характерно для многопрофильных компаний. Таблица 1.4 Матрица Ансоффа, «Дарья», начало 2002 г. (И. Березин)
Матрица Бостонской консалтинговой группу (Бостонская матрица, БКГ) позволяет определить конкурентоспособность:
– отраслей национальной экономики; – компаний в рамках холдинга или конгломерата; – СБЕ в рамках фирмы; – ассортиментных линеек; – брендов в рамках портфеля; – отдельных товарных позиций (SKU). Функционирование матрицы исходит из предположения, что чем больше доля производимых фирмой товаров на рынке, тем ниже издержки, а прибыль выше в результате экономии на масштабах производства и накоплении опыта дистрибуции. В графическом виде матрица БКГ представляет собой таблицу, которая представлена на рис. 1.1 (версия В. Е. Хруцкого). Для каждого из данных типов товаров предлагаются определенные стратегии внедрения и поведения на рынке. «Звезда» («Жемчужина») является товаром-лидером на рынке, поэтому темпы роста данной группы товаров являются высокими. Выпуск товаров-«звезд» требует больших финансовых затрат для поддержания роста продаж и увеличения доли на рынке. Поэтому на фазе роста данные товары скорее приносят убытки, чем прибыль. Однако в дальнейшем они могут достичь срединной фазы своего жизненного цикла и стать товарами – «дойными коровами» (приносящими прибыль). К подобным товарам можно отнести инновационные продукты, которые еще не нашли «своего» потребителя. Например, предложение российскому рынку USB-модемов, работающих на стандарте связи 3G.
Товары, образно именуемые «Дойными коровами» занимают лидирующее положение, даже в том случае если прослеживается тенденция спада продаж в ассортиментной группе. Сбыт данных товаров стабилен, рентабелен, а затраты на маркетинг и продвижение остаются низкими. Данные товары также называют «дойными коровами» еще и потому, что они являются основными источниками финансовых средств для организации-производителя или продавца. Им не нужно финансировать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низкий, продукт является лидером на рынке и приносит высокую прибыль. Рекламно-сбытовая стратегия ориентируется на «напоминающую» рекламу, поддержку каналов сбыта и стимулирование повторной покупки. Подобного рода товарами является большинство привычных товаров и услуг. Так, автомобиль ВАЗ-2110 «Лада» выпускается с 1997 г. За это время модель претерпела несколько незначительных изменений, и до сих пор пользуется стабильным спросом. Это позволяет Волжскому автомобильному заводу инвестировать средства в разработку новых моделей.
«Трудные дети»(«Почки», «???», «Кошки») представляют собой товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла (бета-версия Windows 7) Признание со стороны потребителей является незначительным, конкурентные преимущества неясными, а ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке организация будет вынуждена увеличить финансовые затраты или выйти из конкурентной борьбы. В частности, компания Мацусита электрик (бренд «Panasonic») объявила об уходе с рынка мобильных телефонов в связи с большими затратами на продвижение новых моделей телефонов. «Собаки»(«Хромые утки», «Загнанные лошади») являются товары с невысокой рыночной долей на рынке, с тенденцией к уменьшению объемов продаж. Ими могут быть «дойные коровы», утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Обычно они приносят низкую прибыль или даже убытки. Товары данной группы не смогли снискать признание потребителей, существенно отставая от конкурентов по качеству, дизайну и т.д. К числу подобного рода товаров можно отнести автомобиль «Ока». Он был впервые представлен в 1989 г. как автомобиль особого малого класса, с низким расходом топлива при хорошей динамике. За прошедшее время автомобиль не был до конца усовершенствован и в настоящее время не выдерживает конкуренции с аналогичными иностранными моделями. Поэтому он будет снят с производства через полтора-два года. Матрица БКГ позволяет наглядно показать стратегические перспективы компании и проста в использовании. Однако она имеет статичный характер и предполагает наличие опытной кривой.
Матрица Портера была разработана американским ученым Майклом Портером в конце 1970-х г. г. Данная матрица предназначена для преодоления негативных последствий экономического спада. В центре данной стратегии не только потребитель, но и конкурентные преимущества предприятия. Чтобы получить прибыль, предприятие должно находиться в более сильной позиции по отношению к конкурентам. Для достижения этого у предприятия должны быть минимизированы затраты, уникальный продукт и высокая доля рынка. Подход Портера в версии В. Д. Марковой и С. А. Кузнецовой представлен в табл. 3. Таблица 1.5. Матрица Портера
М. Портером выделяются несколько основных стратегий в рамках своей стратегической модели. Стратегия лидерства в издержках подразумевает ориентацию фирмы на широкий круг потребителей и производство товаров в большом количестве. С помощью массового производства фирма минимизирует издержки, в результате чего товар предлагается по более низким ценам. Данная стратегия приносит более высокую прибыль по сравнению с конкурентами, одновременно привлекая ту категорию потребителей, которые при выборе товара ориентируются на уровень цен. В рамках подобной стратегии работает федеральная сеть магазинов бытовой техники «Эльдорадо». Товары предлагаются по более низким ценам за счет массовых продаж, особенно в периодически проводимые периоды продаж со скидками. Используя стратегию дифференциации, фирма предлагает товар, позиционируемый как выделяющийся с расчетом на возможно большую долю рынка. Компания выпускает привлекательный для большинства потребителей товар, который рассматривается ими как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т.д. В результате этого цена играет второстепенные роли и у потребителей возникает достаточно благожелательное отношение к товарной марке. Именно таким образом была выведена на российский компьютерный рынок торговая марка «Iru». Предлагаемые настольные компьютеры позиционируются как универсальные вычислительные решения для домашнего, офисного и промышленного использования. В рамках стратегий фокусирования компанией формируется специфический сегмент рынка посредством низких цен или уникальных инновационных предложениях. Фирма концентрирует усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создания особой репутации при обслуживании рынка, который может быть удовлетворен конкурентами. Товары, производимые в рамках подобной стратегии, являются дорогими и эксклюзивными. В частности, в рамках крупнейшего европейского автомобильного холдинга «Даймлер-Крайслер» было возобновлено производство автомобилей представительского класса марки «Майбах», которые перестали выпускать в период второй мировой войны. Сейчас данный процесс представлен как возрождение легендарной марки. Автомобили отличаются высокой ценой, достигающей 60 тысяч евро.
Анализ (SWOT) (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis), анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) расшифровывается как анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенциальных угроз. Данный метод разрабатывался представителями школы дизайна в стратегическом менеджменте, благодаря усилиям группы генерального менеджмента Гарвардского университета в середине 60-х г. г. XX в. Окончательно идей этой школы были оформлены в теоретической части книги Кеннета Эндрюса.в 1987 г. Анализ ССВУ может использоваться для обоснования маркетинговых стратегий фирмы, направленных на достижение конкурентных преимуществ. При этом изучаются сильные и слабые стороны со стороны внутренней среды фирмы, а также ее возможности и потенциальные угрозы со стороны внешней среды. Сильные стороны фирмы – это достоинства внутренних переменных фирмы: эффективный маркетинг, передовые технологии, финансовая устойчивость, квалифицированной персонал, благоприятная организационная культура и т. п. Слабые стороны фирмы – это недостатки внутренних переменных фирмы: отсутствие хорошей рекламы, большие товарно-материальные запасы, дефицит оборотных средств и т. п. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т. п. Угрозы – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т. п. Цель анализа заключается в том, чтобы слабые стороны компании перевести в разряд сильных сторон. Наглядно – это представлено на рис. 1.2.
Дата добавления: 2015-06-28; Просмотров: 426; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы! Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет |