V Построение многоугольника конкурентного потенциала предприятия

Задание 2. Исследовать силы конкуренции, оказывающие воздействие на конкурентный потенциал предприятия

Сущность конкуренции и её движущие силы детально рассматриваются в трудах английского экономиста М. Портера. Результатом его исследований стала концепция пяти сил конкуренции, позволяющая определить детерминанты, оказывающие наибольшее влияние на хозяйствующие субъекты в условиях рыночной конкуренции.

Согласно исследованиям М. Портера, состояние конкуренции на рынке можно охарактеризовать как результат воздействия пяти конкурентных сил:

- угроза вторжения новых конкурентов;

- угроза появления продуктов – заменителей (товаров-субститутов);

- экономический потенциал поставщиков;

- экономический потенциал покупателей;

- соперничество среди существующих конкурентов (рис.).

Согласно теории М. Портера в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители – все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающие влияние на отрасль.

Задание 3. Определить действующую конкурентную стратегию исследуемого предприятия, его конкурентные преимущества и их источники

Степень использования потенциала зависит от стратегии организации, основным принципом которой должно являться «производить то, что будет куплено».

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, форм и способы его деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Главной задачей разработки стратегии является достижение конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество – это обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство пред конкурентами.

Выделяют пять основных типов конкурентных преимуществ:

· ресурсные – конкурентные преимущества организаций, связанные с ценовыми характеристиками приобретаемой для хозяйственной деятельности продукции;

· технологические – конкурентные преимущества, обусловленные эксплуатацией технологий, позволяющих использовать эффект масштаба производства, увеличивающих потребительский спрос за счет ценовых и качественных характеристик;

· инновационные – конкурентные преимущества, связанные с качественными параметрами продукции, сформированные за счет использования результатов НИОКР;

· глобальные – конкурентные преимущества организаций, сформировавших и выполняющих стандарты общегуманитарной хозяйственной деятельности и реализуемой совместными действиями предприятий и государства;

· культурные – конкурентные преимущества, обусловленные историческими и культурными связями стран, позволяющие организаций поддерживать рынки сбыта и ресурсов.

Таким образом, суть эффективной конкурентной стратегии состоит в том, чтобы научиться создавать будущие конкурентные преимущества скорее, чем конкуренты освоят те, которые есть сегодня.

От действующей конкурентной стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, но и с другой стороны высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными, наступательными.

Основные типы конкурентных стратегий представлены в таблице.

Таблица - Сравнительная характеристика типов конкурентного преимущества на основе реализуемых стратегий

Критерии сравнения	Стратегия снижения издержек: «Силовая»	Стратегия дифференциации товаров: «Приспособительная»	Стратегия фокусирования: «Нишевая»	Стратегия раннего выхода на рынок: «Инновационная»
Характеристика стратегии	Стратегические устремления организаций получить конкурентные преимущества за счет производства с низкими издержками может происходить от эффективного масштаба производства, сильного эффекта жизненного цикла, а также от рынка, для которого характерны чувствительные к цене покупатели	Направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция, и которые готовы платить за ее уникальность.	Определяется как выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей.	Предполагает, что организация первой предлагает на рынке оригинальный товар или услугу. Характеризуется высокой степенью риска, но в случае удачи – высокой прибылью.
Условия реализации стратегии	- спрос эластичен по цене; все организациив отрасли производят стандартизированный продукт широкого потребления; - отсутствует возможность для дифференциации продукта, что больше ценится покупателем; - общие покупательские требования к продукту; -покупатели не терпят больших убытков при переходе к другому продавцу, т.е. сильно расположены к поиску новой цены.	- существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями; - существует большое число покупателей, которые признают продукцию ценной для себя; - преобладает неценовая конкуренция; -признаки дифференциации не могут быть имитированы оперативно и без лишних затрат	- потребности покупателей в данном товаре разнообразны; - существуют рыночные ниши, имеющие потенциал роста; - ресурсы предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.	- отсутствие аналогов предлагаемой продукции; - наличие потенциального спроса на предлагаемую новинку; - сложность осуществления планирования; - трудность удержания завоеванных позиций.

Продолжение табл.

Преимущества стратегии	Низкостоимостная позиция организаций дает возможность использовать меры для защиты от всех пяти сил конкуренции. Такая позиция позволяет организации использовать его стоимостные преимущества для получения более высоких прибылей и «заряжать низкие цены». Такие организации имеют возможность определять отраслевой нижний предел цены.	Себестоимость продукции повышается но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счет установления более высокой цены, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции и разойтись по разным рыночным сегментам.	Эффективна в условиях недостатка всех групп ресурсов (материальных, финансовых, человеческих). Создает барьеры входа на рынок.	Может обеспечить устойчивые конкурентные преимущества, получение монопольной сверхприбыли и достижение быстрого роста.
Возможный риск	Большие вложения в уменьшение издержек могут задержать организацию как в существующей технологии, так и в принятой стратегии, делая его уязвимым к новым передовым стратегиям и к растущему интересу потребителей к чьему-либо другому, нежели к более низким ценам.	· Дифференциация может превзойти разницу в цене · Может снизится потребность покупателей в дифференцированной продукции · Организация может игнорировать необходимость доведения до покупателя информации о ценности продукта	· Рыночная ниша может быть переполнена конкурентами; · Различия между потребителями целевого сегмента и всего рынка могут сократиться.	· Большие затраты и высокий коммерческий риск; · Опасность имитации; · Неготовность рынка к новой продукции; · Отсутствие каналов распространения; · Технологическая недоработка

Задание 4. Оценить конкурентную позицию исследуемого предприятия и интенсивность конкуренции в отрасли (на рынке)

Эффективность реализации конкурентной стратегии определяется конкурентной позицией организации (табл.).

Таблица - Сравнительная характеристика конкурентных позиций, определяемых на основе доли рынка, принадлежащей организации

Конкурентная позиция	Доля рынка	Характеристика	Действия организаций	Набор реализуемых стратегий
Лидер	40%	Уверенная позиция, первым проявляет инициативу в области цен и стимулирования спроса	-создание барьеров на основных направлениях атак конкурентов; - расширение своего воздействия за счет разнообразия деятельности; - организует опережение соперника	- расширение первичного спроса (направлена на обнаружение новых потребителей товара); - оборонительная стратегия; - наступательная стратегия; - стратегия демаркетинга
Претендент на лидерство	30%	Ощущает себя уверенно, только если атакует первым	- пытается атаковать значительную рыночную территорию лидера; - использование некорректных методов для деморализации соперника; - освоение новых рынков, товаров, технологий	- стратегия следования за лидером; - стратегия атаки лидера: а) фронтальная (использование против конкурентов тех же средств, которые применяет он сам, без попытки обнаружить его слабые места); б) фланговая (борьба с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен)
Последователь	20%	Следование за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства	адаптивное поведение и согласование своих решений с решениями, принятыми конкурентами (имеет место на олигополистическом рынке)	- удержание существующей доли рынка; - достижение удовлетворенности размерами прибыли
Аутсайдер	10%	Поиск рыночной ниши	- специализация на определенной деятельности; - обретение своего потребителя.	- стратегия концентрации

На основе полученных результатов исследования конкуренции в отрасли, позиции конкурентов и собственной конкурентной позиции, можно определить, какая конкурентная стратеги будет наиболее эффективна. На основе матрицы зависимостей двух параметров (интенсивность конкуренции и конкурентная позиция) относительно друг друга возможны следующие альтернативные стратегии (таблица).

Таблица – Матрица выбора стратегических альтернатив

	Интенсивность конкуренции
Низкая	Умеренная	Высокая
Конкурентная позиция	Лидер	Активные стратегии Расширение своей рыночной доли	Активные стратегии Усиление своего влияния на рынок	Активные стратегии Поглощение или выдавливание с рынка конкурентов
Стратегии реагирования Отсутствуют	Стратегии реагирования Ответные действия на атаки конкурентов-преследователей	Стратегии реагирования Оборона от атак ближайших конкурентов
Скрытые стратегии Отсутствуют	Скрытые стратегии Отсутствуют	Скрытые стратегии Ослабление позиций ближайших конкурентов преследователей
Претенденты (сильная позиция)	Активные стратегии Расширение своей рыночной доли	Активные стратегии Атака на равносильных или более слабых конкурентов рынка	Активные стратегии Атака на более слабых конкурентов рынка
Стратегии реагирования Отсутствуют	Стратегии реагирования Комплекс мер по защите своих позиций	Стратегии реагирования Комплекс мер по защите своих позиций
Скрытые стратегии Отсутствуют	Скрытые стратегии Атака на лидера рынка	Скрытые стратегии Атака на лидера рынка
Последователи (слабая позиция)	Активные стратегии Расширение своей рыночной доли	Активные стратегии Атака на ближайших конкурентов	Активные стратегии Отсутствуют
Стратегии реагирования Отсутствуют	Стратегии реагирования Защита собственных позиций от атак конкурентов	Стратегии реагирования Защита собственных позиций от атак конкурентов
Скрытые стратегии Поиск рыночной ниши	Скрытые стратегии Лидерство в определённых рыночных нишах и сегментах	Скрытые стратегии Лидерство в определённых рыночных нишах и сегментах
Аутсайдеры	Активные стратегии Расширение своей рыночной доли	Активные стратегии Отсутствуют	Уход с рынка
Стратегии реагирования Отсутствуют	Стратегии реагирования Защита собственных позиций от атак конкурентов	Стратегии реагирования Защита собственных позиций от атак конкурентов
Скрытые стратегии Поиск рыночной ниши	Скрытые стратегии Освоение определенных ниш и сегментов	Скрытые стратегии Специализация на определенных нишах и сегментах

Предприятие может одновременно использовать несколько типов конкурентных стратегий низшего порядка. Определяющим в данном случае фактором является наличие у предприятия ресурсов и резервов.

Дата добавления: 2015-06-28