Факторы трудовой адаптации

Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Факторы делятся на субъективные и объективные.

Объективные – это факторы (в трудовой организации – связанные с производственным процессом), которые в меньшей степени зависят от работника. Это уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация и т. д.

К субъективным (личностным) факторам относятся следующие характеристики работника:

· социально-демографические (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т. д.);

· социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, самоконтроль и умение действовать рационально, коммуникабельность, восприятие самого себя и способность формировать у других чувство ответственности и т. д.);

· социологические (степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности в эффективности и качестве труда, наличие установки на повышение квалификации и образования и т. д.).

Различают следующие формы адаптации персонала:

· испытательный срок продолжительного от 3х до 6и месяцев, в течение которого осуществляется овладение необходимыми навыками и умениями и \"доводка\" работника до необходимых требований модели рабочего места;

· программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

· адаптация молодых специалистов на должностях мастеров и специалистов продолжительностью до трех лет, в течение которых он набирает необходимый производственный опыт и \"включается\" полноправным членом коллектива предприятия или организации;

· наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

Следует сказать, что в отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

· структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

· организации технологии процесса адаптации;

· организации информационного обеспечения процесса адаптации.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует-проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть предложены следующие.

· Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

· Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

· Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

· Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

· организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

· проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

· подготовка замены кадров при их ротации;

· проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

· создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

· организация венчуров;

· определение рациональной степени свободы режима труда, широкое использование аккордного принципа работы;

· оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

·.гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

· участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

· проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

· рациональное использование возникающих референтных групп;

· использование творческих методов выработки решений;

· обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места Вашей системы найма путем анализа того, насколько эффективным оказался отбор кандидатов согласно ряду простых критериев. Проводя периодически подобный анализ и обеспечивая обратную связь с вашими сотрудниками, Вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

· выполнение должностной инструкции;

· качество выполненной работы;

· количество выполненной работы;

· соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

· производимое на людей впечатление;

· способность влиться в коллектив;

· заинтересованность в работе;

· интерес к повышению квалификации и служебному росту;

· соблюдение философии организации;

· удовлетворительная оценка качества трудовой жизни. Критерии адаптации для рабочих:

· выполнение норм выработки;

· выполнение сменносуточных заданий;

· овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

· качество работы процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

· соблюдение трудовой дисциплины;

· способность влиться в коллектив бригады (наоборот, \"отторжение\" бригадой);

· соблюдение деловой философии предприятия.

Дата добавления: 2014-01-03