Лекция Эффективность работы персонала

Содержание

Содержание понятия «эффективность работы персонала».

Оценка персонала в современной организации.

Аттестация персонала.

Эффективность работы персонала.

Содержание понятия «эффективность работы персонала»

Для того, чтобы управление персоналом было эффективным, необходимо, после определения стратегии кадровой политики, установить индивидуальные функции управления персоналом и решать тактические задачи. При этом составляющие тактики должны быть увязаны в целостную систему. Тактика представляет собой теорию и практику подготовки и ведения процесса функционирования организации.

Применительно к управлению персоналом тактика характеризует установление и осуществление отдельных функций управления персоналом, основывающихся на осознании общей структуры политики организации. Для отдельного предприятия привлечение работников и их мотивирование не являются случайной проблемой. Наём человека не может быть произведен без рассмотрения вопроса, будет ли данный работник в состоянии удовлетворить ожидания организации и будет ли он доволен своей работой в ней.

Для того чтобы управление было эффективным, необходимо четкое определение тактики работы с персоналом и увязка ее составляющих в единую, целостную систему.

Тактика работы с персоналом включает в себя:

 проведение анализа и оценки выполняемых работ и потенциальных должностей работников;

 осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов;

 непосредственное руководство трудовыми процессами, оценку выполнения заданий, материальное поощрение, продвижение и перемещение кадров, планирования карьеры, обеспечение возможности повышения квалификации;

 совершенствование организации и управления трудовыми процессами, разработку альтернативных вариантов выполнения работ;

 учет изменений в области труда, реализацию программ по переподготовке персонала, осуществление инноваций в системе управления персоналом.

Для найма необходимого организации персонала, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Другими словами, до начала процесса найма важно определить точно, что должен делать работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.

Анализ работы - это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ работы имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

2. Анализ с ориентацией на работника - для определения характеристик работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

Эффективность управления персоналом определяется эффективностью работы всей организации в целом. А эффективность работы организации в целом определяется показателями прибыли.

Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производст-венные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Для дифференциации сотрудников необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Эффективность управления человеческими ресурсами организации повышается следующими способами:

Положительным воздействием на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но что полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж - величину продажной цены.

Планированием профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

Планированием профессионального развития и карьеры работников. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

Принятием решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучшим сотрудникам оказывает мотивирующее воздействие не только на них, но и на их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий. Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как справедливые. Для придания системе оценки объективности ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам. Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала следующим образом:

Универсальностью системы оценки. Служба персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

Установлением стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей.

Выбором методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком - «хорошо», «плохо», «выше среднего» и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является безусловно система периодической аттестации персонала.

Оценка персонала в современной организации

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Процесс оценки персонала состоит из следующих элементов:

 Теория и практика оценки.

 Оценка индивидуального вклада.

 Аттестация кадров.

 Оценка потенциала работника.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

 выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

 разработка возможных путей совершенствования профессиональных или личностных качеств сотрудника;

 определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

- установлении обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

- удовлетворении потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида.

К этим типовым этапам можно отнести:

 анализ анкетных данных;

 наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

 проверочные испытания;

 собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам:

- оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов;

- анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

 разработку методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязку к конкретным условиям организации;

 формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

 определение времени и места проведения деловой оценки;

 установление процедуры подведения итогов оценивания;

 проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылку и определение каналов и форм передачи информации);

 консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками, подчиненных, результаты в области деловой оценки и результаты самооценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе; во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Предлагаем некоторые рекомендации по построению системы оценки:

1. Решения по персоналу не должны различаться для рассматриваемых лиц разного пола, возраста, национальности и религии.

2. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений на фирме должна быть доступна для лиц, несогласных с этими решениями.

3. Следует использовать более одного независимого оценщика.

4. Во всех действиях важно руководствоваться официальной системой принятия кадровых решений.

5. Лица, производящие оценку, должны иметь доступ к материалам, характеризующим результативность труда оцениваемого работника.

6. Следует избегать оценки таких качеств, как «надежность», «энергичность», «способность» и «личное отношение».

7. Данные по оценке результативности труда должны проверяться эмпирически.

8. Стандарты результативности труда должны быть известны работникам.

9. Оценщиков следует снабжать указаниями по проведению оценки результативности труда.

10. Оценку следует проводить по отдельным специфическим рабочим навыкам, а не в «общем».

11. Работникам следует предоставлять возможность ознакомиться с мнениями относительно их качеств.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

- результативности труда;

- профессионального поведения;

- личностных качеств.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения в системе управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешние окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью субъективного мнения оценщика и используются в подразделении с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

 не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

 определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей.

Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия) достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы. Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон). При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья группа показателей оценки - личностные качества. При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения и достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия непроявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное личное свойство может рассматриваться как потенциал достижения результата для иного человека, а для другого таковым может и не быть.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности. Различные методы оценки персонала приведены в приложении 14.1.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно формулируются следующим образом:

- показатели оценки заданы заранее (тестирование, экспертные оценки, метод комплексной оценки труда и т.п.);

- оценщик свободен в выборе этих показателей (деловая игра, самоотчет, метод анализа конкретной деловой ситуации).

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентировать оценщика.

При оценке используются несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

- характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);

- несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

- отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия и отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Аттестация персонала

Понятие аттестации персонала

Аттестация кадров - это процедура оценки результатов деятельности сотрудников за определенный период времени, составная часть общего процесса управления трудом.

Аттестация направлена на изыскание резервов повышения производительности труда и заинтересованности сотрудника в результатах своего труда и организации, на наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Объективная оценка сотрудников основывается на решении трех основных задач:

1. Нахождении объективных критериев оценки.

2. Применении нужного метода оценки.

3. Оптимизации процедуры оценки.

К основным критериям оценки относят:

 Профессиональную компетентность.

 Творческую активность.

 Объем, качество и оперативность выполнения должностных обязанностей или поручаемых работ.

 Психологическую совместимость в коллективе.

 Трудовую дисциплину.

 Сложность и трудоемкость выполняемых работ.

 Общественную активность.

 Личные качества.

Успех аттестации зависит от того, где и как она будет осуществляться. Чем меньше споров, жалоб и негативных отзывов по результатам аттестации, тем лучше она была организованна и проведена.

Этапы проведения аттестации

Аттестация сотрудников включает в себя следующие этапы:

- подготовка к проведению аттестации;

- проведение аттестации;

- принятие решений по результатам проведения аттестации.

В течении подготовительного периода:

- составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации;

- определяется число и состав аттестационных комиссий;

- подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестуемых;

- организуется разъяснительная работа о целях и порядке аттестации.

Аттестация руководителей и специалистов проводится в течение всего календарного года в сроки, установленные руководителем организации, которые являются основанием для составления отделом кадров графика аттестации. Графики проведения доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых предоставляются в аттестационную комиссию не менее чем за две недели до начала аттестации. Сотрудники, входящие в состав аттестационной комиссии назначаются туда по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период проведения аттестации.

Этап непосредственной аттестации заключается в заседании комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, заслушивании аттестуемых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений в отсутствии аттестуемого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттестации через год;

- не соответствует занимаемой должности.

Заключительный этап. На этом этапе руководитель организации принимает решения по результатам аттестации. Формирование заключения производится с учетом:

- выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

- оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации и прлофессионализма;

- оценок деловых, личностных и иных значимых качеств аттестуемого и их соответствия требованиям рабочего места;

- мнений каждого члена комиссии;

- сравнений материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

- мнения аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Методы аттестации и деловой оценки

Обычно условно выделяют три группы методов аттестации и деловой оценки:

• Методы описательного характера.

• Комбинированные методы.

• Псевдоколичественные способы оценки.

Методы описательного характера:

К этой группе относится в первую очередь биографический метод, то есть оценка сотрудников на основе их биографических данных. Другая разновидность системы характеристик - это описание и оценка результатов того, что сделано сотрудником за определенный срок. Он часто используется при короткой аттестации. К описательным методам относится метод групповой дискуссии, то есть свободная беседа группы экспертов (в их числе могут быть и руководители специалиста) по теме и отбор по результатам собеседования наиболее информированных, творческих, самостоятельных специалистов. К этой группе также принадлежат следующие сравнительные методы:

 Метод эталона, состоящий в выборе по определенному набору критериев наилучших специалистов, с которыми, как с эталоном, сравниваются все остальные.

 Матричный метод, при котором сравниваются фактические деловые качества сотрудника с набором качеств, требуемых для занимаемой должности.

 Метод свободного или обязательного отбора оценочных суждений по готовой форме, т. е. сравнение реального сотрудника с заранее заданной характеристикой.

Комбинированные методы:

К ним относятся:

 метод суммируемых оценок, т. е. начисление условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств;

 метод заданных группировок, т. е. распределение группы аттестуемых на подгруппы по степени проявления каждого качества, с дальнейшей заменой в подгруппах плохих сотрудников на хороших или ранжированием подгрупп по всему набору оцениваемых качеств;

 тестирование, которое широко распространено в зарубежных странах при найме на работу и отборе кандидатов на выдвижение. Метод заключается в оценке сотрудников на основе степени удачности решения ими подготовленных контрольных вопросов и гипотетических производственных ситуаций (тестов).

Псевдоколичественные способы оценки

К ним относятся:

 метод ранжирования;

 метод парных сравнений;

 метод присвоения очков;

 метод свободной балльной оценки;

 графический метод построения профилей деловых качеств сотрудников;

 метод коэффициентной оценки:

- балльно-коэффициентная оценка, т. е. метод предусматривает пересчет набранных любым способом баллов по коэффициентам значимости критериев;

- нормативно-коэффициентная оценка, где баллом за учитываемый или оценочный показатель является отношение степени его проявления у аттестуемого к условно-эталонному, чаще всего нормативному уровню.

Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых сотрудников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который лучше по тому или иному заранее определенному критерию. Отмечается количество раз, когда сотрудник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предложений» по сравнению с общим количеством оцениваемых сотрудников. Полученные оценки рейтинга можно сравнить со средним рейтингом.

В настоящее время одним из наиболее перспективных путей повышения объективности аттестации считается организация в рамках аттестационной кампании конкурсов, позволяющих не только оценить кандидатов на должность или деловые качества специалистов, но и дополнительно повысить эффективность производства, заинтересовать людей в результатах работы, ускорить внедрение новых разработок.

Приведенный перечень методов является условным, так как на практике чаще всего встречаются не чистые формы, а различные комбинации, отражающие специфику условий деятельности организаций.

Эффективность работы персонала

Эффективность работы персонала правомерно рассмотреть как часть общей эффективности общественного производства.

В экономической теории эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция достигнутых результатов и затраченных на это ресурсов.

В экономической литературе эффективность рассчитывается как отношение экономии прибыли от внедрения конкретного результата к затратам на его создание по формуле:

Е = Э / З; (доли),

где Е - экономическая эффективность, доли;

Э - экономия или прибыль, руб.;

3 - затраты на создание экономии, руб.

Таким образом, эффективность является относительным показателем, измеряемым в долях. Нельзя путать эффективность с результативностью и производительностью. Результативность - это достижение конкретного результата в установленные сроки, измеряемая в натуральных единицах (шт., руб., кг.). Производительность - это отношение объема выпущенной продукции к общей численности работников с единицей измерения руб./чел.

В настоящее время нет единого подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Анализ научных концепций позволяет выделить три методических подхода к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал предприятия является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. В качестве таких показателей принимаются численные значения конечных результатов работы предприятия за конкретный период (год, квартал, месяц).

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность, качество и сложность живого труда или трудовой деятельности.

Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев. Вместе с тем они не характеризуют уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом предприятия.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. больше зависит от форм и методов работы с персоналом.

Как видно, состав показателей достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований.

Эффективность труда отдельных категорий персонала, в частности, управленческих работников, определяется показателями, характеризующими ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов.

При выборе этих показателей следует учитывать, что они:

 оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации;

 занимают значительную часть рабочего времени персонала;

 их сравнительно немного (4 - 6);

 составляют по крайней мере 80% всех результатов;

 приводят к достижению целей организации или подразделения.

На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

В табл.14.1 приведен примерный перечень количественных показателей - критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов. Процедура оценки результативности труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий:

- установление четких «стандартов» результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;

- выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки);

- предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника;

- обсуждение результатов оценки с работником;

- принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

Сама по себе оценка характеризует некоторые из сторон поведения работника в организации. Есть разнообразные способы применения результатов оценочных процедур на практике. В целом, эффективность работы персонала определяется результатами деятельности организации. Должна быть выработана такая ее стратегия, которая основана на признании того, что одна из главных сфер управленческой ответственности – развитие людей, и что один из ключевых элементов в таком развитии – процесс оценки.

Таблица 14.1

Перечень показателей - критериев оценки результативности труда руководителей

Должности Перечень показателей - критериев оценки результативности труда

Руководитель организации Прибыль

Рост прибыли

Оборот капитала

Доля на рынке

Управляющий банком Объем кредитов и их динамика

Рентабельность

Качество кредитных операций

Количество новых клиентов

Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) Выполнение плановых задании по объему и номенклатуре

Динамика объема производства

Динамика производительности труда

Снижение издержек производства

Количество рекламаций и их динамика

Удельный вес бракованных изделий и их динамика

Величина простоев

Потери от простоев

Коэффициент текучести кадров

Начальник финансового отдела

Прибыль

Оборачиваемость оборотных средств

Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств

Руководитель службы управления персоналом Производительность труда и ее динамика

Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции

Удельный вес технически обоснованных норм

Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика

Коэффициент текучести кадров и его динамика

Количество вакантных мест

Количество претендентов на одно вакантное место

Показатели по обучению и повышению квалификации персонала

Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)

Менеджер по персоналу

Количество вакантных мест в организации

Количество претендентов на одно вакантное место

Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Например, при оценке сложности и качества труда интерпретация баллов показана в табл. 14.2 и 14.3.

Таблица 14.2

Пример балльной оценки сложности труда

Степень сложности Оценка в баллах

Выполненная работа по сложности:

Существенно превышает должностную инструкцию

Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции

Несколько ниже, чем требуется по должностной инструкции

Существенно ниже, чем требуется по должностной инструкции

Таблица 14.3

Пример балльной оценки качества труда

Степень качества Оценка в баллах

Работа выполнена:

На высоком уровне

На хорошем уровне

Удовлетворительно

Ниже среднего уровня

Неудовлетворительно

Контрольные вопросы

1. Что включает в себя тактика работы с персоналом?

2. С помощью каких мероприятий можно повысить эффективность управления персоналом?

3. Что представляет собой процесс оценки персонала?

4. Какие виды деловой оценки различают?

5. Расскажите о процедуре реализации системы оценки.

6. На какие группы можно разделить показатели оценки?

7. Что включает в себя оценка результативности труда?

8. Что включают в себя показатели профессионального поведения и личностных качеств?

9. В чем заключается процедура аттестации персонала?

10. Что относится к основным критериям оценки при аттестации персонала?

11. Что необходимо для эффективной работы с персоналом?

12. Опишите основные этапы проведения аттестации.

13. Какие методы традиционно используются при аттестации персонала?

14. Как определяется эффективность работы персонала?

Приложение 14.1

Методы оценки персонала

Название метода Краткое описание метода Результат

1 2 3

Источнико-ведческий (биогра-фический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика. Логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера

Интервьюи-рование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос - ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке. Вопросник с ответа-ми

Анкетирование

(самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа. Анкета «Вакансия»

Социологичес-кий опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности. Анкета социологической оценки, диаграмма качеств

Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Отчет о наблюдении

Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей». Психологический портрет

Экспертные оценки Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Модель рабочего места

Критический инцидент Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.). Отчет об инциденте и поведении человека

Приложение 14.1 (окончание)

1 2 3

Деловая игра Проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель», «наблюдатель» и др.) и оценка способности работы в малой группе. Отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

Анализ конкретных ситуаций Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада. Доклад с альтернативами решения ситуации

Ранжирование Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе). Ранжированный список работников (кандидатов)

Программирова-нный контроль Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов. Карта программи-рованного контроля, оцен-ка знаний и умений

Экзамен (зачет, защита бизнес-плана) Контроль профессиональных знаний и умений, предусматривающий предварительную подготовку оцениваемого по определенной дисциплине (кругу проблем) и выступление перед экзаменационной комиссией. Экзаменацион-ный лист с оценками, бизнес-план

Самоотчет (выступление) Письменный отчет или устное выступление руководи¬теля или специалиста перед трудовым коллективом с анализом выполнения плана работы и личных обязательств. Письменный отчет

Комплексная оценка труда Определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результативности труда и сравнение их с предыдущим периодом или нормативом с помощью весовых коэффициентов. Таблица оценки труда

Аттестация персонала Комплексный метод оценки персонала, использующий другие методы (интервью, анкетирования, наблюдения, тестирования, экспертных оценок и др.) для определения аттестационной комиссией соответствия кандидата вакантной или занимаемой должности и последующего анализа ответов для определения потенциала человека. Анкета «Аттестация», протокол аттестационной комиссии, приказ директора

Лекция. Трудовые споры и конфликты в управлении персоналом

Содержание

Основные понятия.

Классификация конфликтов.

Функции конфликтов.

Причины конфликтов в организации.

Динамика развития конфликта.

Критерии конфликта.

Управление конфликтами.

Трудовые споры.

Основные понятия

Начало современным теориям конфликта положили исследования ряда немецких, австрийских и американских социологов, выполненные в начале XX в.: Г. Зиммеля, Л. Гумпловича, Д. Смолли, У. Самнера. Наиболее известным из них является Г.Зиммель, который рассматривал конфликты как неизбежное явление в общественной жизни, вытекающее из свойств человеческой природы и присущего личности инстинкта агрессивности.

Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.

Различия во взглядах людей, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

В основе конфликтной ситуации часто лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т.е. инцидента - и конфликт может начаться.

Инцидент (повод) - активизация деятельности одной из сторон, которая ущемляет (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны.

Для перерастания возникшего противоречия в конфликтную ситуацию необходимы:

 значимость ситуации для участников конфликтного взаимодействия;

 наличие препятствия, которое воздвигает один из оппонентов на пути к достижению целей другими участниками (даже если это субъективное восприятие, а не реальность);

 превышение личной или групповой терпимости к возникшему препятствию, хотя бы у одной из сторон.

В конфликтной ситуации уже проявляются возможные участники будущего конфликта - субъекты или оппоненты, а также предмет спора или объект конфликта.

Конфликт (от лат. - conflictus, столкновение) - высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов и общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий.

Субъектами конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Следует подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов. В этом случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Объектом конфликта становится то, на что претендует каждая из конфликтующих сторон, что вызывает их противодействие, предмет их спора, получение чего одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности добиться своих целей. Например, право распоряжаться имуществом, право собственности на землю, выбора варианта приватизации государственной собственности. Во всех перечисленных примерах та сторона, которая получает это право, получает и возможность решать все вопросы по своему усмотрению и полностью лишает или существенно сокращает соответствующие возможности другой стороны.

В таком случае объектом конфликта является получение права распоряжаться имуществом, землей, организацией. Субъектами конфликта выступают: организация, частные лица, т.е. те, кто оспаривает эти права.

Существует такое представление конфликта:

КОНФЛИКТ = КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ + ИНЦИДЕНТ

Таким образом, можно сформулировать признаки конфликта:

-

наличие ситуации, воспринимаемой участниками как конфликтной;

- неделимость объекта конфликта, т.е. предмет конфликта не может быть поделен справедливо между участниками конфликтного взаимодействия;

- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей, то есть неопределенность исхода.

Классификация конфликтов

В связи с тем, что возникновение конфликтов неразрывно связано с различными сторонами деятельности человека, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Для того, чтобы легче ориентироваться в многообразии конфликтов и иметь возможность выбрать адекватный метод воздействия, диагностики и управления, проведем их классификацию.

На рис. 15.1 представлена классификация конфликтов в зависимости от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.

Рис. 15.1 Виды конфликтов

Антагонистические конфликты представляют способы разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

Социальные конфликты представляют собой высшую стадию развития противоречия в системе отношений людей, социальных групп, институтов. Они характеризуются усилением противоположных тенденций и интересов социальных общностей, коллективов, индивидов. Такие конфликты предполагают наличие значительного промежутка во времени между объективными причинами, породившими эти конфликты, от самих конфликтов и их последствий. Пример: множество национальных конфликтов, возникших на территории бывшего СССР в последнее время. Основная объективная причина их возникновения отстоит от нас на несколько десятилетий и заключается в национальной политике 20-х годов. Конфликты же происходят сейчас и их приходится решать спустя годы и десятилетия. Безусловно, за прошедший период накопилось достаточно причин развития подобного рода конфликтов, но первооснова была заложена именно в те годы.

Организационные конфликты являются следствием организационного регламентирования деятельности личности: применения должностных инструкций, внедрения формальных структур управления организацией и др.

Эмоциональные или личностные конфликты характеризуются тем, что неудовлетворение интересов отдельной личности сразу же приводит к ее столкновению с окружающими. Эти конфликты, как правило, вызываются чувствами зависти, враждебности, антипатии и являются быстрой реакцией индивида на ущемление его интересов. Происходит совмещение (замещение) препятствия к достижению целей и личности, которая, по мнению индивида, мешает ему эту цель достичь. Пример: столкновения в очередях, в домашних условиях, внешне не всегда мотивированные.

Характерной чертой вертикальных и горизонтальных конфликтов является объем власти, которым располагают оппоненты, на момент начала конфликтных взаимодействий. Вертикальные - предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз, что и определяет разные стартовые условия у участников конфликта: начальник - подчиненный, вышестоящая организация - предприятие, малое предприятие - учредитель. При горизонтальных конфликтах предполагается взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов: руководители одного уровня, специалисты между собой, поставщики - потребители.

Открытые конфликты характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов: ссоры, споры, военные столкновения. Взаимодействие регулируется нормами, соответствующими ситуации и уровню участников конфликта: международными (при межгосударственных столкновениях), правовыми, социальными, этическими.

При скрытом конфликте отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточно и власти и сил для открытой борьбы.

Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо - это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

Межгрупповые и межличностные конфликты представляют собой столкновение индивидов с группой или групп между собой.

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные, вертикальные, межличностные, горизонтальные, открытые, межгрупповые и т.д.

Функции конфликтов

Длительное время конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как негативное явление. Считалось, что рациональная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаимодействия должностных лиц устраняют условия возникновения конфликтов и помогают в решении возникающих проблем. На самом деле, организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, неправильное регулирование. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что «позитивные» конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделениях - один из таких случаев.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) по своим последствиям конфликт.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Подробно функции конфликтов представлены в табл.15.1.

Таблица 15.1

Функции конфликтов

Позитивные Негативные

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте.

Получение новой информации об оппоненте. Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе.

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом. Представление о побежденных группах как о врагах.

Стимулирование к изменениям и развитию. Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе.

Снятие синдрома покорности у подчиненных. После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников.

Диагностика возможностей оппонентов. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

Многолетние исследования природы конфликтов привели к пониманию того, что нельзя рассматривать конфликт как абсолютно деструктивное явление. Конфликтологи постепенно перешли от выражения «разрешение конфликта» к термину «управление конфликтом». Этот переход является признанием сложной природы конфликта, а также того обстоятельства, что далеко не всякий конфликт необходимо урегулировать или разрешать, т.е. в самом конфликте как бы содержится нечто, позволяющее в некоторых случаях говорить о пользе конфликта. Без понимания той, зачастую позитивной, роли, которую играет конфликт в жизни организации, невозможно использование созидательного потенциала конфликтной ситуации.

На двух позитивных элементах конфликта необходимо остановиться особо.

1. Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем). Во многих случаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, усугубляем их. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.

2. Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопротивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, определяющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, ограничены. Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивляются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу.

Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при правильном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации.

Отсутствие конфликтных ситуаций может в определенной мере служить индикатором политики соглашательства и безучастности, царящих в организации, формализма в принятии решений. Поэтому бояться конфликта не стоит. Задача состоит в том, чтобы распознать его истинные причины и путем правильного регулирования и контроля добиться наилучшего итога.

Причины конфликтов в организации

Природа конфликтов в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых исходят стороны, участвующие в конфликте.

Люди, работающие в организации, различны между собой, по-разному воспринимают одну и ту же ситуацию. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация носит действительно конфликтный характер.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфликтов:

Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Второй - это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

Третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат психологические причины.

Причин конфликтов в организации может быть много. Но среди них кадровые проблемы решающие. Паркинсон называет первым признаком «болезни организации» появление в числе сотрудников человека, сочетающего полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам. «Болезнь» перерастает в другую фазу, если такой деятель «хотя бы в какой-то степени прорывается к власти», занимает руководящий пост. «Опознать его легко по упорству, с которым он выживает тех, кто способнее его, и не дает продвинуться тем, кто может оказаться способней в будущем».

Следующая стадия наступает неминуемо в случае, если непригодному руководителю удается вытравить из всего учреждения разум. А это он может, обладая административной властью. Тогда в организации утверждается атмосфера полного самодовольства. «Главный» признается уже человеком «умным», потому что он «лишних слов не тратит, зато и не ошибается». Второсортному начальнику уподобляются третьесортные подчиненные. Самодовольство сменяется апатией. Организация умирает.

Противоречивость процесса реализации организационной иерархии, порождает специфические виды конфликтов.

1. Конфликт, связанный с распределением статусов и власти. Первое вытекает из несоответствия количества статусов высокого ранга наличным или потенциальным притязаниям членов организации. Второе объясняется двумя обстоятельствами. В организации создается иерархия должностей и соответственно имеет место делегирование власти (передача части полномочий) от вышестоящих звеньев руководства к нижестоящим. А всякая власть, в том числе делегированная, имеет тенденцию к саморасширению границ применения; отсюда столкновение ее субъекта с вышестоящим. Вместе с тем иерархичность построения организации и управления внутренне порождает одностороннюю ответственность низших звеньев перед высшими (большинства перед меньшинством), что приводит к административному произволу, казенному равнодушию к правам и нуждам рядовых членов организации, пренебрежению к мнению и опыту коллектива. Естественное соперничество из-за статусов превращается при неумелом руководстве в междоусобную грызню, в подсиживание одними других сотрудников и приводит в конечном итоге к развалу организации как единого целого. Относительная автономность подразделений организации, обусловленная спецификой функциональных обязанностей и связанной с этим ответственностью - нормальное состояние организации, предполагающее лишь латентный конфликт. Открытым же он становится, если руководство подразделения превышает свои полномочия, притязает на часть власти руководства организации как целого. И наоборот, если это руководство стремится лишить положенных властных полномочий подразделение и в любом вопросе навязывать свою волю.

Особенно ярко это проявляется, если отсутствуют четкие правила, исключающие такие случаи.

Конфликты усиливаются и разрастаются в тех случаях, когда их участники не согласны с процессом распределения ресурсов, содержанием выполняемой работы, со своими положением и взаимодействиями в организации, ощущают нестабильность своего организационного статуса.

2. Конфликт, порождаемый проявлением разнообразных дисфункций в организации, обусловленных как объективными, так и субъективными обстоятельствами. В числе объективных - ситуация социального изменения. Организация функционирует в определенных условиях - внутренних и внешних (социальная, экономическая и политическая среда). Они не остаются постоянно неизменными. Возникающие изменения нарушают устоявшийся способ функционирования, происходит определенная дезорганизация системы. Социальная дезорганизация - неотъемлемая часть процесса социального изменения. Дисфункциональное состояние характерно для кризисных ситуаций.

Возможны случаи спровоцированной дисфункциональности, в частности, преднамеренным созданием ситуации, при которой организация вынуждена (или ее вынуждают) заниматься не свойственными ей делами. В системе государственного управления это происходит чаще всего, когда вместо административного управления той или иной структуре приходится заниматься политическими вопросами.

3. Конфликт, обусловленный неадекватным разделением труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структурой коллектива. Он вытекает из ошибочной стратегии и тактики подбора и расстановки кадров. О банальном варианте такого конфликта уже говорилось - это «болезнь» организации, вызванная деятельностью «второсортных» руководителей и «третьесортных» исполнителей. Непрофессионализм - непосредственное проявление и причина данного конфликта.

Кроме того, следует учитывать различия в жизненном опыте, манере поведения или доминирование несовместимых социально-психологических особенностей у взаимодействующих людей или групп. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в быстрее вступают в конфликт. Возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и других социальных характеристиках.

4. Конфликт, возникающий на базе нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеальной моделью, образцом поведения и ее фактической реализацией становится конфликтом в случае отклоняющегося поведения. Причины конфликта многообразны. В их числе личностные одни из главных. «Атмосфера безличности» устанавливает границы допустимого отклонения от образцов поведения, а личностные мотивы нарушают эти границы.

Несбывшиеся ожидания обуславливают различия в представлениях о ценностях, когда, вместо того, чтобы объективно и системно оценить возникшую ситуацию, люди рассматривают только те варианты ее решения, которые, по их мнению, благоприятны лично для них или для их группы. Нарушение норм и связанный с этим конфликт заложен во многом в недрах системы санкций и стимулов труда, принятой и используемой в организации. Любые классификации сотрудников как база оплаты труда не могут быть идеальными и удовлетворить притязания каждого. Конфликт в этой области отношений предполагается объективно.

Дата добавления: 2014-01-03