Направления международного стратегического развития

Мы уже рассмотрели стратегии внутреннего и внешнего роста. Они все могут включать в себя международные измерения. Однако существует ряд специфических стратегических альтернатив развития, которые используются в международном контексте.

Мы рассмотрим следующие:

• дочернее предприятие в полной собственности;

• совместное предприятие;

• лицензирование;

• договор о франшизе (франчайзинг);

• оффшорное производство;

• экспорт и импорт.

Дочернее предприятие в полной собственности

Этот тип международной стратегии определяется как создание зарубежного предприятия, которое полностью принадлежит и контролируется транснациональной компанией (ТНК). Это дочернее предприятие бывает, как правило, частью формальной структуры организации. Оно требует прямых вложений капитала и трудовых ресурсов. В основном здесь существуют два варианта развития:

• создание предприятия на пустом месте — образование новых предприятий в иностранном государстве;

• частичное или полное поглощение зарубежных предприятий или их активов.

Можно привести ряд аргументов как в пользу того, так и другого варианта международного развития.

Создание предприятия на пустом месте:

• может стать более дешевой формой прямого проникновения, так как контроль за размерами и уровнем вовлечения более интенсивен;

• целесообразно, когда нет желания унаследовать проблемы приобретаемой национальной фирмы (фабрики, завода и пр.);

• может быть разработано так, чтобы включать наиболее современные методы и технологии производства;

• не составляет проблемы с выбором места для внедряющейся фирмы и может быть найден участок с минимальной стоимостью;

• поддерживают правительства в странах внедрения, поэтому возможно предоставление субсидий или налоговых скидок.

Поглощение:

• позволяет осуществить быстрое проникновение на иностранный рынок;

• дает гораздо более быструю отдачу на используемый капитал;

• может предупредить действия фирмы-конкурента;

• помогает избежать ряда кросс-культурных, юридических и управленческих проблем;

• позволяет приобрести ключевые активы; такие как управленческие навыки, торговые марки или сети распределения;

• не нарушает существующего конкурентного соотношения в стране-хозяине.

Часто такие меры предпринимаются небольшими организациями. Были приведены два перечня аргументов, однако следует отметить ряд потенциальных недостатков поглощения: трудность оценки стоимости активов, которые приобретаются, а они включаются в расходы; вопрос обеспечения новых активов и существующих операций фирмы; проблемы в связи с интегрированием ранее независимого подразделения в более крупную организацию.

Дата добавления: 2014-01-03