Организационная культура

Наряду с организационными структурами, руководством и лидерством одним из механизмов управления поведением организации является организационная культура. В последнее время организационную культуру рассматривают как мощный стратегический инструмент повышения эффективности деятельности любой организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Данное определение отражает структуру организационной культуры, в которой выделяют «реактивную» и «проактивную» части. «Реактивная» часть организационной культуры – это та ее часть, которая относительно стабильна и вмещает в себя такие элементы, как: артефакты, провозглашенные ценности и базовые представления. «Проактивными» элементами культуры выступают ее носители, т.е. сотрудники предприятия.

Итак, верхний уровень – артефакты (символы) – это все что можно увидеть или услышать, если прийти в данную группу (отдел), организацию: видимые организационные структуры, технологии, язык, стиль общения и одежды, мифы и истории, ритуалы и церемонии, видимое поведение группы. Данный уровень организационной культуры очень легко наблюдать, но сложно объяснить суть явлений.

Следующий уровень организационной культуры – провозглашенные ценности, т.е. ценности и верования, разделяемые членами организации. Лидеры (руководители) на основании философии и миссии организации, ее целей декларируют определенные принципы работы. Происходит это следующим образом, когда группа сталкивается с новой проблемой, то решение этой проблемы будет отражать чье-то собственное предположение относительно того, что является эффективным в данной ситуации, а что нет. Однако группа еще не выработала механизм выхода из подобной ситуации и поэтому высказанное предположение имеет для коллектива лишь условную ценность. Пока группа не предпримет совместных действий, и ее участники не проанализируют результат, выдвинутое предположение не будет считаться обоснованным. Например, у вашего предприятия снижается уровень продаж. Руководитель предполагает, что посредством рекламы уровень продаж вырастет, следовательно, необходимо активизировать рекламную деятельность. Но коллектив впервые сталкивается с такой проблемой, поэтому предположение руководителя имеет статус спорного и требующего проверки. Если руководитель убедит группу действовать в соответствии с его предположениями и это предположение оправдает себя, то впоследствии оно превратится в групповое представление.

Рис. Структура организационной культуры

Базовые предположения – это глубинный уровень организационной культуры: подсознательные убеждения, особенности восприятия, первичный источник ценностей и поступков. Базовые предположения не оспариваются, их крайне трудно изменить. Как совокупность базовых предположений, культура определяет, чему следует уделять внимание, как реагировать эмоционально, какие действия предпринимать в определенной ситуации. Поэтому базовые предположения, которые формируют культуру группы, могут рассматриваться как индивидуальные или групповые психологические защитные механизмы, обеспечивающие ее функционирование. В долгосрочной перспективе именно они обуславливают успешную деятельность организации.

Культура организации выполняет две группы функций:

- внутренней интеграции: способствует формированию необходимого типа поведения, коллективной преданности организации, благоприятного морально-психологического климата, стабильности социальной системы организации;

- внешней адаптации: является выражением индивидуальности организации, способствует созданию положительного имиджа, обеспечивает конкурентоспособность и гибкость организации.

Указанные функции организационной культуры с одной стороны позволяют организациям выжить во внешней среде, а с другой – ее консерватизм может привести их к гибели при существенном изменении внешних условий.

Поэтому встает вопрос об управлении организационной культурой. В целом, процесс развития организационной культуры принято разбивать на три взаимосвязанных подпроцесса: формирование, поддержание и изменение.

Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации, а также между ними и внешней средой организации. Это нахождение способов совместной работы и сосуществования. На данном этапе происходит формирование разделяемых ценностей и традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, системы коммуникаций, мотивации и т.п.

На формирование организационной культуры, ее содержание и характерные особенности существенно влияют следующие факторы внешней и внутренней среды:

- организационные и личные цели лидера;

- его управленческая культура;

- деловая среда в целом и отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

- миссия и цели организации;

- стратегия;

- характер и содержание работы;

- квалификация, образование, общий уровень развития работников.

Главная роль в процессе формирования организационной культуры отводится руководителю. На всех этапах жизненного цикла организации управленческая культура ее лидера (учредителя, руководителя) – его личная вера, ценности и стиль поведения – может во многом определять организационную культуру.

Культура развивается и изменяется в течение всего жизненного цикла организации. При этом в силу глубинности базовых представлений и их устойчивости процессы развития и изменений протекают постепенно, эволюционно.

Возможность поддержания культуры на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации и организационные кризисы, моделирование ролей, от обучения и тренинга, критериев определения вознаграждений и статуса, организационных символов и обрядности.

Цель подбора работников – выявить и нанять людей с соответствующими знаниями, навыками и способностями, а также с психологической предрасположенностью к успешному выполнению определенной работы. Окончательный выбор кандидата зависит от субъективной интуитивной оценки того, кто принимает решение. Она часто предопределяется именно культурой организации.

Действия высшего руководства и особенно его ценности, нормы поведения и оценки, воспринимаемые всей организацией, оказывают значительное влияние на организационную культуру.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, восприятия ее культуры.

Реакция руководителей на критические ситуации и организационные кризисы в зависимости от их глубины и размаха может проявляться либо в усилении существующей культуры, либо во введении новых ценностей и норм, в определенной мере меняющих ее.

Моделирование ролей, обучение и тренинг подчиненных позволяют им усвоить то, как они должны исполнять свои роли, что способствует поддержанию организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статуса. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние, обычно связанные с нормами поведения, указывают работникам на приоритеты и ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом, а также на роли и поведение, которые наиболее ценятся организацией.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, находят отражение не только в легендах, но и в различных ритуалах, обрядах, традициях. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся коллективные мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуал представляет собой систему обрядов. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний способствует самоопределению работников.

Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики.

Изменения организационной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным. Особенность состоит в том, что чем сильнее культура, тем сложнее ее менять. Обычно изменения требуются для ее выживания. В каком случае менеджеру следует принять решения об их проведении? Существует пять основных ситуаций, в которых менеджеру следует рассматривать реформирование культуры как одну из своих важнейших миссий:

- среда подвергается фундаментальным изменениям, а культурные ценности компании всегда занимали важное место в ее жизни. В этом случае традиционные ценности должны быть изменены во избежание серьезных убытков или даже катастрофы;

- конкурентоспособность в отрасли высока, а внешняя среда быстро изменяется. При формировании культуры необходимо предусматривать возможность изменения в будущем факторов внешней среды. Открытость к эволюционным изменениям становится убеждением в системе ценностей компании;

- компания находится в затруднительном положении;

- компания намеревается расширяться – стать корпоративным гигантом;

- компания растет слишком быстро.

Методы изменения культуры организации аналогичны методам поддержания культуры. Они включают изменения:

- стиля управления при возникновении кризисной или конфликтной ситуации;

- ролей и направленности программ обучения;

- критерия стимулирования;

- акцентов в кадровой политике;

- организационной символики и обрядности.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей, порождаемых сопротивлением изменениям. Это связано с тем, что затрагивается глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения). Радикальные и быстрые изменения в содержании организационной культуры осуществляются со значительными трудностями и более болезненно, чем медленные.

Если возникает необходимость в изменениях, то должно быть учтено, что этот процесс, во-первых, продолжительный, а во-вторых, дорогостоящий. Опыт показывает, что для достижения половины задуманных изменений компании затрачивают 5-10% ежегодного бюджета на персонал, чье поведение предполагается изменить.

Руководство организации может управлять культурой следующими способами:

1) видение свыше или директивное управление, распространяется сверху вниз: от руководителя к исполнителям. Такие перемены инициируются топ-менеджерами и спускаются с помощью различных приемов управления персоналом (тренинги, система вознаграждений, компенсаций, изменение коммуникативной политики) на более низкие уровни управления.

Большинство компаний используют такую схему для внедрения программ повышения качества. Например, компания Ксерокс решает скорректировать политику фирмы в сторону усовершенствования продукции. Исполнительный директор вводит программу Leadership Through Quality. Эта программа распространялась в организации по модели LUTI: менеджеры одного уровня изучали (Learn) инструменты, которые могли повысить качество продукции; использовали (Use) их в своей работе; обучали (Teach) им менеджеров более низкого звена; и проверяли (Inspect) использование этих инструментов всеми сотрудниками компании.

Достоинством таких программ является их объединяющее начало, распространение корпоративных идей. Эти программы несут необходимость перемен и проводятся силами системы управления персоналом. Недостаток – временное явление этих мероприятий (короткий период проведения тренинга), за который персонал должен свыкнуться и адаптироваться к переменам.

2) второй способ – горизонтальное направление или реинжиниринг, основан на анализе и реинжиниринге производственных процессов. Реинжиниринг предполагает аудит всех производственных процессов, постепенное и систематическое их усовершенствование, изменение производственных операций, использование автоматики, сокращение персонала и взаимоотношение с потребителями.

Например, использование реинжиниринга в корпорации Пепси выявили 16 повторяющихся процессов, и позволило разработать программу их усовершенствования. Сокращение затрат ресурсов, увеличение производительности и скорости выполнения работ привели к существенному сокращению себестоимости и увеличению количества заказов со стороны потребителей.

Реинжиниринг подразумевает, что вместе с изменениями производственного процесса изменится и культура ведения бизнеса. Преимущества – изменения происходят постоянно, новые операции четко вписываются в производственный процесс и упрощают его, а это в свою очередь меняет информационные потоки и стиль ведения бизнеса. Недостатком является длительность проведения изменений, что существенно снижает эффективность реинжиниринга. Чаще всего проводится специалистами-технологами, которые могут проанализировать и изменить процесс.

3) третий способ – снизу вверх или расширение полномочий: от исполнителей к руководителям. Применение этого подхода более эффективно, чем властные приказы, т.к. все сотрудники сплачиваются вокруг одной идеи и находят «неэффективные» позиции в работе предприятия. Исполнитель, обнаруживший неполадку или изъян в работе, не может переложить на кого-либо решение проблемы, а должен разобраться самостоятельно. Расширение полномочий предполагает развитие специфического мышления, самостоятельности и ответственности исполнителей, а не просто разработку системы «внесения предложений исполнителей». Это не деятельность проблемных групп, которые ищут решение конкретной задачи, а деятельность, направленная на стимулирование самостоятельности рядовых сотрудников.

Ни одна из перечисленных методик управления организационной культурой не является совершенной. Тем не менее большинство предприятий придерживаются какого-то основного метода и упускают возможности применения остальных. В то время как применение параллельно всех трех методов дает сотрудникам фирмы полноценную информацию об ожидаемом от них поведении и облегчает весь процесс преобразований.

Есть еще два важных момента, которые способствует развитию культуры и ее усилению:

1) каждодневные действия менеджеров организации должны соответствовать декларируемым ими ценностям;

2) заявленные ценностные ориентации должны стать неотъемлемой частью внутренней жизни руководителя высшего звена и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Для повышения эффективности управления культурой в организации необходимо:

- обращать особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения;

- понимать значимость организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

- прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализируя, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

- периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

- понимание менеджером того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передавать их вниз по уровням организации.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите и поясните механизмы управление организационным поведением на уровне организации в целом.

2. Какие элементы в процессе руководства являются основными?

3. Сформулируйте понятие влияния.

4. Какие формы может принимать власть?

5. На что опирается власть, основанная на принуждении? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния через страх. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

6. На что опирается власть, основанная на вознаграждении? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

7. На чем основана эталонная власть? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния эталонной власти. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

8. На чем основана экспертная власть? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния экспертной власти. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

9. На чем основана традиционная власть? Что является источником данной формы власти? Назовите особенности влияния и составляющие, на которые распыляется традиционная власть. Для каких организационных структур и моделей организационного поведения характерна данная формы власти?

10. При помощи, каких тактических приемов руководитель может усилить свою власть?

11. Назовите подходы к созданию стиля лидерства. В чем состоит их суть?

12. Назовите и поясните концепции лидерства.

13. Сформулируйте понятие организационной культуры?

14. Поясните структуру организационной культуры.

15. Какие функции выполняет организационная культура?

16. Какие этапы включает процесс развития организационной культуры.

17. Какими способами руководство организации может управлять культурой организации?

Тестовые задания:

1. Поведение любого индивида, которое вносит изменения в мировосприятие и поведение другого человека – это:

a) руководство

b) влияние

c) власть

Ответ: b

2. Определите форму власти, если она опирается на веру исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя, характерна для любой организационной структуры при опекающей модели организационного поведения:

a) власть, основанная на принуждении

b) власть, основанная на вознаграждении

c) эталонная власть

d) экспертная власть

e) традиционная власть

Ответ: b

3. Определите форму власти, если она опирается на веру в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность, характерна для матричной и органической организационной структуры при коллегиальной модели организационного поведения:

a) власть, основанная на принуждении

b) власть, основанная на вознаграждении

c) эталонная власть

d) экспертная власть

e) традиционная власть

Ответ: d

4. Определите форму власти, если она характерна для бюрократии и авторитарной модели организационного поведения, власть распыляетсяпри нарушении правил влияния, крайне тяжелом психологическом состоянии коллектива, руководитель не выполняет обещаний:

a) власть, основанная на принуждении

b) власть, основанная на вознаграждении

c) эталонная власть

d) экспертная власть

e) традиционная власть

Ответ: а

5. Определите форму власти, если она опирается на веру исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, характерна для департаментализации и бюрократии при авторитарной, опекающей, поддерживающей моделях организационного поведения:

a) власть, основанная на принуждении

b) власть, основанная на вознаграждении

c) эталонная власть

d) экспертная власть

e) традиционная власть

Ответ: e

6. Определите форму власти, если она строится на силе личностных качеств или способностях лидера, данная власть практически не распыляется и характерна для поддерживающей модели организационного поведения:

a) власть, основанная на принуждении

b) власть, основанная на вознаграждении

c) эталонная власть

d) экспертная власть

e) традиционная власть

Ответ: c

7. Стихийное формирование влияния одного человека на других на основе личностных качеств при добровольном признании его коллективом – это:

a) лидерство как статус

b) лидерство как процесс

Ответ: b

8. Ведущее положение отдельной личности или социальной группы, обусловленное более эффективными результатами деятельности – это:

a) лидерство как статус

b) лидерство как процесс

Ответ: а

9. Определите подход к созданию стиля лидерства, если данный подход подразумевает разделение труда между руководителями и сотрудниками, цель которого – сокращение нагрузки на руководителя:

a) руководство по принципу исключения из правила и вмешательство руководителя в исключительных случаях

b) руководство на основе делегирования ответственности и полномочий

c) руководство с помощью согласования целей

Ответ: а

10. Определите подход к созданию стиля лидерства, если данный подход подразумевает, что цели предприятия могут быть эффективно достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными уровнями по вертикали и между работниками этих уровней:

a) руководство по принципу исключения из правила и вмешательство руководителя в исключительных случаях

b) руководство на основе делегирования ответственности и полномочий

c) руководство с помощью согласования целей

Ответ: c

11. Определите подход к созданию стиля лидерства, если данный подход подразумевает, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, на которых имеется для этого достаточный уровень компетенции:

a) руководство по принципу исключения из правила и вмешательство руководителя в исключительных случаях

b) руководство на основе делегирования ответственности и полномочий

c) руководство с помощью согласования целей

Ответ: b

12. Определите концепцию лидерства, если данный подход основывается на изучении лидерства со всех сторон в конкретной ситуации:

a) личностная теория

b) поведенческий подход к лидерству

c) ситуационный подход к лидерству

Ответ: c

13. Определите концепцию лидерства, если согласно данному подходу лучшие из руководителей обладают набором общих для всех них качеств и их можно развивать в себе, становясь со временем наилучшим руководителем:

a) личностная теория

b) поведенческий подход к лидерству

c) ситуационный подход к лидерству

Ответ: а

14. Определите концепцию лидерства, если согласно данному подходу эффективность управления определяется манерой поведения руководителя по отношению к подчиненным:

a) личностная теория

b) поведенческий подход к лидерству

c) ситуационный подход к лидерству

Ответ: b

15. Определите элементы «реактивной» части организационной культуры:

a) стиль общения

b) культура отдела

c) сотрудники предприятия

d) провозглашенные ценности

Ответ: a, d

16. Определите элементы «проактивной» части организационной культуры:

a) стиль общения

b) культура отдела

c) сотрудники предприятия

d) провозглашенные ценности

Ответ: b, c

17. Подсознательные убеждения, особенности восприятия, первичный источник ценностей и поступков – это:

a) артефакты

b) провозглашаемые ценности

c) базовые представления

Ответ: c

18. Ценности и верования, разделяемые членами организации и декларируемые ее лидерами (руководителями) – это:

a) артефакты

b) провозглашаемые ценности

c) базовые представления

Ответ: b

19. Все что можно увидеть или услышать, если прийти в данную группу (отдел), организацию – это:

a) артефакты

b) провозглашаемые ценности

c) базовые представления

Ответ: a

20. На каком этапе процесса развития организационной культуры происходит установление разделяемых ценностей и традиций, норм поведения, ритуалов, системы коммуникаций, мотивации и пр.:

a) формирование

b) поддержание

c) изменение

Ответ: a

21. Какой этап процесса развития организационной культуры затрагивают отношения, сформировавшиеся за длительный период, поэтому такой процесс является для организации сложным:

a) формирование

b) поддержание

c) изменение

Ответ: c

22. Какой этап процесса развития организационной культуры зависит от подбора работников, действий высшего руководства, методов социализации, реакции руководителей на критические ситуации, обучения и тренинга, организационных символов и обрядности:

a) формирование

b) поддержание

c) изменение

Ответ: b

№	Подход	Суть	Пути достижения
	Руководство по принципу исключения из правила и вмешательство руководителя в исключительных случаях	Разделение труда между руководителями и сотрудниками с целью сокращения нагрузки на руководителя	Сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока это не переходит установленные границы допустимого или не происходит какое-либо непредусмотренное событие. Только тогда вмешивается руководитель. Базовые принципы оценки основных и исключительных случаев определяются руководящими лицами
	Руководство на основе делегирования ответственности и полномочий	Решения принимаются на тех иерархических ступенях, на которых имеется для этого достаточный уровень компетенции	Необходимо последовательно и одновременно делегировать задачу, соответствующие полномочия и ответственность за результат ее выполнения
	Руководство с помощью согласования целей	Цели предприятия могут быть эффективно достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отдельными уровнями по вертикали и между работниками этих уровней	1) ориентация на цель, а не на метод: сотруднику предоставляются широкие полномочия в выборе пути ее достижения; 2) регулярная проверка и согласование цели с меняющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации; 3) участие всех сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы она была реалистичной; одновременно это и инструмент повышения мотивации; 4) регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных результатов и запланированных ранее целей

Дата добавления: 2014-01-03