Види функціональних стратегій і чинники їх вибору

До функціональних стратегій відносять маркетингову, інноваційну, інвестиційну, економічну, виробничу, фінансову, стратегію управління персоналом тощо. Ос­новними з них вважають маркетингову, інноваційну, виробничу і фінансову. Саме врахування їх особливос­тей може стати запорукою успішної реалізації загальної стратегії.

Маркетингова стратегія. її вважають ключовою у стратегічному плануванні. Ця стратегія дає змогу вра­хувати вимоги ринку до продукції, що випускає або мо­же випускати фірма.

Маркетингова стратегія — стратегія, спрямована на визначення і врахування вимог зовнішнього середовища (передусім споживачів) до діяльності організації.

Вона визначає:

— які чинники зовнішнього середовища є стратегіч­ними і зумовлюють істотні відмінності в динаміці по­казників господарювання за умови здійснення різних видів підприємницької діяльності;

— який рівень ефективності можна вважати нор­мальним (достатнім) за нинішніх умов для конкретного різновиду стратегії фірми;

— як зміняться показники ефективності певного ви­ду діяльності за умов зміни рівня конкуренції чи істот­ної корекції стратегії фірми;

— як необхідно змінити стратегію, щоб за існуючих ринкових умов поліпшити показники результативності конкретного виду підприємництва.

Отже, при визначенні стратегії керівництво фірми, залучаючи інструменти стратегічного маркетингу, ви­рішує: який бізнес продовжувати; який бізнес припи­нити; до якого бізнесу перейти.

Якщо ринкові дослідження свідчать, що продукція фірми ще має певний потенціал перебування на ринку, то бізнес можна продовжувати; якщо ж попит на про­дукцію відчутно знижується, то життєвий цикл цієї продукції може завершитися, якщо не докласти пев­них зусиль. Тому маркетингові зусилля слід зосере­джувати на пошуку шляхів продовження життєвого циклу продукту. Якщо ж споживачі надають перевагу продуктам-замінникам і бізнес стає безперспектив­ним, то завдання стратегічного маркетингу полягає в пошуку шляхів диверсифікації діяльності підприємс­тва. Це дасть змогу виявити нові зони господарюван­ня, привабливі з точки зору обсягів продажу, прибут­ку і стабільності в майбутньому.

З огляду на актуальність для підприємства вказаних проблем воно обирає відповідну стратегію бізнесу. Най­частіше в літературі наводять класифікацію так званих еталонних стратегій бізнесу Ф. Котлера. Вони відобра­жають чотири різних підходи до зростання фірми і пов'язані зі змінами стану одного чи кількох елементів: продукту, ринку, галузі, становища фірми всередині га­лузі і технології.

Стратегії концентрованого зростання. Ці стратегії пов'язані лише зі зміною продукту і (або) ринку. До них нале­жать: стратегія зміцнення позиції на ринку, стратегія розвит­ку ринку і стратегія розвитку продукту.

1. Стратегія зміцнення позицій на ринку. Фірма ін­тенсифікує інформаційний супровід товару, щоб пере­конати споживачів у його все ще великій привабливості для них. Для цього розробляють переконливіші рек­ламні звернення, проводять різноманітні акції тощо. До такої стратегії вдалася, наприклад, МММ на початку 90-х років, пропонуючи щоразу привабливіші результа­ти вкладення капіталу в свої акції (Льоня Голубков спершу хвалився новими чобітьми для дружини, потім шубою, а зрештою і віллою в Парижі). Цю ж стратегію використала компанія Coca-Cola після кількох випадків отруєння її напоєм наприкінці 90-х років. Для того, щоб повернути втрачену довіру покупців, компанія сама іні­ціювала пошук винуватців, оповістила, що причина у порушенні умов фасування в алюмінієві банки, наголо­сила, що це пооодинокий випадок. Після цього розроби­ла нестандартний маркетинговий захід, випустивши на ринок іграшку Йо-йо, яку можна було лише виграти, купивши пляшку з відповідним написом під кришеч­кою. Ті ж Йо-йо, що продавались, були надзвичайно до­рогими порівняно з їх собівартістю та призначенням. Щоб підігріти інтерес, у багатьох містах проводили ма­сові змагання серед дітей, які мали іграшку. Ажіотаж був неймовірний. Інтерес до продукції марки Coca-Cola знову зріс.

2. Стратегія розвитку ринку. Сутність її полягає у пошуку нових ринків збуту для продукції фірми, завдя­ки чому можна продовжити її життєвий цикл. До такої стратегії часто вдаються західні фірми, переходячи з вимогливого власного ринку до менш вимогливого рин­ку країн, що розвиваються. Зокрема, обов'язковою умо­вою надання кредитів є придбання техніки, що випус­кає країна, яка надає кредит. На цю техніку на Заході уже немає попиту, але її вважають останнім словом на­уки у технічно відсталих країнах.

3. Стратегія розвитку продукту. Вона передбачає зростання фірми завдяки модифікаціям продукту, що випускався раніше, або випуску нового продукту за тією ж технологією. Продаж продукту здійснюють на ринку, де торгова марка фірми відома.

Стратеги інтеграційного (лат. integratio — попов­нення, об'єднання) зростання. Вони передбачають зміцнення позицій фірми у галузі шляхом приєднання нових структур або розширення зсередини. Виділяють два типи стратегій інтеграційного зростання: стратегію зворотної вертикальної інтеграції і стратегію верти­кальної інтеграції, спрямованої вперед.

1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції. На­цілена вона на зростання фірми за рахунок придбання чи посилення контролю за постачальниками, або ж шляхом створення дочірніх структур, що здійснюють постачання. Ця стратегія допомагає знизити ризики, пов'язані зі зміною цін на ресурси у зв'язку із зростан­ням їх рідкісності. До неї вдалися багато українських підприємств, що займаються переробкою сільськогос­подарської продукції.

2. Стратегія вертикальної інтеграції, спрямованої вперед. Сутність її полягає у зростанні фірми за раху­нок придбання або посилення контролю над структу­рами, що працюють між фірмою та кінцевим спожива­чем, тобто над системами збуту. Така інтеграція до­цільна, коли фірма хоче забезпечити власний стиль і високу якість роботи.

Стратегії диверсифікованого (лат. diversus — різ­ний і f асеге — робити) зростання. Реалізуються вони за умови, коли підприємство далі не може чи не хоче роз­виватися на старому ринку зі старим продуктом. Вибір цієї стратегії зумовлюють такі фактори:

— ринки насичені продуктом або скорочується попит на нього внаслідок завершення його життєвого циклу;

— поточний бізнес дає великі прибутки, які можна вкласти в інший вигідний бізнес;

— можливість виходу на нові ринки;

— антимонопольне регулювання перешкоджає роз­ширенню бізнесу в межах певної галузі;

— можливість мінімізації податків;

— можливість ефективніше використати потенціал менеджерів.

Стратегії диверсифікованого зростання є найскладні­шими з усіх розглянутих стратегій, оскільки диверсифі­кація потребує залучення додаткових фінансових кош­тів для зміни складу основних фондів, перекваліфікації персоналу тощо; вимагає значної перебудови не тільки у сфері технології, а передусім у свідомості керівництва, стилях і методах управління; передбачає істотні зміни організаційної структури і створення відповідної органі­заційної культури. Водночас для великої кількості під­приємств диверсифікація є єдиним шляхом підтриман­ня ефективності господарювання на прийнятному рівні завдяки зниженню ризиків, які супроводжують певний вид бізнесу (економічні втрати за одним напрямом ді­яльності компенсуються доходами від інших). Стратегі­ями цього типу є стратегії центрованої, горизонтальної та конгломеративної диверсифікації.

Стратегія центрованої диверсифікації ґрунтується на пошуку й використанні можливостей існуючого біз­несу для виробництва нових продуктів чи послуг. При цьому існуючий бізнес залишається в центрі уваги, а но­вий виникає з можливостей освоєного ринку.

Стратегія горизонтальної диверсифікації передба­чає пошук можливостей зростання на існуючому рин­ку завдяки новій продукції. Новий продукт має бути орієнтованим на споживача основного продукту і за своїми якостями відповідати вимогам до нього. Пере­ітжно це супутні товари (наприклад, фотоапарати і фотоплівка Kodak, комп'ютери і програмне забезпе­чення до них або периферійні пристрої, сумісні з комп'ютерами певного типу). Вибираючи цю страте­гію, фірма має реально оцінити свою компетенцію у ниробництві нових товарів.

Стратегія конгломеративної (лат. conglomerate — нагромадження) диверсифікації полягає в розширенні фірми шляхом виробництва нових продуктів, техноло­гічно не пов'язаних із профільною продукцією, і прода­жу їх на нових ринках. Ця стратегія одна із найсклад­ніших для реалізації, оскільки менеджери повинні бу­ти компетентними в усіх сферах, якими планує займа­тися фірма.

Стратеги скорочення. Реалізуються вони за необ­хідності перегрупування сил фірми після тривалого пе­ріоду зростання або в разі зниження ефективності ді­яльності внаслідок несприятливих обставин (різкі ко­ливання попиту, структурні перебудови в економіці всієї країни тощо), закінчення життєвого циклу про­дукту, який випускала фірма. Застосування цих страте­гій має бути планомірним і цілеспрямованим.

Виділяють чотири типи цих стратегій: скорочення витрат, збору врожаю, скорочення, ліквідації.

1. Стратегія скорочення витрат. Найчастіше вда­ються до неї за умов зниження конкурентоспромож­ності продукції на ринку і виникнення потреби в ціно­вому стимулюванні споживачів, для чого необхідні відповідні резерви, в тому числі у сфері витрат.

2. Стратегія збору врожаю. Передбачає вона відмо­ву від орієнтації на тривалий бізнес з максимальним отриманням доходів за короткий термін. Використову­ють, коли бізнес безперспективний, його неможливо вигідно продати. Єдиний вихід — з максимальною ви­годою розпродати вже виготовлену продукцію та не­потрібне майно.

3. Стратегія скорочення. Передбачає закриття або продаж деяких підрозділів чи бізнесів фірми з метою змінити структуру видів діяльності на користь поєдну­ваних між собою видів або найвигідніших. Реалізується за необхідності отримати кошти для розвитку перспек­тивнішого у довгостроковому плані бізнесу.

4. Стратегія ліквідації. Вона є граничним випадком стратегії скорочення. Застосовується за умови, коли фірма далі не може або не хоче вести певний бізнес. Ця стратегія не обов'язково є наслідком поганої діяльності менеджерів. До неї вдаються, коли власники бізнесу втратили до нього інтерес, досягши певних цілей (нап­риклад, брати Мак-Дональди продали свій бізнес Рею Кроку, заробивши на ньому мільйон доларів).

Ключовими факторами, що найчастіше беруть до уваги при виборі стратегії розвитку, є сильні сторони галузі та фірми. Американські фахівці у галузі страте­гічного управління А. Томпсон та А. Стрікланд запро­понували матрицю вибору стратегій залежно від дина­міки зростання ринку та конкурентних позицій фірми (рис. 3.9).

видке зростання ринку

Повільне зростання ринку

Рис. 3.9. Матриця Томпсона — Стрікланда

Провідні фірми прагнуть до максимального вико­ристання своїх можливостей і до зміцнення панівного становища. При цьому вони відшукують можливості розгортання бізнесу в нових галузях (квадрант І).

Фірми-лідери, залежно від стану галузі, обирають різні стратегії зростання. Якщо галузь занепадає (квад­рант IV), то слід робити ставку на стратегії диверсифі­кації; якщо ж галузь швидко і стрімко розвивається, то необхідно вдаватися до стратегії концентрованого або інтеграційного зростання. Стратегія інтеграційного зростання може бути спрямованою вперед (об'єднання зі збутовиками) або зворотною (об'єднання із поста­малышками). Ці стратегії дають фірмі можливість зміцнити своє становище в галузі, а отже, і свої конку­рентні позиції. Зі стратегій концентрації можуть бути застосовані стратегія розвитку продукту (новий про­дукт на старому ринку) і стратегія розвитку ринку (ста­рий продукт на новому ринку). Можна також не зміню­вати ні ринок, ні продукт, а збільшити обсяг продажу завдяки інтенсивнішим маркетинговим зусиллям.

Слабким фірмам (квадрант II) слід обирати ті стратегії, які сприяють зміцненню їх конкурентного статусу. Якщо продукт залишається перспективним і його життєвий цикл не перейшов у стадію занепаду, то можна обирати іншу стратегію концентрованого зрос­тання. Якщо об'єднуються зусилля фірм, які працю­ють в одній галузі, і це дає їм можливість встановити більший контроль над ринком, то доцільною є страте­гія горизонтальної інтеграції. У разі відсутності таких можливостей фірми мають залишити цю галузь, лікві­дувавши підрозділи, що працювали для неї, або взага­лі ліквідуватись (квадрант III).

Вибір стратегічних альтернатив залежить не тіль­ки від факторів зовнішнього середовища, а й від влас­них можливостей фірми — її спроможності залучити необхідний для реалізації вибраної стратегії капітал, технології, фахівців, її ставлення до ризику, закладе­ного у вибраній стратеги, тощо.

Вирішальне значення має здатність фірми до інно­ваційної діяльності, результати якої і дають їй змогу розвивати продукти, проникати на нові ринки, поси­лювати свої конкурентні позиції.

Інноваційна стратегія. Вона є одним із засобів до­сягнення цілей організації, який ґрунтується на постійному вдосконаленні її діяльності, оновленні чи збагаченні асортименту продукції, розширенні спек­тру послуг, освоєнні нових видів діяльності тощо, зав­дяки чому потреби споживачів задовольняються що­раз краще. Основою розроблення інноваційної стра­тегії є теорія життєвого циклу продукту, ринкові по­зиції фірми та її науково-технічна політика.

Інноваційна стратегія — стратегія, націлена на передбачення суттєвих змін в економічній ситуації та пошукові масштабних рішень, спрямованих на зміцнення ринкових позицій і стабільний розвиток організації.

Виділяють такі види інноваційних стратегій: стра­тегія наступу, стратегія захисту, імітаційна, залежна, традиційна стратегії і стратегія «за нагодою» (стратегія «ніші»), змішана стратегія.

Стратегія наступу. її розробляють для ре­алізації загальної стратегії зростання. До неї вдають­ся фірми, які будують свою діяльність за принципами підприємницької конкуренції. Вона пов'язана з пра­гненням фірми досягти технічного та ринкового лідерства шляхом створення та впровадження нових продуктів.

Ця стратегія передбачає наявність власних науко­вих доробок, здатність фірми швидко пристосовуватися до нових технологічних можливостей. Особливістю цієї стратегії є активна участь співробітників фірми у ство­ренні та впровадженні інновацій. Для її реалізації важ­ливо мати потужну науково-дослідну та проектно-кон­структорську бази, завданням яких є не лише створен­ня власних нових продуктів, а й вдосконалення розроб­лених іншими, надання їм нових властивостей, потрібних конкретному споживачу.

Стратегія наступу охоплює комплекс заходів, не­обхідних для створення нових сфер діяльності фірми і визначення шляхів виходу на нові позиції. Ці заходи повинні визначати:

— умови попиту в майбутньому;

— характер внутрішніх елементів організації, не­обхідний для її розвитку;

— нові види продукції, якими має бути доповнена номенклатура продукції підприємства; частку основ­ної продукції серед нових товарів і послуг;

— методи запобігання помилкам при вкладеннях капіталу і розробленні нової продукції;

— діапазон економічних ресурсів, необхідний для виробництва нових товарів і послуг;

— організаційні способи створення нових вироб­ництв: поглинання інших підприємств шляхом їх придбання, злиття з організаціями, що виготовляють потрібні продукти, чи створення нових виробництв власними силами через наукові дослідження і розроб­лення та реалізацію підприємницьких проектів.

Наступальну стратегію можуть використовувати малі інноваційні (венчурні) фірми, які активно вивча­ють ринок для виявлення незаповнених ніш, і великі підприємства, які прагнуть поширити свій вплив на інші привабливі сфери діяльності. її можуть використо­вувати компанії, що працюють у різних галузях. Так, корпорація ROSHEN, лідер кондитерського ринку Ук­раїни, протягом 2000—2003 років розробила більше 10 інноваційних продуктів, серед яких — карамелі «Ро-шен», «Малібу», «Капрі», шоколадні цукерки в короб­ках «Маргарита» і «Монте-Крісто», шоколадно-вафель­ний торт «Шоколадний замок», які визнані найкращою продукцією свого класу та не мають аналогів в Україні. І хоча ці продукти не належать до базисних інновацій, їх чудові смакові якості дали змогу підприємству ре­алізувати наступальну стратегію і зайняти значну частину вітчизняного ринку кондитерської продукції.

Часто великі фірми вдаються до придбання малої венчурної фірми, якщо створена нею новинка має значну комерційну вигідність, а сама фірма-інноватор не має достатньо ресурсів для її швидкого промислово­го освоєння. Завдяки використанню ресурсних можли­востей великої фірми інновація швидко виходить на ринок і приносить обопільну вигоду учасникам ко­мерціалізації інновації.

Стратегія захисту. її розробляють для реалізації загальної стратегії стабільності. Вона спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже існуючих ринках. Цієї стратегії дотримуються біль­шість середньостатистичних фірм, які уникають надмірного ризику. Головна функція такої стратегії — оптимізувати співвідношення «витрати-випуск» у ви­робничому процесі. Фірма із захисною стратегією по­винна багато уваги приділяти навчанню свого персона­лу та рекламі і просуванню на ринок своєї продукції шляхом розгалуженого сервісу й технічного обслуго­вування, оскільки суттєві переваги можна здобути са­ме у цій сфері.

Імітаційна стратегія. Використовується вона для реалізації загальної стратегії стабілізації фірма­ми, які не є піонерами у випуску на ринок певних но­вовведень, але долучилися до їх виробництва, прид­бавши у фірми-піонера ліцензію. Деколи імітація мо­же відбуватися і без дозволу фірм-лідерів, піратським способом. При цьому фірмою-імітатором не тільки копіюються основні споживчі властивості нововве­день, але і досягаються при їх виробництві певні пере­ваги. Такими перевагами можуть бути: зниження вар­тості завдяки залученню дешевої робочої сили чи місцевих ресурсів, використання вже існуючих вироб­ничих потужностей у новому призначенні та ін. Має суттєве значення і здатність працівників фірми вдало зімітувати новинку.

Але якщо імітаційна стратегія здійснюється з до­триманням прав щодо інтелектуальної власності фірми-лідера і забезпечує при цьому вдале поєднання чужої технології із перевагами власних ресурсів, вона може бути корисною для фірми-імітатора. Для ук­раїнських підприємств така стратегія є одним із спо­собів підвищення наукомісткості та технологічності виробництва. До неї вдалися багато машинобудівних підприємств, технологічні можливості яких не були достатніми для випуску конкурентоспроможної про­дукції. Так, угорські інвестиції та технології дали змо­гу Львівському автомобільному заводу освоїти випуск півтораповерхового туристичного автобуса підвищеної комфортності НеоЛаз (ЛАЗ-5208МЬ), який нині про­дається не лише на внутрішньому ринку, а й експор­тується.

Однак така стратегія може виявитися і невдалою, якщо недостатньо вивчити кон'юнктуру відповідного ринку (наприклад, спільний проект АвтоЗАЗ-Daewoo наприкінці 90-х років XX ст. зіткнувся із величезними труднощами у збуті своїх нових моделей, викликаними значним зниженням платоспроможності українського споживача внаслідок обвалу фінансового ринку у 1998 p.).

Залежна стратегія. її розробляють фірми-суб-підрядники великих компаній для реалізації загаль­ної стратегії стабільності. Характер технологічних змін у цьому випадку залежить від політики фірм, які виступають «батьківськими» щодо «залежної» фірми. «Залежні» фірми не роблять спроб змінити свою про­дукцію, бо тісно пов'язані з вимогами до неї головної фірми і виконують роботи на її замовлення (суб­підрядні роботи). Малі фірми такого типу поширені в капіталомістких галузях, їх ринковий успіх прямо пов'язаний з успіхом у споживачів основного продукту головної фірми. Такі фірми не здійснюють інно­ваційного пошуку самостійно, але забезпечують ви­соку якість роботи та гнучкість пристосування до ви­мог нових технологій та ринків збуту. Значна питома вага таких фірм зайнята в сервісному бізнесі та в про­суванні продукції на нові ринки.

Традиційна стратегія. До неї вдаються фірми, які мають стійку ринкову позицію завдяки унікальності продукту, що є основою бізнесу, тому суттєвих техно­логічних змін ця стратегія не передбачає. Наприклад, такі компанії зі світовим ім'ям, як Coca-Cola, McDonalds, Federal Express (американська служба швидкого по­штового зв'язку), відомі виноробні компанії випуска­ють традиційні продукти та надають послуги уже три­палий час, і попит на них залишається стабільно висо­ким, тому немає потреби вносити у бізнес радикальні зміни. Водночас ця стратегія передбачає удосконален­ня форм обслуговування традиційної продукції, тому їй також притаманні ознаки інноваційної поведінки (при­кладом є ресторанний і готельний бізнес). Попри тра­диційність задоволення попиту форма і якість такої продукції постійно удосконалюються.

Стратегії «за нагодою», або стратегії «ніші». Вони є реакцією керівництва на зовнішні сигнали бізнес-середовища, які свідчать про сприятливі мож­ливості, що відкриваються перед фірмою у нових об­ставинах. Вони спрямовані на знаходження особливих ніш на існуючих ринках товарів та послуг, що мають споживача з нетиповими, але значущими потребами. Така стратегія може бути складовою як наступальної, так і захисної загальної стратегії залежно від місткості ринкової ніші.

Стратегія «ніші» особливо поширена у малому бізнесі та у сфері послуг, зокрема туристичних. Так, у Великобританії одна із фірм випустила тематичний путівник місцями «проживання» привидів. Місцеві турбюро відразу ж розробили своєрідні тури, де екскур­сантів розважають «за участю привидів». В Індії ос­таннім часом набув популярності «медичний туризм». Пацієнти з інших країн (в т. ч. європейських) приїж­джають сюди в надії отримати найсучасніші медичні послуги, які в них на батьківщині або занадто дорогі, або важкодоступні. Найбільший попит на «медичні ту­ри» у Великобританії та Канаді, перевантаженість сис­теми охорони здоров'я яких змушує пацієнтів перебува­ти в списку очікування довгі місяці. В Індії ж най­складніші операції (наприклад, шунтування серця) роб­лять без усякої черги, та ще й утричі дешевше, ніж, приміром, у Великобританії. Туристичні фірми, які за­початкували «медичні тури», тільки у 2003 р. привезли в Індію більше 150 тис. іноземних туристів.

Змішана стратегія. її використовують багато транснаціональних корпорацій, які працюють у різних сферах бізнесу і на різних ринках. Для одного виду бізнесу вибирають наступальну стратегію, для іншого — захисну чи традиційну.

Вибір інноваційної стратегії залежить від багатьох чинників: мінливості зовнішнього середовища, сфери діяльності фірми, номенклатури та асортименту її про­дукції, тривалості життєвого циклу товарів, можли­вості фірми здійснювати моніторинг науково-тех­нічної інформації щодо ринку новацій, наявності відповідного науково-технічного та технологічного по­тенціалу тощо. Обґрунтовуючи вибір інноваційної стратегії, керівники повинні усвідомлювати її роль у реалізації загальної стратегії розвитку організації, вірно оцінювати інноваційний потенціал організації та її фінансові можливості, передбачити готовність ринку до сприйняття новинки.

Виробнича стратегія. Ефективність розробленої і здійснюваної фірмою загальної стратегії великою мірою залежить від правильного вибору виробничої стратегії.

Виробнича стратегія — стратегія, спрямована на налагодження та оптимізацію виробничого процесу фірми для випуску конкурентоспроможної продукції відповідно до попиту споживачів на обраному сегменті ринку.

Теоретик у сфері стратегічного управління М. Пор­тер вказував на три варіанти стратегії фірми у сфері виробництва, які дають змогу досягти конкурентних переваг у бізнесі: досягнення лідерства у мінімізації витрат, спеціалізація у виробництві продукції, фік­сування зусиль фірми на певному сегменті ринку.

Стратегія досягнення лідерства у мінімізації вит­рат дає змогу завдяки нижчим цінам на продукцію зай­няти більшу частину ринку. Але вона може бути реалі­зована лише за умови оптимальної організації вироб­ництва і постачання, використання прогресивних тех­нологій, сучасної інженерно-конструкторської бази, ра­ціональної системи розподілу продукції — всього, що впливає на підвищення продуктивності праці й знижен­ня собівартості продукції. Цю стратегію доцільно оби­рати потужним підприємствам переважно для виготов­лення продукції масового попиту.

Стратегія спеціалізації у виробництві продукції застосовується в тому разі, коли в процесі маркетинго­вих досліджень було визначено перспективність певно­го виду продукції фірми. Передбачає високий потенціал у галузі науково-дослідних і проектно-конструктор­ських розробок (НДПКР), досконалу систему забезпе­чення якості продукції, розвинуту систему маркетин­гу. Лідерство сприяє визнанню споживачами торгової марки фірми і формуванню широкого попиту на про­дукцію незважаючи на її високу ціну. Ця стратегія мо­же бути реалізована за умов масового чи великосерій-пого типу організації виробництва. Але основну увагу слід зосереджувати не на дешевизні, а на забезпеченні ішсокої якості продукції.

Стратегія фокусування зусиль фірми на певному сегменті ринку передбачає діяльність не на всьому рин­ку, а лише на певному його сегменті з досконалим вивчен­ням його потреб. Використання цієї стратегії передбачає одиничний або дрібносерійний тип організації виробниц­тва. Головну увагу зосереджено на вивченні й створенні умов для задоволення всього спектра потреб вибраного сегменту ринку. Отже, виробництво має бути багатопро-фільним або гнучким, здатним до переналагоджування.

Стратегія виробництва охоплює перспективне пла­нування обсягів виготовлення продукції і зростання продуктивності праці. При її формуванні узгоджуються заплановані обсяги продукції і необхідні для цього ре­сурси (матеріально-технічні, трудові, фінансові). При цьому беруться до уваги технологічний рівень виробни­чих процесів і можливість оновлення (модернізації) парку обладнання, кваліфікаційний рівень трудового потенціалу і забезпечення виробництва персоналом від­повідних фахових категорій, ступінь гнучкості вироб­ничих процесів тощо.

Фінансова стратегія.

Фінанси фірми є основою реа­лізації її загальної стратегії. З огляду на фінансові мож­ливості фірма може обрати стратегію, яка забезпечить їй значні й тривалі конкурентні переваги, або ж, за не­стачі коштів, лише тимчасові.

Фінансова стратегія — процес формування і використання фінансових ресурсів, необхідних для реалізації базової стратегії фірми.

Фінансова стратегія фірми ґрунтується на результа­тах усебічного економічного аналізу її виробничо-госпо­дарської діяльності та фінансового стану. Такий аналіз передбачає:

— оцінювання ефективності використання фірмою своїх ресурсів, рівня прибутковості та рентабельності окремих видів діяльності й фірми загалом;

— оцінювання платоспроможності фірми, її фінан­сової стійкості, яка визначається величиною накопиче­них протягом певного періоду власних фінансових ре­сурсів;

— визначення межі, до якої фірма може здійснюва­ти фінансування за рахунок позичкових коштів.

Економічний аналіз дає можливість визначити по­тенціал фірми щодо здатності фінансувати конкретні заходи для реалізації загальної стратегії.

Складовими фінансової стратегії фірми є такі суб-стратегії: накопичення та споживання; заборгованості; фінансування інших функціональних стратегій, цільо­вих комплексних програм і проектів.

Стратегія накопичення та споживання передбачає прогнозування та обґрунтування оптимального співвід­ношення між частками доходу, використаного на форму­вання фондів накопичення і споживання. Необхідність цього зумовлена тим, що вагоміша частка накопичення, як правило, сприяє швидшим темпам зростання обсягів продажу товарів і прибутку, а недостатня частка витрат на споживання може певною мірою погіршити економіч­ний стан фірми і соціальну захищеність її персоналу.

Стратегія заборгованості формується з метою пе­редбачення способів отримання необхідних кредитів і умов їх повернення. Дає змогу забезпечити кредито­спроможність фірми, а значить — її стабільне функціо­нування і збереження сталих конкурентних позицій.

Стратегія фінансування інших функціональних стратегій, цільових комплексних програм та інвес­тиційних проектів полягає у належному їх обґрунту­ванні та виділенні відповідних коштів на весь період їх здійснення. Передбачає прийняття виважених рішень щодо розподілу реальних інвестицій на придбання чи поглинання інших суб'єктів підприємницької діяль­ності; спорудження нових виробничих об'єктів; тех­нічне переоснащення і реконструкцію діючих вироб­ничих підрозділів фірми; проектування і впроваджен­ня нової технології; виконання ресурсозберігаючих, соціальних та інших цільових програм. Якщо страте­гічний план спрямований на диверсифікацію діяль­ності, то для кожного напряму диверсифікації склада­ють бізнес-план, у якому оцінюють привабливість но­вого бізнесу з точки зору залучення необхідних фінан­сових коштів і можливості досягнення бажаного рівня прибутковості.

Аналіз розглянутих функціональних стратегій дасть змогу менеджменту фірми якомога повніше вив­чити вимоги зовнішнього середовища до її діяльності і, враховуючи фінансові можливості фірми, вибрати та­кий тип організації виробництва, який забезпечить ви­пуск конкурентоспроможної продукції, позитивно вплине на ринкові позиції фірми і дасть новий імпульс її розвитку.

Дата добавления: 2014-01-03