Часть 2. Кадровые технологии

Раздел 4. Планирование потребности организации в персонале.

1. Задачи и значение планирования потребности организации в кадрах.

2. Методы планирования потребности в кадрах.

3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.

Глава 1. Задачи и значение планирования потребности организации в кадрах.

Планирование человеческих ресурсов является процессом, который направлен на обеспечение реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Оно включает определение валовой потребности организации в работниках разного уровня, сравнение этих потребностей с существующим составом персонала, определение числа и категории работников, подлежащих дополнительному найму или увольнению.

Основными задачами планирования персонала можно назвать следующие:

- Сокращение затрат на персонал путем предвидения будущей нехватки или избытка персонала с целью возможной корректировки подобного дисбаланса прежде, чем он станет неуправляемым и дорогостоящим;

- Обеспечение основы для планирования развития персонала, организации профессионального обучения;

- Совершенствование процесса приема на работу;

- Оптимизация использования персонала.

Изменения, происходящие сегодня в окружающей среде и организациях, объясняют важность планирования персонала. Эти изменения создают основу для развития деятельности по управлению персоналом в следующих направлениях:

1. затраты на человеческие ресурсы считаются инвестицией, а не просто неконтролируемой затратой;

2. управление персоналом - это активная, а не пассивная деятельность в отношении формирования кадровой политики и разрешения проблем персонала;

3. она признает наличие выраженной связи между планированием персонала и другими организационными функциями: стратегическое планирование, прогнозирование спроса и потребления, планирование инвестиций и необходимого оборудования;

4. она сфокусирована на тех подходах, которые способствуют достижению целей не только организации в целом, но и индивидуума в отдельности.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале.

С точки зрения времени следует учитывать текущую (возможную в текущий период продолжительностью в один год) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную - с другой. Долгосрочной считается потребность в кадрах на перспективу от 3-х до 5-ти лет.

Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т.е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность в персонале, т.е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть соответственно положительной либо отрицательной. Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся мест или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест. Отрицательная чистая потребность свидетельствует о необходимости в отказе от части рабочей силы.

Выделают также количественную и качественную потребность в персонале. Количественная потребность показывает, сколько работников требуется предприятию. Качественная потребность определяет состав требуемых рабочих мест по квалификационным категориям.

Величина потребности в персонале зависит от разных факторов:

- от стоящих перед предприятием задач и программы их выполнения,

- от количества произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия;

- от масштабов технологизации, т.е. необходимости учитывать возможность частичной замены рабочей силы техническими средствами (например, использование компьютеров);

- от структуры и качества организации, т.е. способов создания рабочих мест, определения граничных показателей производительности;

- от индивидуальных показателей производительности, характеризующих возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

- от объема и структуры рабочего времени.

Все организации занимаются планированием человеческих ресурсов либо формально, либо неформально. Неформальные методы являются наименее удовлетворительными для современных организаций, где требуется работа квалифицированных работников в условиях быстро меняющегося рынка труда. Среди основных причин, влияющих на применение формальных методов планирования можно назвать следующие:

- стремление достичь более эффективных способов использования потенциала человеческих ресурсов;

- стремление предоставить работникам больше возможностей для самовыражения и удовлетворенности от труда.

Планирование человеческих ресурсов представляют как четырехэтапный процесс:1

1. оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2. планирование валовой потребности в кадрах;

3. разработка проекта удовлетворения валовой потребности в кадрах;

4. контроль и оценка выполнения проекта удовлетворения валовой потребности в кадрах.

- Оценка имеющихся ресурсов представляет собой внутреннюю аттестацию работников на самом предприятии. Одним из аспектов подобного анализа является сбор данных об имеющихся в наличии трудовых ресурсах и рабочих местах в организации (изучение штатного расписания организации). Изучение умений, возможностей, интересов и предпочтений персонала является одной стороной подобной инвентаризации (аттестации). С этой точки зрения работников условно можно разделить на следующие группы:

- работники, решающие все поставленные перед ними задачи, достигающие запланированных результатов;

- работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

- работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть;

- работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

Другой стороной этой инвентаризации считается сбор данных по квалификационной характеристике каждого рабочего места (должности) предприятия или проведение так называемого «анализа рабочего места». Это помогает отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата, исключить ненужное дублирование работ, максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации. Этому вопросу будет посвящен отдельный параграф ниже.

Проводится также анализ, как ожидаемого оттока, так и притока персонала. Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.п. Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле - К = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).

- Планирование валовой потребностей в кадрах предприятия как валовой показатель проводится на основе планируемой на следующий период развития организации цели. Изменение или корректировка цели приводит к возможным изменениям в ее организационной структуре, а значит и в штатном расписании, что отражается на будущей потребности в персонале. Кроме того, изучаются показатели производительности труда и возможные резервы к ее повышению, позволяющие переоценить потребности в персонале. Анализируется возможный будущий состав трудовых ресурсов общества с целью изучения предложения по кадрам. Сравнение данных по имеющемуся в наличии персоналу (прогнозируемое на ближайший период количество) и валовой потребности в кадрах и составляет ее чистое выражение с количественной точки зрения. Эта величина может быть либо положительной (когда валовая потребность выше прогнозируемой на ближайший период), либо отрицательной (когда валовая потребность ниже прогнозируемой).

Определение качественной потребности строится на основе проведения уже упоминавшегося выше «анализа рабочих мест» и разработки на его основе должностных инструкций. Должностная инструкция представляет собой документ, отражающий качественное выражение потребности организации в кадрах, т.е. потребности по уровню квалификационных требований к персоналу и распределению обязанностей внутри рабочего процесса. Должностная инструкция регламентирует назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

- Разработка проекта удовлетворения валовой потребности в кадрах связана с планированием системы мероприятий по увольнению части сотрудников, в случае отрицательного показателя чистой потребности в кадрах, или дополнительному найму работников при положительной чистой потребности. Данные мероприятия должны быть экономически обоснованными, т.е. базирующимися на расчетах об издержках, связанных с сокращением количества персонала (таких как выплата расчетов по увольнению) или дополнительному найму (таких как оплата рекламы, проведение отборочной кампании, временные затраты). К числу стратегий по рациональному управлению потребностью организации в кадрах можно отнести перевод на другую работу, совмещение работ, отправку во временные отпуска, планирование своевременного ухода на пенсии и т.п.

- Контроль и оценка выполнения проекта удовлетворения валовой потребности в кадрах нацелены на анализ эффективности проведенных мероприятий по сокращению части персонала или их дополнительному найму. Анализ эффективности позволяет провести своевременную корректировку используемых подходов, выработать новые стратегии.

Глава 2. Методы планирования потребности в персонале.

Выделяют количественные и качественные методы определения потребности в персонале.

К качественным методам относят методики экспертного прогнозирования, опирающиеся на интуицию, опыт и знания специалистов кадровых служб и линейных менеджеров. В основе данного подхода лежит оценочный прогноз будущей потребности организации в кадрах, сделанный на основе информации о текущей комплектации рабочих мест предприятия и о дальнейших планах развития этого предприятия без применения формальных расчетных методик. К таковым относят, в частности, технику Дельфи (1940). Целью является достижение консенсуса мнений группы экспертов. При проведении пользуются опросным листом. Его направляют каждому эксперту отдельно, чтобы избежать совместного обсуждения вопросов. Далее организатор опроса суммирует данные, представленные экспертами и вновь рассылает полученные материалы экспертам для повторной оценки полученного совместного прогноза. И так далее в несколько раундов. Полученная в конечном итоге цифра используется в качестве прогноза.

Среди количественных методов наибольшее распространение получили методы экстраполяции, статистического проектирования и нормативные методики.

Экстраполяция - это метод прогнозирования потребности в кадрах, состоящий в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее.

Если соотношение клиентуры, пользующейся кредитами банка, расположенного в городе, на неотложные нужды составляет 10% городского населения, то можно использовать эту пропорцию (соотношение) при определении количества возможных клиентов при открытии филиала банка в близлежащем населенном пункте, а далее и при расчете требуемого количества работников филиала. Привлекательность метода состоит в его общедоступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующей в стабильной внешней среде. Многие организации пользуются методом скорректированной экстраполяции, которая учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников - повышение производительности труда, повышение цен и т.д.

Статистическое проектирование является наиболее сложным количественным методом прогнозирования потребности в кадрах. Он основывается на соотнесении нескольких факторов с уровнем занятости, например уровня продаж, валового национального продукта, уровня доходов. Используется регрессионный анализ, общая формула которого выглядит следующим образом: Т =a + b* x, где T – трудоемкость работ, a – постоянная величина, b- коэффициент регрессии, x – влияющий фактор. Предположения о зависимой переменной строятся на основе знаний о независимых переменных. Если используется по одной зависимой и независимой переменной, то это линейный регрессионный анализ. Если более одной независимой переменной - то это сложный линейно-регрессионный анализ. Зависимой переменной является численность работников, независимой может быть уровень продаж, производительность на одного работника, эффективность использования рабочего времени. Применяется также корреляционный анализ, устанавливающий тесноту связи между несколькими параметрами. Это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с другими параметрами, которые оказывают значительное влияние на численность персонала. Теснота связи между параметрами выражается коэффициентами корреляции. Взаимосвязь тем выше, чем выше коэффициент корреляции.

Нормативные методы, основываются на использовании данных о времени трудового процесса или трудоемкости работ (расчеты специалистов НИИ труда, нормировщиков труда). Для расчета пользуются следующей типовой зависимостью1:

Численность рабочих = Время, необходимое для выполнения производственной программы (Тн) / Полезный фонд времени одного рабочего дня (Тпол) х Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную.

В свою очередь, полезный фонд времени одного рабочего равен:

n N(i)T(i) + Tн.пр.i

Т(н)=

i=1 K (в)

где: n –количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

N(i) – количество изделий в i-той номенклатурной позиции;

T(i) – время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-той номенклатурной позиции;

Tн.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-той позиции;

K(в) – коэффициент выполнения норм времени (в зарубежной литературе – уровень производительности, уровень использования времени). Определяется как соотношение времени изготовления единицы продукции по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции.

Выбор того или иного метода зависит от размера организации (небольшие компании могут пользоваться экспертной оценкой, крупные корпоративные структуры не обойдутся без статистических методов расчета), от отраслевой принадлежности организации (крупные производственные объединения для расчета численности специалистов и рабочих пользуются нормативными методиками), от состояния внешней среды (организации, функционирующие в изменчивой среде, пользуются методом скорректированной экстраполяции).

Глава 3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.

Основным методом определения качественной потребности в персонале является анализ рабочих мест предприятия.

Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. Это понятие можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, рабочее место – это часть производственного пространства, оснащенная оборудованием для организации трудовой деятельности одного работника или звена (бригады). С другой стороны, это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Понимание рабочего места как части производственного пространства ставит технологические, организационные и эргономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства. Понимание рабочего места как совокупности функций одного исполнителя поднимает задачи планирования персонала и вложения капитала, т.е. решения проблемы обеспеченности производства рабочей силой или населения работой.

С точки зрения управления персоналом, рабочее место изучается, несомненно, как сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации, а значит анализ рабочего места1 - это процесс сбора, обработки и анализа информации, касающейся сущности выполняемой различными категориями сотрудников работы. Он включает формулирование цели работы, описание основных обязанностей и методов выполнения работы, а также выявление характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы. Необходимо разграничить двусмысленность трактовки терминов «работа», «задача», «операция», «элемент», применяемых в специальной литературе. Термин «работа» используется для определения всех задач, решаемых работником или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированных вместе под одним названием «должность». Под «работой» подразумевается также определенная часть ответственности в пределах организации. «Задача» – это определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операций. «Операция» – это наименьшая единица работы, используемая для целей планирования и контроля управления. «Элемент» - строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа.

Анализ рабочего места направлен на изучение сущности той или иной работы и, как уже отмечалось выше, является основой для разработки должностных инструкций предприятия, которые разграничивают круг обязанностей и ответственности каждого конкретного работника, принятого на ту или иную должность. Анализ позволяет организации также определить относительную ценность и значимость каждой должности штатного расписания организации. Это, в свою очередь, создает основу для формирования справедливой системы оплаты труда работников.

Анализ рабочего места включает несколько этапов.

1. Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе. Это необходимо, так как это определяет вид информации и ее источники.

2. Сбор вспомогательной информации. На этом этапе необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические схемы. Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется, и кто с кем общается в процессе работы. Технологическая схема позволяет подробнее представить ход выполнения работы, отображая «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.

3. Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ, и когда для этого требуется слишком много времени.

4. Сбор информации для анализа. Основным источником информации является либо работник, выполняющий изучаемую работу, либо непосредственный начальник того подразделения, в котором присутствует изучаемая работа. Информация должна собираться по следующим направлениям: 1. Виды деятельности (основные обязанности); 2. Применяемое оборудование и технологии; 3. Стандарты трудовых операций (время необходимое для выполнения отдельных операций); 4. Условия труда; 5. Квалификационные требования к персоналу (деловые и личностные качества).

5. Анализ полученной информации. Собранную информацию необходимо проверить совместно с работником, выполняющим эту работу и его непосредственным начальником. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной и полной.

6. Разработка должностной инструкции. Должностная инструкция – это основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, основные обязанности, права, ответственность. Должностные инструкции позволяют рационально распределить функциональные обязанности между работниками; повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; конкретизировать права работников в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей.

Основными методами сбора информации для проведения анализа рабочего места можно считать следующие1:

1. Интервьюирование (собеседование). Проводится с работником, занимающим изучаемую должность. При этом беседа с начальником, коллегами или подчиненными позволяет получить дополнительную информацию о работе. Интервьюирование может быть полностью структурированным, полуструктурированным или неструктурированным. Обычно применяют сочетание структурированных и неструктурированных интервью, когда интервьюер заранее заготавливает список вопросов, но он готов отступить от намеченных вопросов и исследовать дополнительные области и открывшиеся в ходе беседы обстоятельства. Метод интервьюирования требует высоких навыков интервьюера в части умения не допустить потери и искажения информации. Разновидностью данного метода является групповое собеседование с работниками, выполняющими одинаковую работу. Это позволяет экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации.

2. Опросные листы. Опросники разрабатываются на самих предприятиях, либо используются стандартные. Вопросы должны быть сформулированы конкретно по всем основным направлениям анализа рабочего места. Они применимы в тех случаях, когда много людей выполняют одноименную работу.

3. Рабочие дневники. Этот метод представляет собой ведение ежедневных записей о трудовой деятельности индивида и количестве затраченного на них времени. Он особенно полезен для управленческих и других высококвалифицированных должностей служащих, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность - требуется много времени при заполнении дневника и высокое чувство ответственности. Для упрощения работы необходимо тщательно разработать форму ведения дневника.

4. Наблюдение. Представляет собой прямое занесение на бумагу, фотопленку, аудио или видео кассету информации, полученной при прямом наблюдении за работником. Разновидностью является активное наблюдение, предполагающее вовлечение наблюдателя в процесс выполнения работы. Недостаток метода состоит в затрате продолжительного времени на сбор соответствующей информации.

5. Использование справочной литературы. Метод базируется на информации, имеющейся в специальной справочной литературе. Справочники по должностям рабочих и служащих разрабатываются специалистами НИИ труда на основе так называемого «функционального анализа». Этот метод основывается на формировании стандартизированного списка функций, касающегося трех основных направлений взаимодействия работника в процессе выполнения любого вида работ. Это взаимодействие с информацией, людьми и предметами труда. Каждое направление должно быть представлено не более чем 10-ью функциями, т.к. используется цифровая кодировка функций. Десять базовых функций по трем направлениям служат основой для описания 30 тысяч работ, издаваемых в виде специализированных справочников. В таких справочниках дается краткое описание должности и применяется специальный шифр для краткого обозначения ее места в структуре должностей народного хозяйства страны в целом (например, 159.147-014) Первые три цифры такого шифра указывают отраслевую принадлежность должности, следующие три – определяют степень ответственности и уровень взаимодействия с людьми, информацией и предметами труда, достигаемыми в процессе выполнения работы, последние три указывают алфавитный порядок должности в профессиональной группе, имеющей тот же уровень ответственности и взаимодействия (см. таблица 4).

Таблица 4.

Информация	Люди	Предметы
0.синтезировать	0.руководить	0.запускать
1.координировать	1.вести переговоры	1.устанавливать
2.анализировать	2.инструктировать	2.оперировать-контролировать
3.собирать	3.направлять	3.водить-приводить в движение
4.просчитывать	4.отвлекать, развлекать	4.манипулировать
5.копировать	5.убеждать	5.направлять
6.сравнивать	6.разговаривать	6.заправлять
	7.обслуживать	7.перебирать, перекладывать
	8.выполнять, получать указания

Справочники могут также составляться в виде перечня основных (гораздо более десяти) функций, сгруппированных в несколько основных групп. Например, применяемый на западе «Справочник анализа должностей» содержит 194 разнообразных функции, объединенных в 6 групп: 1. Информация (как и где работник получает необходимую для работы информацию); 2. Умственные процедуры (какого рода деятельность по принятию решений, планированию, обработке информации включена в процесс выполнения работы); 3. Рабочий процесс (какие физические усилия и инструменты требуются для выполнения работы); 4. Взаимоотношения с другими людьми (какие взаимоотношения необходимы для выполнения работы); 5. Контакты (в каком физическом и социальном контексте выполняется работа); 6. Другие характеристики работы. Далее в 1 группе – «Информация» - выделяются подгруппы, например, «Визуальные источники», которые делятся на: 1.письменные материалы (книги, отчеты, материалы…); 2.количественные данные (графики, бухгалтерские счета, таблицы…); 3.рисуночные материалы (рисунки, диаграммы, карты, фотографии, рентгенограммы, ТВ-фильмы…); 4.Визуальные дисплеи (спидометры, циферблаты…); 5.измерительные приборы (термометры, линейки, весы…); 6. Механические приборы (инструменты, оборудование, наблюдаемое в процессе работы…). Каждая из функций ранжируется с помощью одной из шести прилагаемых оценочных шкал (1. Степень использования, 2. Важность работы, 3. Количество требуемого времени, 4.Частота проявления, 5. Применяемость, 6. Другое) для определения сущности работы, с точки зрения вопросов принятия решений, необходимости коммуникаций, ее социальной ответственности, требуемого уровня профессионализма, физического напряжения, использования информации и т.д. Такой справочник позволяет сделать не только описание должности, но и дать количественную характеристику исполняемым обязанностям.

6. Метод критических ситуаций. Источником информации в этом случае обычно является работник, занимающий рядовую должность, реже руководитель, которого просят вести дневник критических ситуаций. Работника просят вспомнить поведенческие ситуации, с которыми ему приходилось столкнуться за последние 6 или 12 месяцев его работы, и которые характеризуют эффективное и неэффективное выполнение работы. Аналитика также интересует, что привело к подобной ситуации, каковы были ее последствия, и контролировал ли работник ситуацию. После того, как ситуации зафиксированы и описаны, они ранжируются по степени повторяемости, значимости и уровню способностей, требуемых для участия в ней, и группируются в так называемые «категории выполнения работы». Эти категории затем могут быть использованы в составлении должностных инструкций. (см.таблица 5)

Таблица 5.

Образец применения метода критических ситуаций для проведения анализа работы управляющего пекарней

Категории выполнения работы	Ситуации
Качество выполне-ния работы	Эффектив.	1. Регулярно покупает некоторые из изделий конкурентов; 2. Продукция обычно высокого качества; 3. Пекарня содержится в идеальной чистоте; 4. Периодически испытывает продукцию на качество; 5. Точно определяет стоимость продукции; 6. Выпечка в пекарне производится до 14.00 7. Придумал один или несколько оригинальных новых рецептов; 8. Пекарня имеет красивую витрину
неэффектив	1. Не знает, как определять стоимость части номенклатуры выпекаемой продукции; 2. Не всегда уделяет достаточно внимания заказам на выпечку; 3. Иногда имеется много ненужных запасов на складе; 4. Еженедельные и ежемесячные отчеты иногда выполнены неаккуратно; 5. Медленно производит мелкий ремонт в помещении пекарни
Комуникации	Эффектив	1. Нравится общаться с покупателями лично 2. Работникам нравится работать с управляющим
неэффектив	1. Никогда не консультируется со ст. продавцом, когда делает заказы на выпечку
Контроль за исполнителями	Эффектив	1. Регулярно проводит конкурсы на лучшего продавца
Неэффектив	1. Критикует работников, когда не нужно 2. Ожидает от работников слишком многого 3. Не доверяет много обязанностей другим

Как уже отмечалось выше, на базе предложенных методов собирается информация по анализируемой работе и по завершению анализа составляется должностная инструкция. Должностные инструкции предприятия или организации, таким образом, характеризуют качественную структуру персонала предприятия в ее идеальном (планируемом) варианте и тем самым отражают качественную потребность организации в персонале.

Контрольные вопросы

1. Что означает отрицательная чистая потребность в персонале?

2. В чем разница между прогнозируемой потребностью и валовой потребностью в персонале?

3. От чего зависит величина потребности в рабочей силе?

4. Что означает заниматься планированием потребности в персонале неформально? Формально?

5. Перечислите основные этапы процесса планирования потребности в персонале.

6. Охарактеризуйте этап планирования валовой потребности организации в кадрах.

7. Какой документ регламентирует качественную потребность организации в персонале?

8. Чем количественные методы отличаются от качественных методов расчета потребности в кадрах. Приведите примеры использования методов.

Практикум

Задание 6. Планирование потребности в кадрах1

На основе информации, представленной в приведенной ниже ситуации, необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Какова прогнозируемая текучесть кадров отдельно на три предстоящих года в головном офисе предприятия, в старых филиалах и новых филиалах по основным категориям персонала?

2. Количество новых сотрудников, которых банк планирует нанять отдельно по основным категориям и по годам (на три года вперед)?

3. Общее количество сотрудников, требующихся для работы в банке к концу каждого из трех последующих лет?

Базовым для расчетов считается декабрь текущего года, плановым период с декабря текущего года по 31 декабря последующего года.

Старые филиалы.

1. В каждом из 50 старых филиалов работает по 4 менеджера и 10 операторов;

2. 30 автоматизированных рабочих мест буде закуплено и установлено к 31 декабря следующего за базовым года, что высвободит 30 операторов;

3. Банк не планирует увольнение операторов в связи с вводом нового оборудования. Т.к. операторы увольняются по собственному желанию в течение года, то 30 человек просто не добираются дополнительно;

4. Текучесть по операторам составляет 30%, по управленческому персоналу – 20%.

Новые филиалы.

1. Появление новых филиалов проходит поэтапно: 10 в первый год, 12 во второй, 16 в третий.

2. В каждом из новых филиалов работает по 14 сотрудников – 4 менеджера и 10 операторов);

3. Новые филиалы появляются равномерно в течение года. С учетом текучести кадров, в среднем составляющей 50%, в первый год реально функционирует – 5 филиалов (50%*10 филиалов открытых =5), во второй год – 16 (10 открытых филиалов в первый год + 12 открытых во второй год*50% = 16), в третий год – 30 (22 открытых в первый и второй годы + 16 открытых в третий год*50%=30);

4. Текучесть по операторам составляет 30%, по управленческому персоналу – 20%.

Ситуация.

В государственном банке работает около 1.100 сотрудников. Он имеет 50 филиалов по городу, в каждом из которых работает по 14 человек. Банк планирует открыть дополнительно 38 филиалов в течение трех последующих лет. Филиалы банка значительно отличаются по размерам, и цифры, представленные выше показывают усредненные данные.

В последний месяц была сделана заявка на приобретение 30 автоматизированных рабочих мест, которые будут размещены в старых филиалах банка. Это оборудование будет введено в эксплуатацию с 31 декабря следующего за базисным года. Специалисты банка посчитали, что на каждое купленное автоматизированное место в среднем требуется на одного работника меньше.

В последние годы банк испытывает очень серьезные проблемы с текучестью кадров. Текучесть в головном офисе составила 10%. И эти показатели сохранят тенденцию в последующие три года.

Задание 7. Планирование на основе экстраполяции

1. Используя метод экстраполяции, рассчитайте валовую потребность в кадрах на следующий год для предприятия, основная характеристика которого приведена ниже.

2. Определите чистую потребность в кадрах для данного предприятия на следующий год.

3. Населенный пункт, где планируется открытие подразделения, его социально-демографические характеристики и виды услуг, которые будет реализовывать там представленная в ситуации компания выбираются по вашему усмотрению.

Ситуация.

Страховая компания планирует открыть в следующем году новое подразделение в близлежащем крупном населенном пункте.

Основными показателями компании за последние три года стали следующие данные:

Показатель	1 год	2 год	3 год
Кол-во человек воспользовавшихся услугой по медицинскому страхованию	1.300	2.500	16.900
Кол-во человек воспользовавшихся услугой по страхованию в период заграничной поездки		1.115	5.453
Кол-во человек воспользовавшихся услугой по автострахованию	2.300	6.800	25.500
Другими услугами		1.589	8.989
ИТОГО	3.900	10.415	47.853

В городе, где находится головной офис компании, проживает 350.000 человек. 190.000 человек является экономически активным населением. Процент зарегистрированных безработных составляет 0,3%.

Количество работников, занятых в компании составляет 15 человек. Из них 5 человек – аппарат управления, 10 человек – страховые агенты.

Задание 8. Расчет персонала по нормам обслуживания1

1. Необходимо рассчитать численность персонала по нормам обслуживания, используя известную вам формулу. Основные параметры для расчетов приведены ниже в таблице.

Численность персонала= (Ч*К/Н)*Коэффициент, где

Ч- число агрегатов

К- коэффициент загрузки (рассчитывается при не односменном режиме работы) = Общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы / Количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.

Н-норма обслуживания = Полезный фонд времени одного работника за день или смену/ Суммарное время на обслуживание агрегата.

К- коэффициент перерасчета явочной численности в списочную

Суммарное время на обслуживание агрегата = (t1n1) + (t2n2) +… (tini) + Tд

Tд – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.

Данные.

Количество агрегатов – 10

Режим работы агрегатов – двусменный

Количество агрегатов, работающих в первую смену – 10

Количество агрегатов, работающих во вторую смену – 5

Полезный фонд времени одного работника за смену- 7 часов

Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата – 1,4 часа

Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную – 1,15

Виды работ по обслуживанию агрегата	Время выполнения операции, ч	Количество операций за смену
Загрузка агрегата	0,02
Выгрузка агрегата	0,08
Контроль процесса загрузки, выгрузки	0,03

Раздел 5. Подбор кадров.

1. Рекрутирование кадров. Основные источники и методы рекрутирования кадров.

2. Отбор кадров. Значение и задачи.

3. Процедура сбора информации о кандидате на должность. Современные технологии.

4. Принятие решение об отборе и заключение трудового договора (контракта).

Глава 1. Рекрутирование кадров. Основные источники и методы рекрутирования кадров.

Подбирая работников, руководство предприятия делает капиталовложения, которые следует планировать и эффективно использовать. Рекрутированиеили набор рабочей силы определяется как поиск и привлечение достаточного количества потенциально квалифицированных кандидатов на вакантное рабочее место для осуществления процедуры отбора наиболее подходящих для предприятия работников из их числа. Оно также нацелено на удовлетворение потребностей кандидата, находящегося в поиске наиболее подходящего места работы. Таким образом, рекрутирование является процессом, в ходе которого собирается определенное количество квалифицированных людей в нужном месте и нужное время для того, чтобы сами люди и организация могли выбрать друг друга в своих интересах.

Значение рекрутирования состоит в том, что оно создает резерв кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений, таких как уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение или увеличение потребности в кадрах. Потребность в рекрутировании кадров возникает на основе кадрового планирования, как на текущую, так и долгосрочную перспективу.

Основными задачами рекрутирования являются: 1. Увеличение притока квалифицированных кандидатов на вакантные места при минимальных затратах на проведение рекрутинговой кампании; 2. Повышение эффективности процедуры отбора кадров путем уменьшения количества кандидатов с недостаточной или избыточной квалификацией; 3. Сокращение текучести кадров за счет правильно организованной рекрутинговой кампании; 4. Проведение оценки методов и источников рекрутирования кадров с точки зрения их эффективности; 5. Разработка программы рекрутирования кадров для конкретного предприятия на базе его основой стратегии.

Различают внутренние и внешние источники и методы набора.

К внутренним источникам относят работников предприятия, друзей работников, бывших работников и бывших кандидатов на вакантные места. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что способности работника оцениваются выше, повышается удовлетворенность трудом, работника почти не нужно адаптировать к коллективу.

Основными методами внутреннего рекрутирования кадров является информированность сотрудников организации о возможностях продвижения по службе (планирование карьеры, как на уровне организации, так и на уровне индивида), а также передвижение по должностям (внутренняя ротация кадров). Передвижение и продвижение своих сотрудников обходится организации дешевле, им не требуется период адаптации в новой организационной культуре. Кроме того, стимулирование работников к повышению квалификации с последующим повышением в должности способствует формированию ответственного отношения к работе. Таким образом, работники чувствуют себя более безопасно и соотносят свои долгосрочные интересы с интересами организации, которая предоставляет им возможности карьерного роста.

Привлечение кандидатов на должности со стороны является более дорогостоящей процедурой. Зачастую привлекательность рабочего места для сторонних работников может быть создана за счет увеличения объема заработной платы по сравнению со старыми работниками. Проблемы могут возникнуть также с психологической атмосферой в трудовых коллективах, если вновь принятый сторонний работник не оправдает связанных с ним ожиданий.

К недостаткам политики внутреннего продвижения следует отнести невозможность подобрать наиболее квалифицированного кандидата из числа имеющихся работников, а также возникающие в результате продвижения разногласия в трудовом коллективе по поводу выдвигаемой на продвижение кандидатуры. Такая ситуация часто складывается в периоды быстрого организационного роста, когда организация сталкивается с нехваткой управленческих кадров и практически все работники могут быть выдвинуты на продвижение. В этом случае эти индивиды продвигаются независимо от их квалификации. В период стабилизации, данное предприятие обычно сталкивается с переизбытком менеджеров, чье плохое исполнение обязанностей уже невозможно ничем исправить.

Перемещение работников является другим способом внутреннего рекрутирования, который предполагает ротацию работников по должностям в горизонтальной структуре организации без их продвижения по службе. Перемещение часто бывает необходимо для формирования у работников более широкого взгляда на организацию, приобщения к разным сторонам деятельности организации с целью более полного вовлечения работника в производственный процесс. Это позволяет также формировать атмосферу сплоченности и целеустремленности в достижении общей цели предприятия или организации.

Основной проблемой в реализации кампаний внутреннего рекрутирования кадров является противопоставление таких характеристик работника как имеющийся трудовой стаж и качество выполнения работы. Профсоюзы в большинстве случаев отдают предпочтение работнику со стажем, работодатель стремится подобрать наиболее способного работника.

Кадровые службы должны определить критерии и на их основе разработать соответствующее «Положение о продвижении и перемещении работников в структуре организации». Данный подход будет способствовать повышению эффективности внутреннего рекрутирования кадров как наименее затратного механизма привлечения работников. Наиболее часто при внутреннем рекрутировании используются методы позиционирования рабочих мест и программы рекомендаций. Позиционирование рабочего места – это открытое предложение всем членам организации по имеющимся вакансиям. Информация о вакантных рабочих местах может быть размещена в бюллетенях, информационных листах компаний, отражена в отчетах компаний по кадрам, она может быть объявлена на общих собраниях коллектива. Однако, обычно анонсируются неуправленческие вакансии. Программы рекомендаций – это приглашение друзей и знакомых работников на открывшиеся вакансии по их рекомендации. Этот метод считается низко затратным способом рекрутирования и подходит в большей степени для управленческих позиций, когда количество требуемых кандидатов не высоко. Некоторые компании поощряют своего сотрудника премией за успешное предложение кандидата с дефицитной специальностью или специфичным опытом работы.

К внешним источникам относят рынок трудовых ресурсов, на котором функционирует данная организация или предприятие. Преимущества внешнего набора состоят в том, что в организацию привлекаются новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития. Наем уже опытного профессионала или умелого работника может обойтись дешевле и пройдет безболезненнее.

К основным методам внешнего рекрутирования относят само проявившихся кандидатов, выезд в учебные заведения, обращение на биржу труда, в государственные и частные агентства занятости, в частные фирмы по подбору персонала, публикацию рекламы в средствах массовой информации, лизинг персонала, использование услуг рекрутинговых компаний, формирующих и организующих доступ к базе данных по персоналу в сети ИНТЕРНЕТ. К методам внешнего набора кадров относят также поглощение одной компании другой.

Само проявившиеся кандидаты – это люди, находящиеся в поиске работы и случайным образом обращающиеся со своим предложением в компанию. Не является лучшим методом внешнего набора.

Биржи труда являются хорошим методом набора кадров. Однако, подходят в большей степени для поиска неуправленческого персонала и не очень высококвалифицированных работников.

Учебные заведения представляют собой одно из лучших средств поиска талантливой молодежи, способной привнести новые идеи в деятельность компании.

Агентства по трудоустройству помогают подобрать персонал, заинтересованный в совмещении нескольких рабочих мест в разных организациях, работать по гибким графикам. Подходят для набора временных работников для сезонных работ и временного увеличения объема работ.

Размещение рекламных объявлений в средствах массовой информации является наиболее традиционным методом внешнего рекрутирования. Однако реклама по найму посредством радио и ТВ составляет незначительный процент в общем объеме средств, используемых компаниями на внешнюю рекламу. Предпочтение отдается печати. Она позволяет охватить практически то же количество потенциальных кандидатов, что и ТВ и радио, при гораздо меньших затратах. Кроме того, информация на радио и ТВ может испортить устоявшийся имидж компании в отрицательную сторону как компании, потерявшей надежду подобрать подходящий персонал. Очень действенным средством поиска дефицитных кадров является размещение объявлений в специализированных журналах. Однако, период достижения информации потенциальным кандидатом является слишком длительным.

Лизинг персонала позволяет привлечь персонал с другой фирмы на временные работы по договору о займе работников. Работник заключает трудовой договор (контракт) с фирмой, которая направляет его в другую фирму в командировку на определенный срок для того, чтобы обеспечить временную потребность этой фирмы в кадрах. Затраты могут быть высокими, если придется возмещать расходы на перемещение работников. Однако можно заключать договора подряда и организация будет оформлять командировки для отправляемых работников.

Поглощение – это также один из способов внешнего набора. В результате поглощения могут быть созданы новые рабочие места и сокращены старые. Поглощение вызывает реструктуризацию компании, и для вновь созданных рабочих мест работники поглощенной компании становятся потенциальными кандидатами на открывшиеся вакансии. Для старых рабочих мест эти работники также представляют «рынок» для поиска наиболее подходящих специалистов.

Кадровые службы должны заниматься также оценкой эффективности применяемых методов рекрутирования. Для этого необходимо отслеживать информацию по количеству отобранных кандидатов по всем использованным методам внутреннего и внешнего рекрутирования и сопоставлять с данными по текучести и результативности подобранного персонала. Можно использовать следующую таблицу:

Таблица 6.

Метод набора	Кол-во поданных заявлений	Кол-во отобранных кандидатов	Данные по оттоку	Оценка результатов труда	Кол-во средств затраченных на рекрутинг
Реклама на ТВ					15.000 рублей
и т.д.

Следует также отметить, что организации должны иметь полную информацию по вакантным рабочим местам, чтобы умело использовать ее в рекрутинговых компаниях. Информация по должностям, как уже отмечалось выше, находится в должностных инструкциях, разработанных в ходе анализа рабочих мест.

Глава 2. Отбор кадров. Процедура сбора информации о кандидате на должность. Современные технологии.

Рекрутинговая кампания является первым этапом подбора кадров. Вторым этапом является отбор персонала.

Отбор – это процесс сбора информации о кандидате, поиска соответствия между индивидуальной квалификацией, деловыми качествами претендента и требованиями рабочего места, а также принятия решения по расстановке кадров с учетом кратко и долгосрочных интересов индивида и организации.

Кадровые службы должны нести ответственность за сбор информации по кандидатам. Большую роль в процедуре отбора играют обычно линейные менеджеры, которые помогают проводить собеседования, отбирать необходимую информацию для принятия решения о найме.

Основными задачами отбора считаются следующие:

1. Отобрать наиболее квалифицированный и соответствующий требованиям персонал;

2. Отбирать и расставлять персонал в интересах, как организации, так и индивида;

3. Принимать решения по найму и расстановке кадров с учетом существующего трудового законодательства.

Информация по отбору и размещению кадров обычно собирается относительно кандидатов, однако, и кандидат должен в полном объеме владеть информацией об организации-работодателе. Это, прежде всего, информация о характере предлагаемой работы, о требованиях к рабочему месту и об основных организационных характеристиках. Это позволяет кандидату решить вопрос о том, на сколько его знания, умения и навыки соответствуют требованиям должности, а его предпочтения и интересы совпадают с характеристиками организации. Под организационными характеристиками понимается корпоративная культура организации и ее общая стратегия. Характер работы определяется физическими условиями труда, режимом работы, ее напряженностью, месторасположением, уровнем подчиненности, а также основными нормативами выполнения заданий. Требования к рабочему месту содержат состав основных обязанностей работника, требования к квалификации, опыту и навыкам работника, а также некоторым личностным качествам. Эта информация содержится в должностных инструкциях.

Информация об организации и предлагаемой вакансии – это лишь половина данных, необходимых для эффективного отбора и размещения кадров. Вторую половину составляют данные о кандидате.

Информация, получаемая о кандидате на вакансию, касается знаний, умений, навыков будущего работника, а также его предпочтений, интересов и ожиданий, связанных с данной работой. Подобная информация должна предопределить будущую работоспособность отбираемого работника, его соответствие занимаемой должности.

Однако прежде чем обратиться непосредственно к процессу сбора информации о кандидате, необходимо определить те критерии, которые будут использованы для принятия решения о найме работника на вакантное место. Критерии должны быть основополагающими характеристиками выполнения той работы, на которую нанимается работник.

За основу выбора критериев может быть принята должностная инструкция, разработанная с помощью анализа данного рабочего места. Правильно выбранные критерии, помогут определить какого рода информация должна быть получена от кандидатов на вакансию, а также подобрать метод сбора этой информации. Например, если в качестве основного критерия будет определена «дисциплинированность», то наиболее подходящим методом сбора информации станут поручительства или рекомендации предыдущих работодателей, если это «качество выполненной работы», то лучше использовать тестирование.

После того как определены основные критерии подбора кадров, уточняется их компоновка как набор показателей. Вырисовывается так называемый «идеальный портрет» кандидата на вакансию. Чем выше результат по каждому из критериев, тем вероятнее то, что кандидата отберут на должность.

Процедуру сбора информации о кандидате можно представить в виде схемы (см.таблица 7):

Таблица 7

	Заполнение претендентом бланка-заявления с просьбой о рассмотрении вопроса о возможном трудоустройстве
	Проведение первичного собеседования с претендентом
	Тестирование, испытания
	Изучение рекомендаций предыдущих работодателей
	Повторное собеседование

Некоторые из представленных на схеме этапов могут быть опущены по усмотрению отборочной комиссии в зависимости от вакантной должности и ее специфики. Так, например, для должности водителя, возможно, не потребуется повторное собеседование, можно остановиться на рекомендациях предыдущих работодателей или, если таковых не было, провести тестирование для того, чтобы на месте убедиться в умениях и навыках будущего работника.

Каждый из перечисленных этапов также представляет собой и метод сбора информации о кандидате. Остановимся на них поподробнее.

Заполнение анкеты-заявления о приеме на работу или подача резюме.

В последнее время широко практикуется использование резюме в качестве основы биографической информации о кандидате. Резюме прилагается к заявлению с просьбой о приеме на работу. Основная цель такого письма-заявления с точки зрения кандидата – заинтересовать собой как специалистом и пробудить желание познакомиться поближе. В таком случае оно будет содержать следующую информацию:

- точное название вашей фирмы и адрес;

- обращение к работодателю по имени;

- комплимент Вам или фирме («много слышал о Вас хорошего» и т.п.)

- самые необходимые и краткие сведения о себе, дающие ему право претендовать на данную должность;

- то насколько грамотен и аккуратен кандидат будет видно из письма.

Резюме, прилагаемое к письму, - это само характеристика, товарное описание способностей кандидата при продаже. Оно должно отображать три основных качества, требуемых от сотрудника: образованность, продуктивность и неограниченность возможностей. Оно позволяет быстро узнать главное о кандидате, сформулировать дополнительные вопросы и сократить записи необходимых данных о нем, что сокращает время и повышает эффективность собеседования.

Наиболее универсальной считается следующая структура резюме:

1. Заголовок - Ф.И.О

2. Основные личные данные – адрес, телефон, дата и место рождения, семейное положение;

3. Цель обращения – на какую работу, в какой должности и на каких условиях претендует, с дальнейшим обоснованием своих претензий;

4. Опыт работы – даты мест работы, занимаемых должностей, выполняемых функций и профессиональных достижений. Опыт работы обычно располагается в обратном хронологическом порядке. Чрезмерное расширение этой информации за счет другой должна насторожить работодателя;

5. Образование - даты, учебные заведения, полученная специальность и присвоенная квалификация. Сообщения о наградах, выделение тех изученных дисциплин, которые соответствуют профилю организации. Участие в научно-исследовательской работе;

6. Дополнительная информация – данные о дополнительных знаниях и навыках, имеющих отношение к данной работе, важных фактах биографии и личных качествах: владение иностранными языками, владение навыками работы на компьютере с указанием применяемых программных средств; наличие водительских прав и опыт вождения; членство в профессиональных объединениях или партиях; участие в работе конференций и съездов; сведения об общественной деятельности; сведения о военной службе и воинских званиях; серьезные увлечения на досуге, имеющие отношение к данной работе; указание готовности к сверхурочной работе, длительным и дальним командировкам, смене места жительства; сведения о рекомендациях; личные характеристики (аккуратен, трудолюбив, отзывчив, требователен к себе, добр и т.д.)

7. Дата составления резюме.

Резюме позволяет увидеть, насколько хорошо заявители излагают информацию в письменном виде, однако представленные биографии зачастую могут не отражать объективных характеристик заявителя, если он воспользовался услугами профессиональных консультантов в этой области.

Вместо подготовленного резюме работодатель может предложить кандидату заполнить специально разработанную форму бланка-заявления с целью получить от кандидата первичную информацию о нем. Это знакомый многим способ, облегчающий составление заявления, но чтобы анкета была эффективней, ее форма должна быть тщательно разработана, в том числе с учетом удобства для заполнения. Стандартная форма может лишить некоторых заявителей возможности представить свои данные в наилучшем для понимания их возможностей виде.

Первичная информация может быть получена и в ходе личного контакта по телефону. Это может дать возможность немедленно оценить кандидата и отсеять непригодных. Однако для большинства кандидатов все же потребуются дополнительные сведения в письменной форме до более официального собеседования.

Отборочное собеседование.

Собеседование остается наиболее популярным методом сбора информации о кандидате, хотя и наиболее субъективным. Тем не менее, оно имеет решающее значение при приеме на работу и важно к нему серьезно подготовиться.

Необходимо сосредоточить внимание на ключевых требованиях или важных для данной работы критериях, которые берутся, как указывалось выше, из должностных инструкций.

Главная цель - обеспечить отбор наилучших претендентов для включения в окончательный список. Собеседование должно помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности, а также помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы.

Для принятия сбалансированного решения собеседование должна проводить кадровая комиссия из 3-5 человек. Для проведения собеседования необходимо подготовить контрольный список кандидатов с критериями и местом для заметок. Следует иметь в виду, что в течение одного рабочего дня можно опросить максимум пять кандидатов, т.к. для беседы с кандидатом потребуется минимум 30 минут. Список кандидатов для участия в собеседовании должен быть сформирован после просмотра заявлений-резюме. Необходимо также принести на собеседование должностную инструкцию на вакантное место, и список заранее подготовленных вопросов. Контрольный список вопросов должен отражать «минимальные» и «идеальные» требования к кандидату на должность.

В процессе собеседования личные качества кандидатов, профессиональный опыт и характерные особенности сопоставляются с критериями, содержащимися в требованиях к «идеальному» и «минимально приемлемому» кандидату на должность.

При формулировании вопросов кандидатам можно использовать открытые вопросы, когда допускается широкий диапазон возможных ответов и собеседник вызывается на разговор без ориентации на определенный ответ. Такие вопросы часто начинаются словами «как», «почему» или «что». В случае если необходимо получить прямой ответ типа «да» или «нет» или требуется подтвердить какой-либо факт, можно задавать так называемые закрытые вопросы. Например, «Сколько человек непосредственно подчинялись Вам на предыдущей работе?». Для получения дополнительной информации при получении слишком коротких ответов используются зондирующие вопросы, которые доводят расспросы на какую-либо тему до четких выводов. Очень продуктивными бывают гипотетические вопросы, когда кандидата просят представить, как он или она будут решать в будущем некоторую задачу или реагировать на новую ситуацию. При подборе на замещение таких должностей, где требуется сохранение уравновешенности и собранности в стрессовых условиях, можно во время собеседования специально раздражать кандидата и вводить в смущение вопросами, чтобы проследить за его реакцией. Однако вопросы не должны затрагивать личности кандидата.

Необходимо избегать составных, «марафонских» и наводящих вопросов. В составном вопросе объединено несколько вопросов без указания на то, что все части требуют ответа. Кандидаты сбиваются, пытаясь запомнить детали вопроса, или стараются извлечь для себя пользу, отвечая только на выгодную им часть вопроса. Под «марафонским» понимается вопрос, заданный в запутанной, трудно воспринимаемой форме, который требует затрат определенного времени на обдумывание и даже после этого не становится достаточно ясным. Наводящие вопросы содержат намек на ожидаемый ответ. Они выдают кандидату интерес или желание опрашивающего и просто приведут к соответствующему ответу, который ничего не добавит к Вашим знаниям о кандидате.

В целом, можно выделить ряд проблем, которые могут возникнуть в ходе собеседования:

1. Ведущий зачастую не имеет четкого представления о сущности и требованиях к вакантному рабочему месту;

2. Некоторые вопросы могут быть заданы повторно, а некоторые упущены при с

Дата добавления: 2014-01-03