Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности 2 страница

Метод «управление по результатам». Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

1. устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период, определяется ожидаемый трудовой вклад, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

2. вовлечение работников в трудовой процесс, ограниченный временными рамками. В каждый отдельный период времени работники четко знают, что им делать, что уже сделано и что еще остается доделать

3. по истечении данного периода времени оцениваются результаты на основе сравнения с поставленными целями. Это делается как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу оценочной деятельности. Различия в оценках одного события выявляются в рамках оценочных бесед. Оценщик выявляет причины, по которым отдельные цели не были достигнуты. Этот шаг помогает определить возможные потребности в обучении и дополнительной подготовке сотрудников;

4. руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Данный метод наиболее применим для управленческих позиций, где отсутствует количественный показатель выполненной работы.

Метод моделирования ситуаций. Методика базируется на моделировании профессиональной деятельности специалиста. Разработкой модели занимаются специалисты так называемых Центров оценки персонала. В результате сложной работы по выявлению показателей оценки персонала создается психологическая модель деятельности с полным описанием нормативных требований к человеку и условиям его успешной деятельности на данной должности. Отсюда становится ясным, что требуется от оцениваемого, как сравнивать работников между собой, каким образом организовать оценочные процедуры и упражнения, чтобы в них проявились требуемые качества. Данный метод применяется чаще всего для оценки персонала в ходе процедуры подбора и расстановки кадров.

Примером моделирования наиболее типичных деловых ситуаций, характерных для оцениваемой деятельности, могут стать специальные упражнения. Например, если основная деятельность связана с приемом потока посетителей и ставится задача определить успешность действий человека, его умение взаимодействовать с разными типами посетителей, то можно использовать упражнение «Прием жалобщиков». Если основная нагрузка исполнителя – разбор и сортировка корреспонденции

и деловых бумаг и принятие управленческих решений на основе анализа ситуации, то специально проверяются навыки самоорганизации и умение эффективно работать с большим объемом информации, используется организационный тест «Почтовый ящик». В его ходе каждый участник получает письменное описание ситуации и набор корреспонденции, условно собранной в его почтовом ящике. Задача состоит в том, чтобы в ограниченное время ознакомиться с информацией, содержащейся в «письмах», «записках», «официальных бумагах», и принять решение по поводу проблем, содержащихся в этих сообщениях, учитывая условия и ограничения, задаваемые ситуацией. Индивидуальные результаты оцениваются по количественным и качественным показателям в соответствии со стандартной схемой обработки. В Центрах оценки можно использовать и другие активные методы прогнозирования будущей трудовой отдачи работника, такие как деловые и психодиагностические тесты, ролевые игры, мозговой штурм.

Метод оценки валовых показателей продуктивности.

Каждый из предыдущих подходов содержит элемент субъективности, т.к. основывается на мнении начальника или эксперта-оценщика, который выявляет лучшего и худшего или выставляет им баллы. Оценить результативность управляющего можно и на основе безличных критериев, таких как производительность труда в коллективе, уровень посещаемости, текучесть кадров и т.д. Например, высокий уровень текучести кадров и низкий уровень производительности могут свидетельствовать о плохой работе управляющего. Высокая конкурентоспособность предприятия на рынке говорит о слаженной работе коллектива, а значит и его руководителя. Данный метод используется при оценке топ-менеджеров больших и средних

Ф.И.О. работника_______________________________ Дата рождения__________________________________

Должность ___________________________________ Стаж работы в данной должности__________________

Образование_________________________________ Подразделение-_______________________________

Параметры оценки	О Ц Е Н О Ч Н А Я Ш К А Л А
	5 баллов	4 балла	3 балла	2 балла	1 балл
Количественные и качественные показатели работы. Оцениваются общие показатели производительности с учетом аккуратности выполнения заданий и самостоятельности в работе	Исключительно высокие количественные показатели. Всегда предельно аккуратен. Быстро определяет ошибки, допускаемые самим и другими работниками.	Иногда работает превосходно, но обычно на среднем уровне. Очень незначительное количество требует переделки. Выпускаемая продукция отвечает стандартам	Внимательный работник. Небольшое количество работы требует переделки. Исправления делаются вовремя. Работа в целом соответствует стандартам.	Часто количественные показатели бывают ниже требуемого уровня. Невнимательный работник. Довольно значительный объем работы требует переделки. Исправления занимают много времени.	Выполняемая работа является бесполезной тратой времени. Очень редко соответствует стандартам. Большое количество работы требует переделки.
Сотрудничество. Учитывается отношение работника к своей работе, коллегам и непосредственному начальству. Осознает ли работник необходимость понимать и помогать решать проблемы других работников.	Всегда кооперативен. С энтузиазмом помогает выйти из сложившейся затруднительной (исключительной) ситуации. Свободно находит общий язык со всеми коллегами.	Кооперативен. Понимает и выполняет все основные правила поведения на рабочем месте. Обычно демонстрирует хорошее отношение к своей работе. Находится в хороших отношениях с коллегами.	Обычно кооперативен. Следует правилам, но иногда требует напоминаний. Достаточно хорошо общается с коллегами.	Выполняет только то, что специально предписано. Иногда не доволен необходимостью выполнять предписания. Не старается помогать коллегам.	Не дружелюбен и не коопреативен. Отказывается помогать другим.
Знание своего дела. Степень владения работником необходимыми знаниями и навыками для достижения целей своей работы.	Исключительное знание всех этапов выполнения своей работы. Старается быть в курсе нововведений в своей области и постоянно совершенствуется.	Хорошо осведомлен о всех этапах своей работы. Заинтересован в развитии своих навыков и способностей.	Имеет достаточный объем знаний для выполнения своей работы. Однако, не будет стремиться к совершенствованию по собственной инициативе.	Имеет самые необходимые знания для выполнения работы, но не воспринимает критику и не поддается инструктированию	Не имеет представления о требованиях, предъявляемых данным рабочим местом.
Самостоятельность. Оценивается возможность работника выполнять порученные ему задания в указанные сроки и качественно	Исключительно надежный работник. Может самостоятельно устанавливать себе цели и добиваться их достижения в срок.	Очень надежен. Требуется минимальный контроль для доведения работы до конца.	Не самостоятелен в большинстве выполняемых заданий. Требуется постоянный контроль, но работник исполнителен.	Требуется постоянно подталкивать для своевременного выполнения работы.	Требуемый контроль за работником превышает нормальный уровень.
Посещаемость и пунктуальность. Учитывается способность работника соответствовать правилам внутреннего трудового распорядка предприятия.	Очень дисциплинированный работник. Всегда пунктуален.	Дисциплинированный работник. Перерабатывает в периоды сильной загруженности.	Достаточно дисциплинированный работник. Иногда может опоздать на работу. Требует напоминаний о невыполненных заданиях.	Не очень дисциплинированный работник. Пропускает работу, объясняя разными объективными причинами.	Не дисциплинирован. Пропускает работу без уважительной причины.
Осведомленность о целях своего предприятия. Учитывается понимание работником политики предприятия, его целей и умение распространять эти знания в своем непосредственном трудовом окружении.	Прекрасно осведомлен о перспективах развития предприятия. Стремится внедрять основные планы развития предприятия в жизнь.	Поддерживает в целом политику предприятия, но не очень инициативен в ее распространении.	Осознает основные направления политики предприятия, но не всегда поддерживает.	Имеет очень ограниченное представление о целях и перспективах развития предприятия.	Не владеет информацией о направлениях и целях развития предприятия. Не старается вникнуть в их суть.
Инициативность. Умение работника предлагать и развивать новые идеи и методы.	Очень инициативен и мыслит оригинально, что положительно влияет на конечные результаты труда подразделения.	Обычно вносит интересные и нужные предложения по решению отдельных проблем.	Достаточно прогрессивен, но требует стимула для проявления инициативы.	Редко делает какие-либо предложения	Требует постоянного контроля и инструктирования. Не проявляет никакой инициативы.
Организаторские способности. Оценивается умение работника обучать и улучшать навыки других работников, мотивировать и увлекать за собой, организовывать выполнение отдельной работы, распространять идеи и предписания.	Обладает несомненными лидерскими качествами, может вдохновлять других на выполнение работы. Прекрасный коммуникатор, организатор.	Имеет способности обучать и быть примером в действии. Имеет хорошие способности излагать свои мысли и планировать мероприятия с чужой помощью.	Относительно хорошо информирован по вопросам, относящимся к работе, но имеет проблемы в общении с коллегами. Не имеет ярко выраженных организаторских способностей, навыков говорения и письма.	Обладает очень незначительными способностями по внедрению каких-либо планов. Не интересуется возможностями обучения и помощи другим работникам.	Не способен быть объективным или логичным в поступках и планах. Не умеет планировать даже свои действия.
Итоговая оценка Общее кол-во баллов

предприятий для определения их вклада или влияния на развитие экономики местного и федерального регионов.

Выбор того или иного метода оценочной диагностики зависит от целей исследования. Метод моделирования используется обычно на этапе принятия решения о переводе работника на более высокооплачиваемую должность, когда требуется оценка его деловых и личностных качеств, т.е. когда оценивается потенциал работника. Количественные методы необходимы в период аттестации всего персонала предприятия для оценки индивидуального вклад каждого работника. Сравнение используется как метод непрерывного наблюдения за подчиненными для использования данных такой оценки в период аттестации.

1. Что такое оценка и для чего необходимо проводить оценку деятельности работника?

2. Можно ли измерить результаты деятельности работника?

3. Какова процедура проведения оценочной деятельности?

5. Какие группы показателей оценки труда работников можно выделить?

6. Как избежать субъективизма в проведении оценки?

7. Для чего нужны стандарты в проведении оценочной деятельности и как и кто их устанавливает?

8. Назовите основные методы оценки и дайте им краткую характеристику.

1. Прочтите материал, представленный в ситуации.

2. Представьте, что Вам поручена разработка и внедрение программы оценки персонала для описанного в ситуации предприятия.

3. Вам необходимо дать письменные ответы на поступившие заявления работников предприятия в отношении проведенной оценки.

4. Подготовьте также письменный отчет о планируемых Вами мероприятиях по корректировке программы оценки персонала представленного в ситуации предприятия.

Авиакомпания «Дельта» имеет следующую структуру в кадровом подразделении.

Заместитель директора по персоналу

Специалист по подбору кадров

Специалист по обучению и развитию

Специалист по управлению вопросами заработной платы ль

Специалист по трудовым спорам

Вы являетесь специалистом по обучению и развитию персонала. Кроме обязанностей по разработке обучающих программ и планирования карьеры работников, Вы отвечаете за подготовку и проведение мероприятий по оценке сотрудников, что подразумевает:

1. Формирование групп сотрудников по категориям и должностям для проведения оценки;

2. Определение периодичности данной процедуры;

4. Определение лиц, ответственных за сбор информации о каждом сотруднике и выставлении итоговой оценки;

5. Обеспечение методической поддержки по проведению оценки для лиц, ответственных за сбор информации и подведении итогов оценки;

6. Внедрение системы оценки персонала на предприятии;

Существующая на сегодня система оценки результатов труда работников авиакомпании предполагает, что все сотрудники будут оцениваться своими непосредственными начальниками по окончании испытательного срока (три месяца) для новых сотрудников или в конце года для основного состава. В таблице представлена форма, которую следует заполнить начальникам всех подразделений компании в соответствии с избранной Вами методикой. Работник должен быть ознакомлен с результатами проведенной оценки, и расписаться в заполненной форме, передав ее после этого в кадровое подразделение.

Ф.И.О. сотрудника___________________________________________________________

Должность__________________________________________________________________

Стаж работы в данной должности_________________________________________________

Общий стаж работы на предприятии_______________________________________________

Период оценки _________________________________________________________________

Дата заполнения________________________________________________________________

Показатели оценки	1 (неудов)	2 (ниже среднего)	3 (средне)	4 (хорошо)	5 (отлично)
Количество выполненных рейсов
Сверхплановые задания
Качество выполненных работ (нарекания клиентов, коллег, ошибки в полетах)
Профессионализм (компетенция)
Инициативность
Коммуникабельность, работа в команде
Внешний вид
Отношение к делу (мотивация)
Прогулы
Итоговый показатель

Замечания оценщика_______________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Оценка проведена:______________________________ Должность_______________________

Комментарий оцениваемого сотрудника_____________________________________________

Подпись сотрудника________________________________ Дата ознакомления____________

(Подпись не означает согласие с результатами, а информирует об ознакомлении с отчетом)

По результатом проведенной оценки в конце данного года на Ваше имя поступил ряд комментариев-заявлений оцениваемых сотрудников, требующих Вашего письменного ответа.

Начальнику департамента развития и обучения персонала

Я и Константинов П.К. начали работу в компании одновременно. Мы выполняем одинаковую работу, только он работаем в разные смены. Две недели назад, когда были получены результаты оценки, я обнаружил, что у него проставлены одни «пятерки», а у меня в основном «четверки». Что меня больше всего задевает, так это то, что и он, и я знаем, что оба делаем одинаковую работу одинаково хорошо. Просто его начальник подходит к оценке менее критично, чем мой. Я думаю, что вся эта система оценки несправедлива, особенно с учетом того, что у него теперь есть шанс на продвижение по службе, а у меня, его нет. Можно ли как то повлиять на ситуацию?

Начальнику департамента развития и обучения персонала

Я только что ознакомилась с результатами годовой оценки и узнала, что получила лишь «удовлетворительные» баллы. Мой начальник объяснила мне, что заметила большой прогресс в моей работе, и что если я буду продолжать прогрессировать, то буду получать «4»-ки и «5»-ки как более опытные коллеги. Я не понимаю, почему меня оценивают по принципу сравнения со старшими коллегами? По-моему это несправедливо. Я уверена, что с учетом моего незначительного опыта, я заслуживаю отличных оценок.

Начальнику департамента развития и обучения персонала

Три недели назад наши кабинеты были на ремонте и один из рабочих случайно выбросил небольшую папку бумаг, где находились заполненные формы оценочных листов на моих сотрудников. Каким образом можно восстановить данную потерю?

Раздел 8. Использование оценочной информации и расстановка кадров.

1. Оценочная информация как основа принятия решения о расстановке кадров.

2. Основные задачи и методы расстановки персонала. Планирование и управление карьерой.

Глава 1. Оценочная информация как основа принятия решения о расстановке кадров.

Использование оценочной информации является процессом применения данных, полученных в ходе оценки результатов трудовой деятельности работников для принятия решений по вопросам правильной расстановки персонала, включающим планирование служебной карьеры работников, определение условий и оплаты труда, обеспечение движения кадров в системе управления.

Основным методом применения оценочной информации является беседа начальника с подчиненным. Основной целью подобного рода беседы является доведение до подчиненного информации по оценке его деятельности и постановка перед ним новых задач.

Для проведения беседы руководителю необходимо иметь хорошие навыки общения, уметь слушать, вести беседу в уважительном тоне и обсуждать не только прошлую работу, но и предстоящие задачи. Лицу, ведущему беседу, необходимы такие навыки, как умение излагать собственные мысли, подробно собирать и анализировать информацию. Беседа становится бесполезной в случае плохой подготовки, ошибок или неправильной оценки задач встречи, неспособности достичь взаимопонимания оценщика и оцениваемого. Это вовсе не означает, что лицо, проводящее оценку, не должно критиковать низкую результативность труда, или что некоторые работники не станут защищать себя. Сосредотачиваясь на проблемах, относящихся к работе, подключая работника к постановке реалистичных задач повышения результативности труда и сообщая свою информацию без угроз, оценщик может повысить пользу от подобной беседы.

Западные специалисты выделяют три подхода к проведению оценочной беседы:1 «сказать и продать», «сказать и выслушать», «решить проблему».

Беседа в стиле «сказать и продать» позволяет подчиненным узнать, насколько хорошо они справляются со своими обязанностями, и ставит перед ними цели по улучшению трудовой отдачи. В ходе беседы дается оценка исполнительской дисциплины работника, которая не подразумевает выслушивание каких-либо оправданий с его стороны. Успех подобного подхода наиболее вероятен, когда работник уважает лицо, проводящее беседу, и его лучше всего использовать с новыми неопытными работниками.

Использование метода «сказать и выслушать» позволяет подчиненным установить диалог с оценщиком (начальником). Его целью является ознакомление подчиненных с мнением начальника об их сильных и слабых сторонах и ожидание ответной реакции на эти замечания. Такой подход дает возможность работникам объяснить свое поведение и почувствовать удовлетворение, что его выслушали. У подчиненного развивается положительное отношение к начальнику. Однако для начальника такая беседа может закончиться тем что, анализируя объяснения подчиненных и «входя в его положение», он постепенно потеряется в постановке перед ним четких целей.

Наиболее эффективным считается метод «решить проблему». Это активный и открытый диалог, устанавливаемый между начальником и подчиненным. Мнения обсуждаются и совместно отыскиваются пути решения проблем. Такое обсуждение проблем, когда цели на повышение результативности устанавливаются в процессе обмена взглядами, приводит к улучшению последующей трудовой активности подчиненных.

В целом, эффективная беседа по оценке должна быть направлена на уменьшение ее произвольности и ясность отношений подчиненного с руководством. Оценочная беседа,таким образом, позволяет подготовить подчиненного либо кпланируемому продвижению по службе(вопросы планирования карьеры будут рассмотрены в следующем параграфе)при условии качественного выполнения им своей работы, либо к постановке перед ним новых целей и задач при условии недостаточной трудовой отдачи.

Для того чтобы быть подготовленным к проведению оценочной беседы, руководству необходимо ознакомиться с результатами оценки сотрудника, проанализировать те недостатки, которые были допущены работником в процессе работы, выяснить их причины и продумать стратегии на их искоренение.

Основными методами определения допущенных пробелов в работе следует считать:1

Во-первых, сравнение поставленных и достигнутых целей (планировали повысить выпуск продукции на 10%, а повысили только на 5%);

Во-вторых, сравнение между собой работников, подразделений, отделов и т.д. с целью выявления наиболее проблемного работника, подразделения, отдела и т.д.;

В-третьих, сравнение во временном интервале (менеджер, продавший в прошлом месяце 1.000 музыкальных дисков, а в данном всего 800, считается, имеет упущения в работе).

Для того чтобы определить основные причины, которые приводят к упущениям в работе можно использовать так называемую «модель детерминантов поведения работника в организации»2. Модель позволяет предсказать хорошую трудоспособность работника если в его поведении присутствуют следующие детерминанты:

3. четкое представление об основных целях выполняемой работы;

4. четкое представление об ожиданиях руководства по отношению к себе;

5. присутствует обратная связь с непосредственным начальством;

6. работник получает вознаграждение за хорошую работу;

7. работник может быть наказан за плохую работу;

8. работник умеет мобилизовать свои ресурсы для выполнения работы.

В целях диагностики составляется вопросник, который позволяет определить наличие или отсутствие детерминанты. (см. таблица 10)

Проанализируйте ситуации для оценки трудового поведения работника и дайте соответствующий ответ

	ДА	НЕТ
1. Умения, навыки, знания
А. Имеет ли работник навыки для выполнения своей работы?
Б.Справлялся ли с поставленной перед ним работой раньше?
2. Личностные качества, интресы, предпочтения
А. Имееются ли у работника личностные качества и интерес к выполнению свой работы?
Б. Представляет ли работник достаточно четко, какие факторы задействованы и влияют на выполнение работы?
3. Возможности для работника
А. Имеются ли у работника шансы для саморазвития и использования своих навыков и способностей?
Б. Предлагает ли организация работнику планы возможного карьерного роста?
4. Цели работника
А. Определены ли цели для выполения работы?
Б. Конкретно ли поставлены цели?
В. Понятны ли они работнику?
Г. Труднодостижимы ли они для работника?
5. Уверенность работника?
А. Уверен ли работник в поощрениях, предоставляемых организацией за хорошую работу?
Б. Уверен ли работник в том, что он делает работу правильно?
В. Уверен ли работник в том, что ожидают от него его коллеги?
Г. Осведомлен ли работник об уровнях управления и контроля в организации?
6. Обратная связь с работником
А. Информирован ли работник о том, что понимается под качественным выполнением возложенных на него обязанностей?
Б. Позволяет ли полученная информация улучшить выполнение работы?
В. Часто ли получает работник подобную информацию?
Г.Имеется ли временной разрыв между выполнением задания и реакцией на качество выполненной работы?
7. Последствия выполнения работы
А.Наказуема ли плохая трудовая отдача (немедленно)?
А.Наказуема ли плохая трудовая отдача (не сразу)?
Б. Принятие самостоятельных решений дает больший положительный эффект для работника (немедленно)?
В. Принятие самостоятельных решений дает больший положительный эффект для работника (не сразу)?
Г. Не имеется положительных последствий от выполнения работы в ожидаемых рамках?
Д. Не имеется каких-либо последствий от выполнения работы в ожидаемых рамках?
8. Возможность мобилизоваться
А. Может ли работник мобилизовать свои ресурсы при необходимости доделать работу?
Б. Может ли работник повлиять на коллег при необходимости выполнить какое-либо задание?
В. Является ли работник заметным лицом для вышестоящих уровней управления организации?

Отрицательные ответы на вопросы, представленные в данной таблице свидетельствуют о том, что здесь кроется одна из причин допускаемых работником упущений в работе.