Диагностика конкурентной среды в системе маркетинга

В условиях постоянно меняющейся маркетинговой среды предпринимательские структуры оказываются в сфере конкуренции, которая может быть функциональной, видовой и маркетинговой.

Конкуренция – один из сущьностных признаков рынка, форма взаимного соперничества субъектов маркетинговой системы и механизм регулирования осуществленного производства, также выступают инструментом в устранении и предотвращения монополий.

Состояние конкурентной среды осуществляется с помощью диагностики. Выделяют три формы процесса установления диагноза (т.е. определение и описание текущего и перспективного состояния конкурентной среды): аналитическая; экспертная; имитационная.

Диагностика конкурентной среды включает 16 этапов: выявление перечня фирм, находящихся на целевом или новом рынках; сбор исходной информации; приведение стоимостных и финансовых показателей к сопоставимому виду; определение типа выбранного рынка (рынок продавца, рынок покупа­теля); расчет характеристик, отражающих состояние рынка; определение рыночных долей фирмы на конец базисного и анализируемо­го периодов; построение таблицы рыночных долей фирм и расчет средней рыночной доли, приходящейся на одну фирму; расчет обобщенных характеристик интенсивности конкуренции; оценка степени монополизации рынка; факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов; выбор вида статистического распределения рыночных долей; формирование групп фирм, находящихся на рынке, и расчет средней ры­ночной доли, приходящейся на группу; расчет темпа прироста рыночной доли каждой группы фирм; построение конкурентной карты рынка; выявление типовых стратегических положений фирм на рынке; ситуационный анализ и прогнозирование стратегии конкуренции фирмы на данном рынке.

Диагностику конкурентной среды, деятельности конкурентов следует счи­тать важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований, так как она является условием, гарантией успеха товара, технологий, услуг, предлагаемых фирмой на рынке.

Методические рекомендации по анализу рыночной доли конкурентов, всей процедуры диагностики конкурентных преимуществ изложены в работах отече­ственных и зарубежных ученых и специалистов. Наиболее четко, упорядоченно и концентрированно они приводятся в работах профессора Г. Л. Азоева.

Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках раз­личные соперники (конкуренты), является существенным фактором климата, или конкурентной ситуации, на рынке товара. Конкурентное преимущество опре­деляется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами (Ж.-Ж. Ламбен, 1996).

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, поло­жением фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отли­чительных качествах товара, которые образуют «ценность для покупателя» ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы за­ставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя» и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря проведению страте­гии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и произ­водственного нововведения фирмы.

Таким образом, соотношение «рыночной силы» и «производительности» может характеризовать уровень конкурентного превосходства фирмы перед кон­курентами.

Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния раз­личных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа фирмы. Действительно, снижая цену на свой товар или услугу, фирма приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конку­рентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта, ком­пания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в свою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных това­ров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, по­зволяет увеличить численность потребителей и соответственно размер занимае­мой фирмой рыночной доли.

В условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары-конкуренты, близкие и практически аналогич­ные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преиму­ществ имиджа предприятия, т.е. тех социо-психологических характеристик, кото­рые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное обще­ственное восприятие фирмы.

Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью не только удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги. В центре ее внима­ния должна быть и цель разработки и реализации собственной конкурентной стратегии, Эта стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирую­щих сил рынка, которые формируют и отслеживают динамику рынка, диффузию потребителей и конкурентов в маркетинговой среде.

При разработке конкурентной стратегии используют различные модели, кото­рые были предложены американскими учеными И. Ансоффом (матрица «продукт-рынок»), М. Портером (модель Портера), американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп» (портфолио-модель), а также специалистами фирм «Дженерал электрик компании» и «Маккинзи» (модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции») как развитие портфолио-модели.

Выбор моделей зависит от конкретной ситуации, сложившейся в условиях рыночной среды.

В условиях растущего рынка для разработки стратегий используется модель Ансоффа, дающая рекомендации по поиску новой стратегии поведения на рынке с учетом мероприятий маркетинга по обработке и развитию имеющегося рынка и мероприятий по развитию и диверсификации нового рынка. Выбор той или иной стратегии зависит от ресурсов фирмы и готовности нести риск. Простота использования и наглядность моделирования сложной реальности определяют достоинства этой модели, тогда как исходный принцип ориентации на рост и ог­раниченность рассматриваемых характеристик (продукт-рынок) делают ее мало­пригодной в других условиях жизненного цикла функционирования рыночной экономики.

В моделях портфельного анализа фирма рассматривается как совокупность так называемых стратегических производственных единиц (СПЕ). Эти модели, несмотря на свои недостатки, являются наиболее часто применяемыми инстру­ментами стратегического планирования деятельности на рынке. Наибольшее практическое применение получили модели «рост рынка — доля рынка» и «при­влекательность рынка — преимущества в конкуренции». Концепции обеих мо­делей определяют стратегическое положение СПЕ с помощью двухмерной мат­рицы, которая образуется характеристиками «рост рынка» и доля «рынка». По позиции в матрице различают четыре типа СПЕ, которые принято называть: "знак вопроса", "звезды", "дойные коровы" и "бедная собачка". Для каж­дого типа СПЕ имеется маркетинговая стратегия. Так, для стратегии "знак вопро­са" рекомендуется интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка. Маркетинговая стратегия СПЕ типа "звезды" включает интенсификацию мар­кетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке. По мере за­медления развития отрасли "звезды" превращаются в "дойных коров". В условиях медленного роста отрасли "дойные коровы" занимают лидирующее положение. Мар­кетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодиче­ские скидки к ценам, стимулирование повторных покупок, на использование при­были для помощи растущим СПЕ, для поддержания существующего положения. СПЕ типа "бедная собачка" характеризуется ограниченным объемом сбыта, от­ставанием от конкурентов, большими издержками и незначительными воз­можностями роста. Маркетинговая стратегия для "бедной собачки" — ориентация на уменьшение усилий, попытка выйти на специализированный рынок или лик­видация.

Модель "Маккинзи" "Привлекательность рынка — преимущества в конку­ренции" представляет собой развитие предыдущей модели. Матрица этой модели включает девять позиций фирмы в зависимости от уровня привлекательности рынка и преимущества на рынке по отношению к конкурентам. Наиболее харак­терные положения стратегий находятся по углам матрицы. Ж.-Ж. Ламберн пред­ложил многокритериальную матрицу для интерпретации стратегических пози­ций в условиях динамики привлекательности и конкурентоспособности рынка.

В зоне С рекомендуется стратегия агрессивного роста, в зоне А — стратегия продолжения деятельности без инвестиций (деинвестирование), в зоне В — стра­тегия селективного роста, в зоне Д — стратегия низкой активности. Промежуточ­ные зоны дают характеристику менее четким стратегиям, которые могут иметь место на рынке.

Индикаторами привлекательности и конкурентоспособности рынка могут выступать различные критерии, а не только относительная доля рынка и темпы роста рынка. Выбор индикаторов — тонкий процесс, требующий не только знаний, но и опыта маркетинговой деятельности при соблюдении следую­щих условий: при оценке конкурентоспособности фирмы следует ориентироваться на уро­вень преимуществ фирмы по сравнению с самым опасным конкурентом; при сравнении индикаторов следует приводить их к сопоставимому виду с помощью весовых коэффициентов; оценки конкурентоспособности должны отражать не только текущий, но и ожидаемый уровень индикаторов; анализ должен заканчиваться итоговой оценкой привлекательности рынка товара и конкурентной позиции фирмы на этом рынке.

М. Портер предложил концепцию учета пяти конкурирующих сил рынка. Эта концепция соперничества исходит из того, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на базовом рынке зависит не толь­ко от уровня прямой конкуренции, но и от роли конкурентных сил. Проявление конкурентных сил определяется действиями потенциальных конкурентов на этом рынке, появлением или наличием продуктов-заменителей, потребителей, постав­щиков и действиями конкурентов внутри отрасли. Именно взаимодействие пяти сил, по М. Портеру, определяет потенциал рентабельности товарного рынка. Од­нако степень проникновения в отрасль, на рынок, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство.

Поэтому при анализе конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции. Примером организации такой политики является создание в 1991 г. Антимонопольного комитета РФ, который призван осущест­влять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования М. Портера показали, что: как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприятия имеют возможность достичь требуемого уровня рентабельности; наиболее опасно пребывание в средней позиции на рынке; предприятиям, не имеющим возможности для достижения лидерства на рынке, следует сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и ис­кать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

В соответствии со стартовыми позициями фирмы может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий: снижения себестоимости продукции, дифференциации продукции, сегментирования рынка, внедрения новшеств, ори­ентации на потребность рынка.

Методологической основой анализа конкурентной ситуации является идея ры­ночной доли, которая рассматривается как часть ресурсов, обращающихся на рынке. Размер доли определяет возможность влияния компании на рынок и на конку­рентов. Чем выше доля, тем шире доступ к ресурсам, тем выгоднее их размещение и выше степень свободы в деятельности фирмы. В зависимости от величины рыноч­ной доли фирма может быть на рынке лидером или аутсайдером, иметь сильную или слабую конкурентную позицию. Для анализа состояния конкуренции могут ис­пользоваться и другие показатели (например, динамика рынка, динамика рыночной доли фирмы). Динамика доли достаточно объективно характеризует: круг конкурентов, чьи интересы затрагивает деятельность фирмы; цели, которые реально могут быть поставлены и достигнуты фирмой на рас­сматриваемом рынке. Дополнительные сведения о мере привлекательности рынков могут быть по­лучены с помощью агрегированных коэффициентов, отражающих динамику, рен­табельность и конкурентную активность.

Таблица 2.9. - Характеристика для анализа конкуренции на рынке товаров и услуг

Показатель	Обозначение	Содержание
Интенсивность конкуренции	Uх,	Определяется тремя агрегированными фактора­ми Ut, Ur> Ud, характеризующими динамику роста рынка, рентабельность рынка и распре­деление рыночных долей конкурентов
Интенсивность конкуренции по динамике рынка	Ut,	Характеризует возможности роста фирмы без столкновения с интересами конкурентов
Интенсивность конкуренции по рентабельности рынка	Ur>	Характеризует соотношение спроса и предложе­ния на рынке. Чем выше рентабельность рын­ка, тем более спрос превышает предложение и влияние конкурентов слабее
Интенсивность конкуренции по распределению рыночных долей	Ud,	Характеризует силу влияния со стороны конку­рентов, располагающих равной рыночной до­лей и вероятно аналогичной стратегией
Обобщенный показатель ин­тенсивности конкуренции	Uс,	Характеризует общую меру привлекательности анализируемого рынка
Рентабельность рынка	Rm	Определяется как отношение совокупной при­были к ее совокупному потенциалу
Динамика рынка	Tm	Характеризует годовой темп роста рассматрива­емого рынка в сопоставимых ценах
Объем рынка	Vm,	Определяется совокупными ресурсами всех фирм, имеющихся на анализируемом рынке
Объем ресурсов фирмы	Vb	Определяется как объем ресурсов фирмы, име­ющих место на рассматриваемом рынке
Объем ресурсов конкурентов фирмы	Vc,	Определяется как объем ресурсов, размещенный фирмами-конкурентами на анализируемом рынке
Количество фирм	N	Число фирм, расположенных на анализируемом рынке
Рыночная доля фирмы	S	Определяется как отношение объема ресурсов данной фирмы на анализируемом рынке к объему рынка
Среднеарифметическая доля ресурсов	Sm	Характеризует среднеарифметическую долю ре­сурсов, приходящихся на одну фирму на рас­сматриваемом рынке
Показатель динамичности рыночной доли фирмы	AS	Характеризует изменение рыночной доли фир­мы в анализируемом периоде по сравнению с базовым
Темп прироста рыночной доли фирмы	Ts	Определяется изменением рыночной доли фир­мы в анализируемом периоде по отношению к рыночной доле в базовом периоде. Отрица­тельные значения свидетельствуют об умень­шении рыночной доли, положительные - о ее росте
Дисперсия рыночных долей	Q1,Q2, Q3	Дисперсия рыночной доли для фирм слабой по­зиции, сильной позиции и их темпов прироста
Прибыль фирмы	Pr	Совокупная прибыль фирм, полученная за ана­лизируемый период на рассматриваемом рынке

Для анализа поведения фирмы на рынке, постановки стратегических задач маркетинга товаров и услуг, разработки плана маркетинга строятся конкурент­ные карты рынка. Построение конкурентных карт осуществляют в виде матрицы, в которой по строкам откладываются темпы роста рыночной доли, а по столбцам размещаются фирмы в зависимости от занимаемой ими рыночной доли (лидер, сильная конкурентная позиция, слабая конкурентная позиция, аутсайдер).

Для оценки степени монополизации рынка, которая обратно пропорциональ­на интенсивности конкуренции, используются:

CR4 — четырехдольный показатель концентрации, который характеризует общую долю четырех фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

CR10 — десятидольный показатель концентрации, который характеризует общую долю десяти фирм с максимальным объемом товаров на анализируемом рынке;

IНН — индекс Херфиндаля-Хиршмана, оценивающий равномерность рас­пределения рыночных долей фирм-операторов анализируемого рынка.

Для диагностики и прогнозирования перспективной конкурентной ситуации может быть использован следующий подход (рис. 2.7.).

Изначально формируется перечень фирм, действующих на рассматриваемом рынке и образующих его конкурентную среду, на конец анализируемого периода. Осуществляется сбор исходной информации за анализируемый и базисный пе­риоды. Следует иметь в виду, что в случае невозможности получить сведения об объемах тех или иных ресурсов, имеющихся на целевом рынке, принимается рав­номерное распределение ресурсов между конкурентами. Все объемные показате­ли приводятся к сопоставимым значениям по курсу Центрального банка РФ на конец анализируемого и базисного периода. Затем экспертным методом устанав­ливается состояние выбранного рынка, т.е. определяется вид рынка: рынок про­давца или рынок покупателя.

Превосходство оценивается сравнительным состоянием положения фирмы по отношению к конкуренту, занимающему наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Рисунок 2.7. - Рассмотрим диагностику конкурентной среды.

Диагностика целей и намерений субъекта рынка
Анализ целей и намерений собственной фирмы	Анализ целей и намерений конкурентов
Расчет основных характеристик рынка и оценка состояния конкурентов
Оценка степени монополизации рынка
Факторный анализ динамики рыночных долей конкурентов
Расчет рыночных долей и построение конкурентной карты рынка
Анализ конкурентных преимуществ и прогнозирование конкурентных стратегий
Моделирование стратегии конкурентной фирмы

Для определения динамики рынка рассчитывается показательная динамика рынка (T_m) по объемам рынка в конце анализируемого и базисного периодов (V’_m и V_m) и длительность периода (t):

(1)

T_m – динамика рынка

V’_m, V_m – объем рынка в конце анализируемого периода

t – время.

Считается, что темп роста, его max и min границы лежат в пределах 140 и 70% в год. Поэтому, если T_m>1,4, то рынок находится в состоянии ускоренного роста, при изменении T_m от 1,4 до 0,7 рынок проходит состояние позиционного роста, стагнация и сворачивание, если T_m<0,7, то ожидается кризис рынка.

По динамике рынка рассчитываются показатели интенсивности конкуренции (U_t). Можно принять, что если T_m>1,4, то U_t=0; при 0,7< T_m<1,4 U_t=(1,4- T_m)/0,7; если T_m=0,7, то U_t=1. Показатель интенсивности конкуренции в данном случае характеризует остроту конкуренции, так при U_t=1 конкуренция максимальная.

Оценка рентабельности рынка (R_m) возможна, если имеются данные о прибылях, которые имеют или имели конкуренты на данном рынке. Если мы имеем такие данные или сведения бенчмаркинга, то можно определить рентабельность рынка:

(2)

где P_r – прибыль, полученная конкурентами в рассматриваемом периоде;

V’_m – активы конкурентов в конце анализируемого периода;

t – длительность анализируемого периода в месяцах.

Имея данные рентабельности, определяется коэффициенты интенсивности конкуренции по рентабельности (U_r). Если меняется неравенство 0<R_m<1, то U_r=1-R_m; а в случае R_m<0 U_r стремится к 1.

Расчет рыночных долей фирмы.

Осуществляется по данным о ресурсах фирмы и объемах рынка

а) на конец базисного периода:

б) на конец анализируемого периода:

По полученным результатам строится таблица распределения рыночных долей. На основе полученных данных можно определить лидирующие фирмы и рассчитать их доли на рынке. Так средняя рыночная доля (S_m) приходящаяся на одну фирму:

Интенсивность конкуренции (U_d) тем выше, чем ниже коэффициент вариации рыночных долей на конец анализируемого периода:

или

где S_m – рыночная доля на конец анализируемого периода.

Общая характеристика интенсивности конкуренции рассчитывается по данным показателей U_t; U_r; U_d как среднее геометрическое этих показателей:

Обозначим показатели S и T_s для каждого состояния фирмы через T_si и S_i конкурентную карту можно представить в матричной форме:

Tsi	Si
I	II	III	IV
I	S1*Ts1	S2* Ts1	S3* Ts1	S4* Ts1
II	S1* Ts2	S2* Ts2	S3* Ts2	S4* Ts2
III	S1* Ts3	S2* Ts3	S3 *Ts3	S4* Ts3
IV	S1* Ts4	S2* Ts4	S3* Ts4	S4* Ts4

Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли, Ts	Классификация по рыночной доле фирмы, S
I Лидер	II Сильная конкурентная позиция	III Слабая конкурентная позиция	IV Аутсайдер
I Быстрое улучшение конкурентной позиции
II Улучшение конкурентной позиции
III Ухудшение конкурентной позиции
IV Быстрое ухудшение конкурентной позиции

Данная карта позволяет относительно верно определить соотношение сил на рынке и выявить маркетинговые задачи по положению фирмы в каждой ячейке матрицы, установить текущих и перспективных конкурентов фирмы, наметить рекомендации по выбору стратегии.

Характеристики стратегий -\Вид базовой стратегии	Условия формирования	Конкурентные преимущества
Снижение себестоимости продукции	Большая доля фирмы на рынке и широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам. Ценовая эластичность и од­нородность спроса на продукцию фирмы. Преимущественно ценовая конкуренция. Потеря потребителями свое­го дохода при повышении цен. Отраслевая стандартизация и отсутствие эффективной дифференциации.	Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет умень­шения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные товары. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка ввиду доступности цен на товары собственной фирмы. Сокращение числа конкурентов ввиду ужесточения входного барьера на данный рынок фирмам с аналогичным товаром. Возможность увеличения резервов при повышении цен на сырье, материалы, ком­плектующие изделия и полуфабрикаты. Гарантии на получение прибыли в слу­чае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов. Возможность вытеснения товаров-за­менителей за счет массовости и низких издержек производства. Хорошие условия для создания имид­жа добросовестного и надежного партне­ра, заботящегося о бюджете потребителей.
Дифференциация продукции	Наличие широкой возможности выделения товаров на рынке, хорошее восприятие и оценка продукции потребителя Разнообразная структура спроса на выпускаемую про­дукцию. Неценовая конкуренция Незначительная доля за­ трат потребителей на приобретение продукции в струк­туре их бюджета. Неразвитость стратегии дифференциации продукции в от­расли.	Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет заво­евания предпочтений различных групп потребителей благодаря превосходству в технологии и качестве, обеспечению бо­лее широкого диапазона или привлека­тельности низких цен. Усиление позиции на рынке благодаря разрушению стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стан­дартной продукции и локализации рын­ка за счет разнообразия предлагаемой продукции и лояльности потребителя. Сокращение числа конкурентов путем ужесточения условий вхождения в от­расль за счет наличия сформировавших­ся предпочтений потребителей. Возможность появления резервов при повышении цен на сырье, материалы, ком­плектующие изделия и полуфабрикты.

		5. Гарантии на получение прибыли от реа­лизации продукции предприятиям, пользу­ющимся услугами только данной фирмы. 6. Возможность вытеснения товаров-за­менителей путем укрепления связей с потребителями. 7. Хорошие условия для создания имид­жа добросовестного и надежного парт­нера, заботящегося о потребителях и их специфических запросах.
Сегментирование рынка	1. Различие потребителей по потребностям и целевому использованию товара. 2. Отсутствие специализации конкурентов на конкретных сегментах рынка. 3. Ограниченность резервов фирмы для обслуживания всего рынка	1. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет спе­циализации фирмы на конкретном сег­менте рынка (покупатели с особыми по­требностями, географический район). 2. Возможность использования преиму­щества стратегий снижения себестои­мости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка. 3. Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретно­го сегмента рынка на основе комбиниро­ванного использования стратегий сниже­ния себестоимости и дифференциации продукции. 4. Хорошие условия для создания имид­жа фирмы, заботящейся о потребностях покупателей
Внедрение новшеств	1. Отсутствие аналогов про­дукции. 2. Наличие потенциального спроса на предлагаемые нов­шества. 3. Готовность крупных предприятий оказать поддержку внедрению новшеств	1. Возможность получения сверхприбыли за счет монопольно устанавливаемых цен. 2. Сокращение числа фирм, желающих попасть в отрасль из-за монопольного владения фирмой исключительными правами на продукцию, технологию и т.д. 3. Гарантия на получение прибыли в течение действия исключительных прав. 4. Отсутствие товаров-заменителей. 5. Создание имиджа новатора, использу­ющего собственные достижения в облас­ти науки и техники для полной реали­зации потенциальных возможностей потребителей
Ориентация на потребность рынка	1. Неэластичность спроса на продукцию. 2. Отсутствие трудностей для 'входа" и "выхода" из отрасли. 3. Количество конкурентов на рынке невелико. 4. Нестабильность рынка	1. Получение сверхприбыли за счет высо­кой цены на дефицитную продукцию. 2. Высокая заинтересованность потреби­телей в приобретении товара. 3. Небольшое количество товаров-заме­нителей. 4. Возможность создания имиджа фир­мы, готовой пожертвовать всем для не­медленного удовлетворения изменив­шихся потребностей покупателей

В зависимости от типа рынка (быстрый рост, замедленный рост, сокращаю­щийся застойный рынок) проектируется стратегия конкуренции с учетом дина­мики рынка (табл. 2.8).

Таблица 2.8. - Проектирование стратегии конкуренции с учетом динамики рынка

Тип рынка	Характерные черты рынка	Перспективные направления конкуренции
Быстрорастущий новый рынок	Неопределенность правил игры. Нестабильность технологий, стан­дартов и предпочтений клиен­туры. Фирмы скорее заняты разработкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов. Нет входного барьера для конку­рентов. Высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестои­мости услуг. Отсутствие групп потребителей	Инновационный стиль ведения биз­неса. Закрепление преимуществ приори­тета. Расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов. Формирование приверженности по­требителей. Быстрое реагирование на новые технологии. Защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов.
Быстрорастущий новый рынок	Неопределенность правил игры. Нестабильность технологий, стан­дартов и предпочтений клиен­туры. Фирмы скорее заняты разработкой услуг и технологии, чем анализом намерений конкурентов. Нет входного барьера для конку­рентов. Высокие стартовые издержки, но есть резервы снижения себестои­мости услуг. Отсутствие групп потребителей	Инновационный стиль ведения биз­неса. Закрепление преимуществ приори­тета. Расширение границ рынка и поиск новых групп клиентов. Формирование приверженности по­требителей. Быстрое реагирование на новые технологии. Защита позиций к моменту прихода крупных конкурентов.
Рынок замедленного роста	Усиление борьбы за долю рынка и снижение цен. Насыщение рынка. Разборчивость клиентов по отноше­нию к цене и сервису. Необходимо привлечение внешних источников ресурсов для иннова­ций. Появление межрегиональной кон­куренции. Падение рентабельности рынка. Концепция бизнеса. Рост эластичности спроса по цене	Анализ и сокращение издержек. Учет ценообразования конкурен­тов. Инновации, снижающие издержки. Увеличение продаж услуг старым клиентам. Поиск конкурентов — кандидатов на вывод с рынка. Выход на внешние рынки для при­влечения ресурсов и продажи ус­луг
Застойный или сокращающийся рынок	Рост агрессивности конкуренции. Стабилизация или падение спро­са/предложения. Стабилизация цен. Достижение высокой концентрации бизнеса	Выделение растущего сегмента внутри застойного рынка и кон­центрация на нем. Инновации, открывающие нецено­вую конкуренцию услуг. Снижение себестоимости услуг

В отдельных случаях разрабатывают стратегию конкуренции с учетом ры­ночной доли рынка (табл. 2.9.).

Прогнозирование будущей конкурентной ситуации осуществляется при ус­ловии, что конкурентная среда в ближайшем будущем формируется набором не­изменных факторов. Прогнозирование базируется на методе экстраполяции ры­ночных тенденций и показателей (динамика рынка, динамика рыночных долей, показатели интенсивности конкуренции, показатели монополизации рынка, из­менения конкурентных групп, движение конкурентов на конкурентной карте рынка). Точность и надежность прогноза зависят от многофакторности и размера выборки показателей во времени. Прогнозированию должен предшествовать макроэкономический анализ факторов, которые могут оказать влияние на качест­во прогноза будущей конкурентной ситуации.

Таблица 2.9. - Проектирование стратегии конкуренции с учетом рыночной доли фирмы

Степень доминирования фирмы на конкурентной карте рынка	Вероятные методы конкурентной борьбы
Лидер	Продолжение наступления: анализируется достаточность ресурсов для продолжения инноваций и усиления давления на конкурентов. Стабилизация позиций: поддержание достигнутого уровня рента­бельности, установление входных барьеров, улучшение сервиса и сбалансированность цен, сохранение доли рынка. Борьба с конкурентами: развертывание бескомпромиссных кампа­ний давления на конкурентов, привлечение потребителей и постав­щиков, дискредитация конкурентов, переманивание персонала
Сильная конкурентная ПОЗИЦИЯ	Поиск незанятой ниши со слабой конкуренцией. Приспособление к выбранному целевому рынку. Создание идеальной услуги, имитация действий лидера. Поглощение мелких конкурентов. Создание отличительного имиджа
Слабая конкурентная ПОЗИЦИЯ	Удешевление услуг или дифференциация услуг. Сохранение существующей доли рынка и рентабельности. Реинвестиции на уровне достаточного минимума для получения краткосрочных прибылей: извлечение ресурсов из сворачиваемого направления бизнеса для перемещения их в перспективные сек­тора
Аутсайдер	Радикальная реорганизация фирмы: перепозиционирование бизнеса, изыскание внутренних резервов, слияние с конкурентом, сокра­щение неприбыльного ассортимента. Повышение цен, если спрос неэластичен по цене. Всемерное снижение издержек. Распродажа активов, сокращение работающих, сокращение части ус­луг. Выход из бизнеса

[1] Оценка надежности: в – высокая, с – средняя, н – низкая.

[2] Частота применения: ч- часто, и – иногда, р – редко.

Дата добавления: 2014-01-03