Целевые группы

Выбор оптимального расписания (режима) работы

Как указывалось выше, состав работников научных органи­заций неоднороден. Наряду с научными работниками в этих ор­ганизациях работают инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых неоднороден по содержанию. Он может включать оригинальные, типовые работы и работы орга­низационного характера, связанные с согласованием и контро­лем за деятельностью специалистов.

Разумеется, и расписание работы не может быть универсаль­ным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории.

При внедрении новых типов рабочих графиков следует об­ращать внимание не только на характер работы специалистов,

но также на экономические выгоды (расходы на отопление, ос­вещение, аренду помещений, питание работников, оплату авто­стоянок и т.д.) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров и т.д.).

Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассмат­ривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследо­вателей, около 20% работников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации. Обычно люди работают 5 дней в неделю — 40 ч, с 9 ч утра до 6 ч вечера, имеют стандартное обеденное время. Несмотря на очевидные достоинства, такой режим имеет и недостатки: со­здаются пробки на дорогах, очереди у лифтов. Кроме того, люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты с начальником.

В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабо­чий день), частичную занятость.

Под гибким рабочим графиком понимается расписание рабо­ты, при котором работник может выбрать время прихода — ухо­да в определенных пределах, устанавливаемых руководством.

Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, по которому определенное число часов в течение недели отраба­тывается в разное количество рабочих дней. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по де­сять часов ежедневно) или за три дня (по двенадцать часов еже­дневно).

Частичная занятость (частичный наем) — это работа с выпол­нением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.

Наиболее распространен в научных организациях гибкий гра­фик (гибкое время, гибкие рабочие часы). Он строится разными способами:

1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;

2) переменная продолжительность рабочего дня;

3) выделение общего (присутственного) времени, т.е. време­ни, устанавливаемого руководителем, когда все служащие долж­ны быть на работе.

В зависимости от степени гибкости можно выделить различ­ные типы расписаний. Рассмотрим их в направлении от наиме­нее к наиболее гибким. Все они используются на практике. Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели).

Скользящий график разрешает менять время начала и окон­чания работы, но при этом необходимо работать полный рабо­чий день — 8 ч.

Переменный день разрешает менять продолжительность рабо­чего дня (например, работать один день 10 ч, а другой — 6 ч, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего 40 ч, или за месяц 160 ч).

Скользящий график и переменный день наиболее эффек­тивны в отраслевой науке. В отраслевой науке, как правило, существует нормированный рабочий день. Однако нередко воз­никают проблемы, связанные с необходимостью работы в биб­лиотеке, невозможностью выполнить ответственную работу в помещении, где сосредоточено много сотрудников. За рубежом такой график используют лаборатории промышленных фирм и частного малого бизнеса.

Очень гибкий график требует присутствия работников в общее время (например, с 10 ч утра до 2 ч дня, но лишь в понедельник и пятницу).

Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и рас­положение места работы — можно работать дома, в филиалах и т.п.

Очень гибкий график и гибкое размещение наиболее харак­терны для учреждений РАН.

Эти виды расписания работы за рубежом рассматриваются как перспективные, особенно в условиях, когда работник связан с помощью электронного устройства с главным офисом.

Между тем исследования выявили, что некоторые люди, ра­ботающие на дому, испытывают неудовлетворенность в связи с отсутствием, например, привычных социальных контактов и т.д. Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы зависит от функционирования какого-либо оборудова­ния, например для работников, выполняющих опытные и экс­периментальные работы-.

Большое значение наряду с выбором оптимального режима работы для ученого имеет эффективное использование времени.

Можно выделить три причины, усугубляющие перегружен­
ность работника: ^

1) малая степень делегирования ответственности;

2) неверно избранные приоритеты;

3) слишком большая погруженность в повседневные хлопоты. Для оптимизации использования времени большое значение

имеют принципы Парето и Эйзенхауэра.

В 1897 г. итальянский экономист В. Парето сформулировал закон распределения доходов, показывающий, что все блага рас­пределяются неравномерно. В большинстве случаев наибольшая доля доходов, или благ, принадлежит небольшому числу людей. Американский экономист М.С. Лоренц проиллюстрировал эту теорию диаграммой. Доктор Д.М. Джуран¹, занимавшийся про­блемами качества, применил диаграмму для классификации проблем качества — немногочисленные существенно важные и многочисленные несущественные — и назвал этот метод анали­зом Парето.

Применение принципа Парето целесообразно и при плани­ровании рабочего времени. В данном случае имеется в виду, что концентрация внимания на жизненно важной деятельности больше всего влияет на достижение желаемых результатов. От­сюда вытекает правило 20/80: концентрация 20% времени на наиболее важных проблемах может привести к получению 80% результатов. Остальные 80% времени обеспечивают лишь остав­шиеся 20% результатов.

Для определения значимости задач важен принцип Эйзен­хауэра. Эйзенхауэр подразделял задачи по их важности и срочно­сти на задачи А, В и С:

• задачи А — очень важные и срочные — выполнять немед­ленно;

• задачи В — важные, несрочные — определять, в какие сро­ки их следует выполнять;

• задачи С — менее важные, но срочные — делегировать.
Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не

должны отвлекать внимание руководителя.

В связи со сказанным выше важное значение приобретает определение оптимальных соотношений между работниками раз­личной квалификации. Оптимальным можно считать такое со­отношение, при котором научные работники не выполняют не­свойственные им функции.

Есть рекомендации, в соответствии с которыми оптимальное соотношение между техниками и инженерами должно состав­лять 0,3/1 при выполнении исследований и 1,7/1 при выполне­нии опытно-конструкторских работ. В среднем это соотношение должно составлять 1/2.

¹ Статистические методы повышения качества: Пер. с англ. /Под ред. Хитоси Куин. — М.: Финансы и статистика, 1990. — С. 36—37.

В общем виде под группой понимают двух и более лиц, кото­рые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно нахо­дится под их влиянием.

Объединение работников в группы позволяет решать ряд задач:

• максимально использовать творческий потенциал;

• привлекать работников к процессу управления;

• повышать чувство их ответственности в целом;

• повышать квалификацию.

Особое место в процессе работы кружков и других целевых групп занимает выявление наиболее творческих и инициатив­ных работников — неформальных лидеров.

Выделяют следующие виды групп: группы руководителей; целевые (рабочие) группы; комитеты.

Труппа руководителей состоит из руководителя и его непо­средственных подчиненных.

Целевые (рабочие) группы состоят из лиц, работающих вместе над одним заданием.

Комитеты — подразделения организации, которым делеги­рованы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда их называют советами, комиссиями. Целевые группы могут быть организованы как из рабочих, так и специалистов (временные творческие коллективы, кружки и груп­пы контроля качества; проектные, программные группы и т.д.).

Целевые группы (временные творческие коллективы), создан­ные из инженеров и научных работников, отличаются от круж­ков качества тем, что действуют на основе заранее сформулиро­ванной задачи, имеют более сложные цели и всегда носят вре­менный характер. Они могут создаваться на разные сроки: два-три и более лет.

Распространена практика формирования целевых групп из ученых, работающих в различных научно-исследовательских под­разделениях фирмы. Создание таких групп для разработки ка­кой-либо одной важной проблемы дает возможность выйти за рамки существующих отделов и лабораторий, что является важ­ным фактором повышения эффективности научных исследова­ний. Группы создаются как для проработки отдельных органи­зационных или технических вопросов, так и для решения слож­ных кардинальных проблем.

На эффективность работы групп влияют такие факторы:

• размер;

• состав;

• групповые нормы;

• сплоченность;

• конфликтность (взаимоотношения);

. статус и функциональная роль членов группы.

Перед формированием целевой группы (временного творче­ского коллектива) необходимо провести морфологический ана­лиз, в результате которого общая задача разбивается на ряд под­задач и выявляются возможные альтернативы их решения. Каж­дая подзадача разбивается в свою очередь на этапы.

Чтобы сформировать коллектив исполнителей, нужно распо­лагать перечнем всех подзадач, которые должны быть решены в процессе выполнения работы; характеристиками каждой подза­дачи с определением требований к их потенциальным исполни­телям. Кроме того, необходим банк данных по всем возможным исполнителям работы. При разделении поставленной задачи на подзадачи каждому исполнителю необходимо знать концепцию проектирования всего объекта.

Новой тенденцией является выделение кадровых служб для нужд временных организационных структур, занимающихся про­цессом нововведений. Такие кадровые службы также носят вре­менный характер и перемещаются по подразделениям в соответ­ствии со стадиями реализации проекта.

Фактическим организатором работы по привлечению и раз­витию персонала становится руководитель конкретного иннова­ционного проекта, который воплощает свою идею и материаль­но заинтересован во внедрении новшества.

Руководитель подразделения определяет количество испол­нителей каждой подзадачи исходя из того, что один исполни­тель выполняет от двух до трех этапов работы. На стадии разра­ботки и реализации идей, выдвинутых целевыми группами, ино­гда создаются так называемые проектные группы, отличающие­ся большими масштабами выполняемых работ и большей чис­ленностью исполнителей.

В любую целевую группу подбирают наиболее подготовлен­ных специалистов с потенциалом несколько выше требуемого. Но даже при самом тщательном подборе почти всегда есть раз­личие между исполнителями по степени подготовленности к выполнению возлагаемой на них задачи. В связи с этим должно

предусматриваться обучение менее опытных исполнителей более квалифицированными. Иногда организуются краткосрочные за­нятия, где каждый специалист получает возможность лучше пред­ставить себе смысл коллективной задачи и основные подходы к ее решению. Еще большее значение приобретает предваритель­ное обучение при создании проектных групп, работа которых носит более долговременный и комплексный характер. В этих случаях для специалистов могут проводиться специальные се­минары. Программа семинара должна охватывать ознакомление его участников с особенностями организации работ в проектной группе, со спецификой планирования, принципами, установле­ния приоритетности в выполнении работ, методами поиска оп­тимальных решений на основе анализа реальных ситуаций.

Уделяется также внимание отработке практических навыков совместной работы в группе. На семинаре происходит знакомство специалистов с будущим руководителем проекта, который про­водит несколько занятий. Это позволяет ему установить контакт с участниками проектной группы и подготовить их к предстоя­щей деятельности. По окончании семинара его участникам вы­дается специальный сертификат на право работать над проектом.

В США практикуется также создание межфирменных целе­вых и проектных групп. Обычно в их состав привлекаются спе­циалисты из внешних научно-исследовательских организаций. В результате такой кооперации от фирмы могут отделяться инно­вационные структуры, в которых заняты как члены групп, так и другие научные кадры.

Выводы

1. Персонал, занятый научными исследованиями и разработками (научные работники), — это совокупность лиц, чья творческая деятель­ность, осуществляемая на систематической основе, направлена на уве­личение суммы научных знаний и поиск новых областей применения этих знаний, а также занятых оказанием прямых услуг, связанных с выполнением научных исследований и разработок. В его составе выде­ляют четыре категории: исследователи, техники, вспомогательный и прочий персонал.

2. В науке больше, чем в любой другой сфере деятельности, успех зависит от индивидуальных способностей работников, степени их под­готовки, желаний и т.д. В таких условиях управлять человеком извне становится все сложнее, наибольшее значение при этом получают мето­ды руководства, предполагающие соучастие (партисипативные методы).

3. Большое значение для работников, занятых научной деятельно­стью, имеет мотивация. В этой связи важную роль играет классифика­ция и анализ факторов — мотиваторов, а также изучение поведения личности как функции его восприятия и ожиданий, связанных с дан­ной ситуацией. При этом следует иметь в виду, что наряду с первич­ными потребностями, которые удовлетворяются с помощью денег, есть более возвышенные потребности — в знаниях, авторитете, творчестве. Нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, привычки, традиции и т.д. часто имеют определяющее значение для ученых.

4. В связи с удлинением сроков подготовки специалистов большое значение приобретает кадровое планирование в научных организациях.

5. Важное значение для повышения эффективности труда научных работников приобретает выбор оптимального расписания (режима) их работы. Среди наиболее перспективных обычно выделяют разновидно­сти гибкого графика.

6. Специфической особенностью научной деятельности в настоя­щее время является ее коллективный характер. Это предполагает тща­тельное изучение вопросов создания и функционирования целевых групп.

Вопросы для повторения

-

1. Кого можно отнести к научным работникам?

2. Что следует понимать под мотивацией?

3. Почему в настоящее время возрастает роль мотивации?

4. Снижается ли роль денег у достаточно обеспеченных людей?

5. В чем состоит сущность теории ожиданий?

6. Перечислите основные задачи кадрового планирования.

7. Из каких основных разделов состоит резюме?

8. На основе каких характеристик выносится решение о выборе кандидата?

9. Каковы перспективы гибкого графика работы в научных подраз­делениях?

10.Что следует понимать под целевыми группами?

Подготовка инновационных Глава 7

Дата добавления: 2015-07-13