Выбор инновационной стратегии

Классы инновационной стратегии

Очень интересны выводы, сделанные группой российских экономистов по результатам исследования зарубежного опыта инновационного менеджмента. Они выделяют два основных класса инновационной стратегии: оборонительную и наступательную. При этом каждый класс включает несколько типов стратегий (рис. 3.1), которые выбираются предприятием в зависимости от условий микро- и макросреды.

Рис. 3.1. Классификация инновационных стратегий

Сущность оборонительной стратегии состоит в частичных непринципиальных изменениях, позволяющих усовершенствовать ранее освоенные продукты, технологические процессы, рынки. В этом случае инновации рассматриваются как форма вынужденной ответной реакции на изменения внешней среды, которая способствует сохранению ранее завоеванных рыночных позиций.

Защитная стратегия представляет собой комплекс мероприятий, позволяющих противодействовать конкурентам, целью которых является проникновение на сложившийся рынок с аналогичной или новой продукцией. В зависимости oт рыночных позиций и потенциальных возможностей организации эта стратегия может разрабатываться в двух основных направлениях:

· создание на рынке данной продукции условий, не приемлемых для конкурентов и способствующих их отказу от дальнейшей борьбы;

· переориентация собственного производства на выпуск конкурентоспособной продукции при сохранении или минимальном сокращении ранее завоеванных позиций.

Основным фактором успеха защитной стратегии считается время. Все предполагаемые мероприятия должны проводиться в достаточно короткие сроки, поэтому производитель должен иметь определенный научно-технический задел и устойчивое финансовое положение для того, чтобы достигнуть ожидаемого результата.

Стратегия инновационной имитации подразумевает, что производитель, предполагая успех новшеств конкурентов, их копирует. Стратегия достаточно эффективна для тех, кто имеет необходимые производственную и ресурсную базы, что обеспечивает массовый выпуск имитируемых продуктов и их реализацию на рынках, освоенных основным разработчиком. Товаропроизводители, выбирающие эту стратегию, несут меньше затрат на НИОКР и меньше рискуют. Однако вероятность получения высокой прибыли снижается, поскольку издержки производства больше, чем у разработчика, доля рынка относительно невелика, а потребители имитируемой продукции испытывают к ней вполне естественное недоверие, стремясь получить продукт с высокими качественными характеристиками, гарантированными фирменными торговыми марками авторитетных производителей. В связи с этим достаточно часто такая продукция выпускается в странах «третьего мира», создавая прямую конкуренцию настоящим товарам вследствие незаконного, «пиратского» использования оригинальных торговых марок. Стратегия инновационной имитации предусматривает использование приемов агрессивной маркетинговой политики, позволяющей производителю закрепиться на свободном сегменте рынка.

Стратегия выжидания ориентирована на максимальное снижение уровня риска в условиях неопределенности внешней среды и потребительского спроса на новшество. Она используется самыми различными по размеру и успешности предприятиями. Крупные производители рассчитывают с ее помощью дождаться результатов выхода на рынок новшества, предлагаемого небольшим предприятием, и в случае его успеха оттеснить разработчика. Небольшие предприятия также выбирают данную стратегию, если у них имеется достаточно устойчивая ресурсная база, но есть проблемы с НИОКР; они рассматривают выжидание как наиболее реальную возможность проникновения на интересующий их рынок.

Стратегия выжидания близка к стратегии инновационной имитации, поскольку в обоих случаях производитель прежде всего стремится убедиться в наличии устойчивого спроса на новый продукт предприятия-разработчика, на долю которого приходится основной объем издержек. Но если при имитационной стратегии производитель довольствуется рыночными сегментами, не охваченными главным предприятием, то при стратегии выжидания он стремится превзойти предприятие-разработчика по объемам производства и реализации новшества, и здесь особое значение приобретает момент начала активных действий против предприятия-разработчика. Таким образом, стратегия выжидания может быть как краткосрочной, так и достаточно продолжительной. Для того чтобы правильно выбрать время начала активных ответных действий и тем самым снизить риск неудачи, производители разрабатывают и применяют специальные системы отбора информации о передовых предприятиях-конкурентах, возможных рынках сбыта предполагаемых новшеств, запросах отдельных групп потребителей и т. д.

Стратегия непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей применяется обычно в области производства промышленного оборудования. Ее реализуют небольшие по размерам организации, выполняющие индивидуальные заказы крупных предприятий. Особенность этих заказов или проектов состоит в том, что предусматриваемые работы охватывают в основном этапы промышленной разработки и сбыта новшества, тогда как весь объем НИОКР выполняется в специализированных инновационных подразделениях самого предприятия-заказчика. Предприятия и организации, реализующие данную стратегию, не подвержены особому риску, и основной объем затрат приходится на указанные этапы инновационного цикла. Кроме небольших специализированных организаций, стратегию непосредственного реагирования на нужды и запросы потребителей могут применять и подразделения крупных предприятий, имеющие определенную хозяйственную самостоятельность, быстро реагирующие на конкретные производственные потребности и способные в короткие сроки привести свою производственную и научно-техническую деятельность в соответствие с содержанием предлагаемых заказов

В условиях относительно стабильных товарно-денежных отношений инновации, как правило, являются исходной базой для повышения конкурентоспособности продукции, расширения и укрепления рыночных позиций, освоения новых областей применения изделий, т. е. активным средством бизнеса, составляющим содержание наступательной стратегии.

Производители, реализующие стратегию активных НИОКР, получают самое большое конкурентное преимущество, которое выражается в оригинальных, единственных в своем роде научно-технических разработках, принципах или методах. При стратегии, базирующейся на интенсивности НИОКР, ключевые стратегические возможности открываются вследствие горизонтальной диверсификации, освоения новой продукции и рынков. Стратегические задачи управления здесь состоят в мобилизации дополнительных активов (в том числе знании рынков) для вступления в новые продуктовые рынки и постоянном анализе деятельности производственных подразделений с точки зрения выявления возникающих технологических возможностей, а также в проведении внутренней реорганизации, необходимой для освоения новой продукции.

Стратегия, ориентированная на маркетинг, предусматривает целевую направленность всех элементов производственной системы, а также вспомогательных и обслуживающих видов деятельности, на поиск средств решения проблем, связанных с выходом новшества на рынок. При этом основной круг этих проблем отражает взаимоотношения продавца новшества с его потребителями. Успешность этой стратегии напрямую зависит отинтенсивности инновационной деятельности организации. Практика показывает, что интенсивность выше, если она имеет устойчивые позиции на расширяющемся рынке, вкладывает значительные средства в НИОКР по новой продукции, способствует поддержанию духа творчества в коллективе и стимулирующего организационного климата. Инновационная деятельность в этом случае – это деятельность, направленная на использование и коммерциализацию результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии ее изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и внешнем рынках.

Стратегия слияний и приобретений является одним из самых распространенных вариантов инновационного развития производителя, поскольку предполагает меньший риск по сравнению с другими видами активной стратегии, опирается на уже отлаженные производственные процессы и ориентируется на освоенные рынки. Результатом данной стратегии является создание новых производств, крупных подразделений, совместных предприятий на базе объединения ранее обособленных структур.

3.2.4. Виды стратегий
в отношении ранее освоенной и совершенствуемой продукции

Все виды стратегий в отношении ранее освоенной и совершенствуемой продукции можно разделить на две основные группы:

1) стратегии, предполагающие снижение издержек производителя;

2) стратегии, предполагающие дифференциацию выпускаемой продукции.

В стратегиях первой группы основное внимание уделяется совершенствованию материально-технической и технологической баз производства, поиску путей сокращения затрат на отдельных этапах инновационного цикла. Стратегию лидерства по издержкам реализуют предприятия, имеющие достаточно устойчивое рыночное положение, надежные источники сырьевых ресурсов. В случае успеха данной стратегии производитель получает еще бóльшую долю рынка, экономию затрат на приобретение сырья и материалов, что способствует получению большего, чем у конкурентов, объема прибыли, а следовательно, появлению дополнительных средств, которые можно направить на совершенствование материально-технической и технологической баз, сохраняя тем самым лидерство по издержкам в своей отрасли.

В стратегиях второй группы предполагается разработка и создание в какой-либо сфере деятельности оригинального изделия, отличающегося от ранее освоенных дизайном, некоторыми качественными параметрами, технологическими особенностями производства, формами послепродажного обслуживания и т. д.

Выделенные группы стратегий взаимосвязаны между собой, причем зачастую снижение издержек является условием успешности дифференциации продукции. Однако некоторые предприятия, определяя характер своей будущей инновационной стратегии, противопоставляют их, стараясь ограничиться либо снижением издержек, либо дифференциацией продукции. При этом ориентация только на дифференциацию продукции может привести к снижению качества НИОКР, росту числа мелких, незначительных работ, приоритету непроизводственных факторов (рекламы, форм продажи и обслуживания) перед научно-техническими и производственными. В свою очередь, ориентация только на снижение издержек может приобрести форму сокращения всех видов издержек, в том числе затрат на НИОКР, хотя по сравнению с дифференциацией продукции эта стратегия ближе к целям инновационного развития производства. Таким образом, необходимо комплексное исследование возможных направлений перспективного развития предприятий и организаций, предпочитающих оборонительную инновационную стратегии.

В активных инновационных стратегиях значительно труднее выделить внутренние отличия, чем в оборонительных. Они имеют много общего и наиболее эффективны, когда предприятие реализует целый комплекс различных направлений активной инновационной деятельности.

3.2.5. Виды инновационной стратегии
в отношении новой продукции

Конкретный вид инновационной стратегии в отношении новой продукции зависит от ряда факторов, наиболее важными из которых являются производственно-технологические возможности и конкурентная позиция производителя.

Производственно-технологические возможности определяются внутренними и внешними характеристиками инновационной деятельности. К внутренним относится ранее сформировавшийся научный и технико-технологический потенциал, элементами которого являются кадры, материально-техническая база, финансовые ресурсы, портфель патентов. Примерами внешнего проявления технических возможностей являются наличие и масштаб распространения лицензий, формы и характер взаимоотношений с поставщиками, потребителями.

Конкурентные возможности отражаются следующими показателями: относительной долей рынка, контролируемой производителем; способностью быстро реагировать на динамику рыночных структур; доступом к источникам получения относительно дешевых, но качественных ресурсов; доступом к источникам финансирования инновационных программ и отдельных проектов; уровнем подготовки персонала; готовностью к риску.

3.3. Дополнительные элементы классификации
инновационных стратегий

Кроме классического деления стратегий на оборонительную и наступательную, некоторые авторы выделяют в числе важнейших ряд дополнительных элементов классификации. Так, В. Хартман и В. Шток выделяют в самостоятельный класс приспособительную стратегию и рассматривают в качестве ее основных признаков приобретение лицензий у ведущей фирмы и (или) попытки улучшить изделие, выпустить сходное изделие, обеспечив меньшие издержки производства, и т. д. По их мнению, для такой стратегии характерны более низкие расходы на НИОКР и меньший риск, однако вероятность получения высокой прибыли невелика. Кроме того, авторы проводят аналогию между данной стратегией и стратегией инновационной имитации, при которой делается попытка максимально точного копирования заимствованной технической идеи другой фирмы для того, чтобы приблизиться к конкурентам и изыскать новые возможности применения данной идеи.

Л. Водачек и О. Водачкова выделяют четыре основных типа инновационной стратегии: активно наступательную, умеренно наступательную, оборонительную и остаточную.

Активно-наступательная стратегия используется производителями, стремящимися быть первыми на рынке конкретного нововведения. Для этого они должны обладать высоким инновационным потенциалом, а также научно-техническим заделом в сфере производства нового продукта, сильной маркетинговой службой и т. д., т. е. всеми теми характеристиками, которые позволяют добиться лидерства в узкой сфере в течение относительно короткого промежутка времени (2–3 года).

Умеренно-наступательная стратегия позволяет предприятию стать вторым производителем и удержать эту позицию путем проведения собственных НИОКР очень высокого уровня по существенно более широкому спектру изделий, чем, например, при выборе первого типа стратегии. При этом риск неудачи, естественно, не так высок, как для первого производителя, а уровень конкурентоспособности продуктов позволяет получать достаточно большой объем прибыли от их реализации.

Оборонительную стратегию авторы считают наиболее приемлемым для средних предприятий, стремящихся сохранить свои позиции, либо для тех, кто не имеет проблем со сбытом из-за отсутствия конкуренции (монопольное положение в определенной сфере, недоступной для конкуренции).

Остаточная стратегия отражает стремление производителя остаться на уже освоенном рынке с традиционными или даже морально устаревшими продуктами после ухода с этого рынка ведущего производителя. Тогда, как правило, мелкие предприятия покрывают остаточный спрос на данные продукты отдельных групп потребителей. При безусловной экономии на различных видах издержек, в том числе на НИОКР и освоение рынка, эта стратегия характеризуется достаточно жесткими временны́ми ограничениями, поскольку неверная оценка момента выхода на остаточный рынок может повлечь за собой значительные сбытовые потери.

Б. Cанто выделяет шесть типов инновационной стратегии: традиционную, оппортунистическую, имитационную, оборонительную, зависимую, наступательную.

При традиционной стратегии основная цель производителя состоит в повышении качества ранее освоенных продуктов. Данная стратегия реализуется в стабильных производственно-хозяйственных условиях при традиционно сложившейся номенклатуре производства и относительно низком уровне конкуренции. Эта стратегия позволяет упрочить рыночные позиции производителя, но вместе с тем может стать фактором их потерь в будущем из-за ограничения возможностей диверсификации.

Реализуя оппортунистическую стратегию, производитель выбирает такое изделие, которое позволяет получить экономию на НИОКР, но обеспечивает монополию на рынке. Для успешной ее реализации необходимы максимально полная информация о состоянии рынка, высокий уровень технико-технологического развития производства, а также наличие у производителя способностей и возможностей к быстрой адаптации производства к конкретным рыночным условиям. Недостатком этой стратегии является ограничение возможностей и перспектив развития собственного сектора НИОКР.

Имитационная стратегия ориентирована на приобретение у организаций-разработчиков новых технических идей, технологий, способных обеспечить быстрое освоение рынка на основе выпуска лицензионных продуктов. Она требует наличия соответствующих финансовых средств для закупки лицензий и позволяет быстро занять достаточно выгодные рыночные позиции, использовать лицензионные разработки в собственных исследованиях. Однако данная стратегия может привести к нежелательной зависимости организации от продавца лицензий, а также отрицательно сказаться на результатах основной деятельности в случае приобретения лицензий на разработки с низким уровнем конкурентоспособности.

Цель оборонительной стратегии, по Б. Санто, состоит в том, чтобы не отстать от конкурентов в избранной области, вследствие чего отсутствует ориентация производителя на занятие ведущих позиций на рынке. Для ее реализации требуется наличие исходных научно-технических разработок достаточно высокого уровня. Эта стратегия реализуется с относительно низкой степенью риска, т. к. предполагаемые к выпуску продукты уже прошли рыночную апробацию, при этом существует опасность пропустить важную разработку, предлагаемую первым производителем взамен продукта, предлагаемого обороняющимся.

Зависимая стратегия наиболее характерна для средних и малых предприятий, взаимодействующих с крупными компаниями, поэтому готовность крупных производителей передать новые разработки для дальнейшего их распространения в сферу малого и среднего бизнеса является одним из основных условий применения этой стратегии. В результате экономятся средства на собственные исследования и разработки, маркетинговые исследования, технологическую подготовку производства. Вместе с тем малое предприятие может существенно пострадать из-за возможных неудач основной компании. К тому же зависимая стратегия практически не дает возможностей для диверсификации.

Наступательная стратегия отражает задачу производителя занять ведущие позиции на рынке. Для нее характерны наличие развитого сектора НИОКР, сильной ресурсной базы, проведение комплексных аналитических маркетинговых исследований, а также соответствующее отношение персонала. Производитель, выбирающий наступательную стратегию, способен быстро реагировать на возникновение технологических разрывов, что позволяет обеспечить его лидерство в конкретной производственной области. Риск, связанный с выбором данной стратегии, по сравнению с другими вариантами наибольший.

Известный экономист Б. Твисс рассматривает в качестве основных следующие разновидности инновационной стратегии: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка.

В отношении наступательной стратегии его позиция отличается тем, что основными производителями, избирающими ее, он считает только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах, а главными факторами успеха – высокий уровень квалификации и профессионализма в инновационной сфере, способность предвидения рыночных перспектив и умение быстро адаптироваться к изменениям. Поэтому при очень высокой степени риска эта стратегия характеризуется возможностью быстрой окупаемости вложенных средств и получения прибыли.

Защитная стратегия, по Б. Твиссу, используется при наличии значительной доли рынка, не занятой первым производителем продукта или конкурентами, возможностей получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек. Для этой стратегии характерно большее внимание к разработкам, нежели к исследованиям.

Лицензионная стратегия в данной классификации трактуется достаточно традиционно, но среди условий ее применения особо выделяется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки.

Промежуточная стратегия позволяет избежать прямого столкновения рыночных интересов конкурентов в результате выявления свободной ниши. По мнению Твисса, промежуточная стратегия в значительной степени основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб.

Стратегия, которую Б. Твисс называет разбойничьей, предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению. Это может произойти при наличии у производителя таких продуктов, с которыми он может выйти на несвойственный для него рынок, где он не был представлен ранее. Прибыль при этом может быть получена врезультате переориентации потребителей с традиционного на новый продукт. Основным фактором риска здесь является отсутствие практического опыта работы на новом, ранее неизвестном рынке.

Стратегия создания нового рынка предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта. Ее эффективность прежде всего зависит от уровня развития маркетинговой службы и, соответственно, от качества проводимых маркетинговых исследований, инновационной активности персонала и прогрессивности позиции руководства в вопросах перспективного развития производства. Производитель, реализующий данную стратегию, становится монополистом на рынке, а затраты на разработку и распространение инновации окупаются достаточно быстро. Вместе с тем очевидно и то, что стратегия создания нового рынка имеет очень высокую степень риска.

В исследованиях Л. И. Богданова выделены четыре типа инновационной стратегии: острая наступательная, умеренно наступательная, защитная и лицензионная.

Острая наступательная стратегия выбирается производителем, стремящимся к лидерству при внедрении нововведения в определенном рыночном сегменте, если оно имеет необходимые ресурсы и опережает потенциальных конкурентов в инновационной и производственной сферах, хотя и в достаточно узком секторе товарного ассортимента.

Умеренно наступательная стратегия характеризуется большим количеством продуктов, предлагаемых к внедрению. Это опять стратегия второго лучшего производителя, ориентирующегося на широкий круг потребителей и достаточно уверенного в высоком уровне конкурентоспособности изделий в будущем. Однако если сильные конкуренты успешно реализуют острую наступательную стратегию, то при возникновении значительных технологических разрывов для вторых производителей очень велика вероятность потери рыночных позиций.

Характеристики защитной и лицензионной стратегий втрактовке Л. И. Богданова практически не отличаются от характеристик, используемых в приведенных подходах.

Рассмотренные варианты классификации инновационных стратегий позволяют сделать вывод, что многие авторы используют различные определения для характеристики одного и того же вида стратегии, сохраняя при этом единую точку зрения на его содержание и условия выбора. Это относится и к названиям классов инновационных стратегий, когда наравне с термином «оборонительная» используются понятия «адаптационная», «пассивная», а синонимами термина «наступательная» служат понятия «активная», «творческая» и др. Поэтому возникает необходимость упорядочить существующие подходы к классификации инновационных стратегий, привести их к единообразию (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Взаимосвязь инновационных стратегий

На практике процесс выбора конкретного типа инновационной стратегии, как правило, предполагает определение той приоритетной сферы, которая будет играть ведущую роль в перспективном развитии организации. Только при комплексном решении инновационных задач развития производства возможен успех стратегического характера. Поэтому в одно и то же время производитель обычно реализует самые разные мероприятия, которые по содержанию и направленности могут не соответствовать основной стратегической цели, поскольку относятся к различным сферам деятельности организации. Но и при реализации основной стратегии обычно осуществляются различные по характеру действия и проекты.

Значение выбора стратегии. Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов. Стратегия может быть объединена с процессом принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Иными словами, стратегия – это детальный всесторонний комплексный план достижения поставленных целей. Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей конкуренцией. Приходится жить не только сегодняшним днем, но предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе. С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в современном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Методика выбора инновационной стратегии. Разработка стратегии начинается с формулировки общей цели организации (первый этап). Она должна быть понятна любому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителем.

Общая цель организации должна учитывать:

· основное направление деятельности фирмы;

· рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

· культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется второй этап стратегического планирования – конкретизация целей. Например, могут быть определены следующие основные цели:

1. Прибыльность – добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн д. е.

2. Рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии). Например, довести долю рынка до 20 % довести объем продаж до 40 тыс. шт.

3. Производительность. Например, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции.

4. Продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров снятия некоторых моделей с производства и др.).

5. Финансовые ресурсы (размер и структура капитала; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.).

6. Производственные мощности, здания и сооружения. Например, построить новые складские помещения площадью 4 000 м².

7. НИОКР и внедрение новых технологий. Основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения.

8. Организация – изменения в организационной структуре и деятельности. Например, открыть представительство фирмы в определенном регионе.

9. Человеческие ресурсы (их использование, движение, обучение и т. п.).

10. Социальная ответственность. Например, выделить определенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута, нужно исходить из следующих принципов:

1. Четкая и конкретная формулировка цели, выраженная в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых).

2. Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (например, наладить серийный выпуск новой модели мясорубки к концу 3-го квартала). Цели могут быть долгосрочными (до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений обстановки и результатов контроля.

3. Цели должны быть достижимыми.

4. Цели не должны отрицать друг друга.

Стратегическое планирование опирается на тщательный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

· оцениваются изменения, происходящие и могущие произойти в планируемом периоде;

· выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

· исследуются факторы, благоприятные для деятельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное влияние на фирму. Основные проблемы, связанные с внешней средой, – экономика, политика, рынок, технология, конкуренция. Особенно важным фактором является конкуренция. Поэтому необходимо выявить основных конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т. д.). Целесообразно провести исследования по следующим направлениям:

1. Оценить текущую стратегию конкурентов (их поведение на рынке, приемы продвижения товаров и т. п.).

2. Исследовать влияние внешней среды на конкурентов.

3. Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию и составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнение их результатов с собственными показателями позволит лучше продумать стратегию конкурентной борьбы.

К серьезным факторам внешней среды относятся социально-поведенческие и экологические факторы. Фирма должна учитывать изменения в демографической ситуации, образовательном уровне и др. Например, потребности подготовки кадров для рыночной экономики, переход к которой осуществляется в России, расширяет рынки учебников по менеджменту, маркетингу и др. Анализ внутренней среды проводится с целью выявления сильных и слабых сторон в деятельности фирмы.

Стратегия является отправным пунктом теоретических и эмпирических исследований. Организации могут отличаться тем, насколько их руководители, принимающие ключевые решения, связали себя со стратегией использования нововведений. Если высшее руководство поддерживает попытки реализовать нововведение, вероятность того, что новшество будет принято к внедрению в организации, возрастает. По мере вовлечения в процесс принятия решений высшего руководства значение стратегических и финансовых целей возрастает.

Дата добавления: 2015-07-13