Формирование групп и их структура

РЕЗЮМЕ

Исследования показали, что кроме удовлетворения его собственных потребностей не существует какой-либо иной движущей силы, которая заставляла и побуждала бы действовать человека так, а не иначе. Потребности побуждают людей выбирать способ их удов­летворения в соответствии с критерием эффективности (максималь­ное удовлетворение при минимальных затратах). С этих позиций работник подходит к выбору сферы своей трудовой деятельности, того предприятия, на котором ему предстоит трудиться. Он соизмеряет свои первоочередные потребности по степени насущности и сопоставляет их с позицией предприятия по удовлетворению материальных, социальных и духовных потребностей своих работников. Про­исходит сопряжение целей предприятия и целей самого работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, т.е. моти­вация. Под мотивацией понимается желание людей проявлять усилия для достижения целей организации, что позволяет удовлетворять их собственные индивидуальные потребности. Именно поэтому при приеме на работу нового сотрудника первым шагом в рамках мотивационной работы должно быть его ознакомление с компанией, историей ее создания, основными сферами деятельности, структурами, целями и задачами, принципами существования, кодексом поведения и орга­низационной культурой предприятия. Кроме того, каждый сотруд­ник должен регулярно получать информацию о ситуации на пред­приятии и всех происходящих изменениях. Это служит удовлетворе­нию таких важнейших потребностей человека, как потребности в безопасности, сопричастности, информации и соучастии.

Плавный ввод сотрудника в организационную культуру предпри­ятия — первый шаг в работе мотивационного механизма. Дальнейшая работа по мотивации персонала осуществляется в соответствии с це­лями и финансовыми возможностями предприятия, а также исходя из ценности данного работника для организации и его рейтинга по результатам труда. На основе глубокого изучения потребностей ра­ботника выявляются мотивы его трудовой деятельности как осо­знанные внутренние побуждения к действию. В соответствии с ними работнику предоставляются внешние побуждения — стимулы. Взаи­модействие и взаимозависимость мотивов и стимулов включают механизм личной заинтересованности работника в результатах труда. Условиями успешного воздействия на работника материальных сти­мулов являются: четкие и ясные критерии оценки его труда, прямая связь вознаграждения с достижениями работника, индивидуальный подход в выборе материальной мотивации, обучение руководителей технике проведения оценки персонала. В систему индивидуальной материальной мотивации могут быть включены: выбранная форма оплаты труда (сдельная, повременная, процент от трудового вклада и др.), индивидуальные премии по результатам ежегодной оценки, за выполнение задач, достижение цели, а также индивидуальный процент от сделки (для торговых агентов). Групповое материальное стимулирование предусматривается в тех случаях, когда отделить ре­зультаты работы одного работника от результатов другого невозмож­но. Это могут быть премии по результатам работы отдела, распреде­ляемые руководителем отдела в зависимости от трудового вклада каждого в общий успех. Отдел может получить премию в виде поез­дки за рубеж, дополнительного отпуска, дополнительных средств на внеслужебные мероприятия и т.п. Премия выплачивается также и по результатам работы компании за год. При этом руководство получа­ет, как правило, процент с прибыли компании, а все сотрудники — дополнительный оклад (или фиксированную сумму). Система мате­риальной мотивации должна предусматривать также разовые выпла­ты вознаграждений, например за крупный вклад в дело предприя­тия, за преданность фирме (10—20 лет с предприятием), за победу в конкурсе «Лучший по профессии», за ценное рационализаторское предложение и т.п.

Весьма ощутимым средством материальной мотивации может стать предоставление сотрудникам беспроцентных кредитов на приобре­тение жилья, дачи, автомобиля, обучение детей и др. Фирма может также бесплатно обучать самого сотрудника либо возмещать его рас­ходы на обучение. Можно предоставлять работникам скидки на услу­ги или товары, производимые предприятием, скидки по корпора­тивным договорам компании (гостиницы, туристические агентства, услуги юристов и т.п.), предоставлять право покупать собственность фирмы по остаточной стоимости (автомобиль, компьютер), органи­зовывать распродажи товаров по сниженным ценам, предоставлять бесплатное или льготное питание в столовой предприятия и т.п.

Хорошим мотивационным фактором является забота предприя­тия о здоровье сотрудников, оплата путевок в санатории и дома от­дыха, абонементов в спортивные центры, распространение этих и других льгот на членов семьи сотрудника, оплата расходов на лече­ние, обучение, а также содержание детей, оплата транспортных расходов для сотрудников, возмещение расходов на бензин и амортиза­цию сотрудникам, использующим личный автомобиль в служебных целях. Укреплению организационной культуры предприятия способ­ствуют совместные мероприятия: банкеты, праздники для сотрудни­ков и членов их семей, выезды на пикник, в дом отдыха, за рубеж, подарки к праздникам и по особым поводам (день рождения, свадь­ба, уход на пенсию и т.п.). За особые успехи отдельным сотрудникам можно предоставлять дополнительные оплачиваемые выходные дни, прибавлять отпускные дни, например за выслугу лет, за большой; объем работы, выполненной в сверхурочное время. В зависимости от) финансовых возможностей фирмы и ее кадровой политики список материальных мотиваций может быть еще более расширен, в частности, в направлении предоставления отдельным работникам служебных льгот (автомобиля, служебной квартиры), возмещения представительских расходов (предоставление корпоративной кредитной карточки, выдача представительских сумм), оплаты экипировки, служебной одежды, обеспечения сотрудников канцелярским,) оборудованием (органайзеры, папки для бумаг, компьютеры, ручки, календари, записные книжки и т.п.). Особым разделом являются гарантированные прибавки к заработной плате сотрудников. К ним относятся выплаты по компенсированию инфляции, прибавки за выслугу лет, увеличение зарплаты по результатам ежегодной оценки работы сотрудника, оплаты переработок и работы в выходные дни.

Основными условиями воздействия нематериальной мотивации на работу персонала являются ее последовательность, непротиворе­чивость, повторяемость, значимость для работника и поддержка материальными стимулами. Одним из важнейших нематериальных; стимулов является предоставление работнику возможности развития карьеры, что достигается посредством обеспечения прозрачности организационной структуры предприятия, предоставления воз­можности обучения и профессионального роста, овладения смеж­ной профессией и развития неспециализированной карьеры, а так­же обеспечения сотрудников всей необходимой информацией по вопросам развития карьеры.

Мотивации работника способствует создание в коллективе кли­мата кооперации и взаимопомощи, соблюдение сотрудниками прин­ципов взаимного уважения и доверия. Уважение руководителя по от­ношению к подчиненному наблюдается не только при выполнении ими общих правил поведения. Оно проявляется и в объективной оценке работы подчиненного, обсуждении с ним процесса выполнения задания, возникающих проблем и путей их решения, обмене инфор­мацией и идеями. Признание любого вклада сотрудника в общее дело должно быть позитивным, своевременным, понятным, честным и искренним, публичным и открытым, соответствующим мотивам его трудовой деятельности.

Залогом успешной мотивационной работы является планомерный подход к ее осуществлению: начиная от составления планов и про­грамм на уровне всего предприятия, отдельного его подразделения и заканчивая мотивационными картами каждого работника.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Сущность политики материального вознаграждения на предпри­ятии.

2. Мотивационные основы определения границ и структуры зара­ботной платы работника.

3. Мотивация работников на этапах трудовой карьеры.

4. Программы социальной мотивации, направления их развития.

СИТУАЦИИ ДЛЯ АНАЛИЗА

1. В книге «Секреты управления» Р. Таусенд высказал следующие положения.

а) Мне известен только один метод профессиональной подготов­ки — на рабочем месте.

б) Описание должностных обязанностей — это смирительная рубашка.

в) «Он в наших руках, поэтому не следует особенно беспоко­иться о нем и выслушивать его мнение» — таков смысл трудового соглашения для руководства компании.

Что вы думаете об этих высказываниях, согласны ли вы с ними?

2. Каков набор факторов мотивации в системе «Кафетерия» для работников вашего предприятия?

3. Какие моральные издержки, искажающие мотивационную сферу личности, присутствуют сегодня в деятельности бизнесменов и ме­неджеров?

4. Проанализируйте систему социального страхования на фирме «ЗМ»*. Какие потребности работников удовлетворяет использование таких систем? В чем их мотивационный эффект?

5. Что такое холистический подход к работникам и как он разви­вается на фирме IBM в программах «Говори!», «Открытые двери», «Через голову руководителя», «Опросы»?**

6. Проанализируйте представленные далее ситуации с позиций менеджера по управлению персоналом. Какие мотивационные требо­вания нарушены? Что следует предпринять, чтобы разрешить создав­шиеся конфликты? Как можно предупредить появление подобных ситуаций на предприятии?

Ситуация 6.1

По итогам работы за год предприятие выделило для материально­го стимулирования бригады наладчиков 1 млн. руб. В бригаде 5 человек, бригадир распределил средства поровну (по 200 тыс. руб. на каждого), чем вызвал большое недовольство работников и конфликтную ситу­ацию в бригаде. Далее представлена характеристика членов бригады.

а) Самый молодой работник, 20 лет. Не женат, увлекается спортом, музыкой. В отношении карьеры не определился. Профессию выбрал случайно. Полученную работу старается выполнить хорошо, но безынициативен, оценка работы средняя.

б) Молодой рабочий, 25 лет. Работает по призванию (рабочая ди­настия). Семья, маленький ребенок. Очень сильны мотивы удачной карьеры, достижения цели. Инициативен, полностью отдает себя работе, оценка работы высокая. Имеет большое желание учиться, повышать квалификацию. Его цель — стать вице-президентом, уп­равляющим корпорацией, а в ближайшей перспективе — бригади­ром.

в) Рабочий, 40 лет. Семья, двое детей-студентов. Работает ста­бильно хорошо, оценка работы высокая. К моральным стимулам равнодушен, так же как и к карьере. Преимущество отдает матери­альным стимулам, так как оплачивает учебу детей и частное лече­ние жены, страдающей хроническим заболеванием. Свободное вре­мя проводит на даче, увлекается садоводством.

г) Бригадир, 43 года. Тщеславен, своей карьерой не доволен, дол­жность бригадира считает не соответствующей своим способностям. Активно участвует в общественной жизни предприятия, работе клубов, движений, комитетов, активно самоутверждается. Это отнимает много времени, поэтому результаты работы средние. Разведен, не ис­пытывает особых материальных затруднений. Регулярно и с большим желанием повышает квалификацию на курсах. Увлекается туризмом.

д) Пожилой работник (3 года до пенсии). Большой профессио­нальный опыт, знания, навыки, неснижающаяся физическая актив­ность. Незаменим при консультировании в сложных ситуациях, но сам физически не всегда может справиться с их решением. Дети, внуки, жена на пенсии. Главная задача работника — спокойно дора­ботать до пенсии. Показатели работы средние. Является наставником самого молодого работника. Увлекается историей, мемуарами.

Ситуация 6.2

Руководство некоего коммерческого банка в связи с рядом объек­тивных и необъективных причин (причем последние преобладали) решило изменить систему и форму оплаты труда работников фондо­вого управления: если раньше его сотрудники получали оклад в раз­мере 500 долл. плюс 10% от суммы комиссии за проведенную сделку, то теперь оклад ликвидировался, а «сдельщина» увеличилась до 40% от комиссии за операцию. В связи с этим новшеством большинство ведущих специалистов (без которых работа фондового управления будет парализована сразу, а всего банка — со временем, так как это управление являлось ведущим в данном банке и самым рентабель­ным) подали заявление об уходе. Опрос, проведенный менеджером по управлению персоналом, выявил следующие причины такого по­ступка: неуверенность в получении справедливой оплаты при небла­гоприятной ситуации на рынке, восприятие поступка руководства как незаслуженного наказания, отсутствие учета мнения самих ра­ботников.

По рекомендации менеджера руководство предложило сначала провести эксперимент по внедрению новой формы оплаты на заин­тересованных работниках. Однако эти меры позволили вернуть лишь часть сотрудников фондового управления: остальные предпочли уво­литься.

Ситуация 6.3

Руководителю торговой фирмы потребовалось провести специ­альное мероприятие, чтобы стимулировать продажу товаров. Луч­шему продавцу выделялась премия в виде бесплатной поездки на Бермуды вместе с супругой (или с супругом), где они смогли бы поиграть в гольф на лучших площадках мира. Прошло почти 3 меся­ца, а увеличения объема продаж почему-то не наблюдалось. Руко­водитель объяснял это себе тем, что продавцы «не тянут». Тогда он пригласил специалиста со стороны, чтобы тот развил у продавцов умение хорошо торговать и разработал программу, стимулирую­щую побудительные мотивы. Цель — «дать толчок» продажам.

Приглашенный специалист отправился в торговые отделы и базы фирмы и увидел на стоянках автомобили с подставками для ружей. Всюду в подсобках находились охотничьи и рыболовные принадлеж­ности. По всем имеющимся признакам было видно, что тут работают люди, увлекающиеся охотой и рыбалкой. И ни один человек из всей команды продавцов не интересовался гольфом.

Продавцы посчитали, что предлагаемое вознаграждение не соот­ветствует требуемым усилиям. Было ясно, что шеф не знает своих подчиненных. Нетрудно было догадаться, кто именно в этой фирме увлекается игрой в гольф.

Никаких занятий с продавцами не потребовалось, они превос­ходно умели торговать. На следующий день было объявлено, что пре­мией за увеличение объема продаж будет недельный отдых в охотни­чьих угодьях за счет фирмы. Количество проданных товаров сразу же резко увеличилось.

Ситуация 6.4

На крупной текстильной фирме дела шли успешно до тех пор, пока конкуренты не стали вытеснять с рынка эту некогда процвета­ющую компанию. У нее поубавилось заказов даже от постоянных кли­ентов, появились перебои с поступлением наличных денег, а когда возникают подобные затруднения, обычная мера — сокращение шта­тов. На совещании совета директоров было принято решение: отгру­зить недопоставленный товар, а затем произвести увольнения.

Однако эта информация стала известна работникам данной фир­мы. Через некоторое время по «непонятным» причинам машины пе­рестали работать, красители — красить, темп работы крайне снизил­ся, появилось много больных и просто не являвшихся на работу. Про­изводительность труда резко упала. Администрации пришлось обра­титься к консультанту.

Консультант задал только один вопрос: «Вы заменили оборудование или изменили технологический процесс?» Имелось в виду, что такие перемены требуют от рабочих усвоения новых навыков. «Нет», — ответили ему. «В таком случае, — заметил консультант, — дело не в.квалификации рабочих. Их нечему обучать».

И консультант начал искать причину, вызвавшую «поломку» механизма. Он побеседовал с текстильщиками дружески-, с глазу на глаз, расспрашивая, что же на самом деле у них происходит. И один из рабочих проговорился: «Понимаете, мы знаем, что как только отправим оставшиеся заказы, нас отправят за ворота. Вот мы и стараемся вовсю, чтобы этих заказов нам на подольше хватило. Иг­раем в игру: "Никаких отгрузок, отгружать, нечего"».

Вернувшись в директорат, консультант выяснил, что увольнение, тщательно скрываемое от работников, должно стать временной ме­рой. Появившаяся на текстильном рынке ниша позволит привлечь новых инвесторов и вернуть уволенных рабочих.

«Но почему не сказать рабочим правду, — удивился консультант. — Объясните, что их производственный вклад на этой фазе — фазе упадка — берется вами на заметку и что первыми к своим рабочим местам вернутся те, кто покажет сейчас лучшие результаты».

Дирекция последовала совету консультанта. Словно по волшеб­ству машины стали работать, красители — красить. Несмотря на гря­дущие увольнения, производительность рекордно выросла.

Ситуация 6.5

Представительство американской фирмы «Jersi» в Москве решило провести Организационную перестройку и выделить отдел персональ­ных компьютеров в особую группу с координационным центром в Париже. Предложение, правда, пока неофициальное (перевод в но­вый офис должно еще одобрить руководство московского представи­тельства), о работе в компьютерном центре было сделано Игорю Шев­цову, одному из лучших работников отдела администрирования. Игорь очень обрадовался, получив подобное предложение, поскольку та­кого рода продвижение по службе предполагало не только повыше­ние зарплаты, но и новый уровень ответственности, общения, выход на международный рынок труда с его неограниченными возможнос­тями. Он был уверен в своих силах, и его поддерживало доверие к нему со стороны работников отдела персональных компьютеров, ко­торые выдвинули его кандидатуру на эту должность. Переход Игоря на новую работу был малоприятным событием для начальника отде­ла администрирования Сергея Кукушкина, так как дела у Игоря шли успешно, а на подготовку нового сотрудника требовалось время. Од­нако чисто по-человечески Сергей был рад за своего сотрудника, видя, что его творческий потенциал намного превышает выполняе­мую им работу, поэтому он решил одобрить этот переход.

Неожиданно руководство московского представительства отказа­ло Игорю в переводе, пытаясь вставить «палку в колеса» новому структурному образованию, так как увидело в нем возможного кон­курента. Начальнику отдела администрирования было предложено изыскать возможности для повышения Игоря внутри отдела. Поскольку отдел был сформирован и работа шла по отлаженной схеме, новая позиция для Игоря была заведомо надуманной, а не продик­тованной необходимостью. В новые обязанности Игоря на должности менеджера по клиентским услугам входил разбор конфликтных си­туаций, возникавших при выполнении контрактов. Такое повыше­ние вызвало негативную реакцию в отделе, поскольку с его новыми полномочиями ранее справлялись, и весьма успешно, простые адми­нистраторы. Сам Игорь испытывал неловкость и дискомфорт от со­знания ненужности своей работы; он не видел перспектив, его энту­зиазм угас. Через 4 месяца он уволился, найдя работу с меньшим окладом, но более творческую и с большим кругом полномочий.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Акио Морита. Сделано в Японии. — М.: Прогресс, 1995.

Грачев М. Суперкадры. — М., Дело лтд, 1993.

Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. — М.: Прогресс, 1991.

Оучи У. Методы организации производства. Японский и амери­канский подходы. — М.: Экономика, 1984.

Рождерс Ф. Дж. ИБМ. Взгляд изнутри: человек — фирма — марке­тинг. — М.: Прогресс, 1990.

Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала. — М.: Изд-во РЭА, 1996.

Таусенд Роберт. Секреты управления. — М.: Республика, 1993.

Управление — это наука и искусство. — М.: Республика, 1993.

Alderfer С., «Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings» (The Free Press, 1972).

Herzberg F., Maysher B. and Snuderman В., «The Motivation to Work» (N.Y.: Wiley, 1959).

Maslow A.N., «Motivation and Personality» (Harper and Row, 1970).

McClelland P., «The Inner, Experience» (Irvington, 1975).

Глава III ГРУППА

Группа — это союз двух и более людей, объединившихся вместе, чтобы достичь конкретные цели.

Группы могут быть формальными или неформальными.

Формальные группы — это те, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных, задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например менеджер и те, кто ему непосредствен­но подчиняются, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа студентов, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.

Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например группа сотрудников, окон­чивших одно и то же учебное заведение, группа коллег, объединив­шихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортив­ных соревнованиях и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной струк­туре.

Почему люди объединяются в группы? Наиболее частыми причи­нами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности:

в достижении целей;

усилении власти;

обеспечении безопасности;

самоуважении;

общении;

получении определенного статуса.

Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе, оказывается, добиться намного про­ще. Именно поэтому люди объединяются в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить свою власть для достижения поставленных целей. Обыч­но, объединяясь в группы, люди удовлетворяют не одну, а сразу не­сколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профес­сиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантий, усилении своей власти для достижения конкретных целей, таких, как улучшение ус­ловий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении.

Стадии развития группы. Каждая группа формируется и развива­ется по-своему. Вместе с тем в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности.

Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ступенчатую модель развития группы: начальная стадия формирования; внутригрупповой конфликт; обеспечение сплоченности членов группы; стадия наивысшей работоспособности и производительности; заключительная стадия (для временных групп).

Начальная стадия формирования. Эта стадия, как правило, характеризуется неопределенностью относительно структуры группы, ее целей. Зачастую неясно, кто является лидером этой группы и какой тип поведения в ней наиболее приемлем. Эта стадия завершается, когда члены группы начинают отчетливо понимать, что они являют­ся частью данной группы.

Внутригрупповой конфликт. Вторая стадия развития группы обыч­но характеризуется развитием внутри группового конфликта. Идет борь­ба за лидерство и распределение ролей между членами группы. После того как эта стадия будет завершена, становится ясно, кто лидер в данной группе (если это формальная группа, то речь идет о нефор­мальном лидере).

Обеспечение сплоченности членов группы. На этой стадии отноше­ния между членами группы становятся более тесными и сплоченны­ми. Одновременно появляется ясность относительно неформальных норм поведения и распределения ролей в данной группе.

Стадия наивысшей работоспособности и производительности. На данной стадии группа полностью функциональна. Энергия ее членов направлена уже не на распределение ролей и борьбу за власть, а непосредственно на обеспечение эффективной работы и достижение высоких результатов.

Заключительная стадия. Для временных групп, например групп, созданных на время осуществления конкретных задач, выполнение этих задач становится заключительной стадией их существования. Чем ближе к завершению работы над проектом или чем ближе выполне­ние поставленной перед группой задачи, тем больше ее члены начи­нают думать о том, что данная группа скоро прекратит свое существование, а также о новых перспективах своей работы в другом коллективе. Производительность работы группы в этот период может заметно снижаться.

Безусловно, что рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах, проте­кающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно труд­но отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколь­ко стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной).

Специалисты, анализировавшие стадии функционирования групп, выявили еще одну интересную закономерность развития временных групп. Было установлено, что производительность работы группы колеблется в разные периоды, существенно увеличиваясь во второй половине периода ее деятельности. Первая фаза деятельности группы по решению какой-либо задачи характеризуется относительной инер­цией. Существенные изменения происходят лишь в конце этой фазы, после того, как истекает примерно половина времени, отпущенного на решение данной задачи. В этот период часто становится ясно, что время, которое отпущено на решение стоящей перед группой зада­чи, ограничено и, чтобы успешно прийти к финишу, необходимо сконцентрировать усилия и ускорить работу. На второй фазе произво­дительность группы обычно увеличивается, что в конечном счете позволяет успешно достичь намеченной цели. Практика работы над различными проектами и групповыми докладами во многих случаях является убедительным тому подтверждением.

Дата добавления: 2017-01-14