Несколько примеров вместо вступления

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

СИТУАЦИЯ 2

Представьте себе обычный рабочий день в банке. Последний день приема коммунальных платежей без начисления пеней. Работа­ют три кассира. К каждому окну стоит огромная очередь. В атмосфере царит напряженность: все явно утомлены. С разных сторон время от времени доносятся недовольные реплики в адрес работников банка. Неожиданно для очереди и к ее неудовольствию один из кассиров — молоденькая девушка с приятной внешностью — объявляет о вре­менном непродолжительном перерыве в работе для сдачи излишков наличных денег в кассе (она действует по инструкции).

Второй кассир, женщина 35 лет, в присутствии клиентов начи­нает критиковать действия своего коллеги, что подогревает назрев­ший конфликт. Необоснованная критика вызывает у первого касси­ра возмущение, обиду и непонимание, так как она действует в соответствии с установленным порядком, который обеспечивает бе­зопасность работников банка и клиентов. Желая погасить конф­ликт, молодая девушка возвращается к клиентам и молча, затаив обиду и потеряв трудовой настрой, продолжает работать.

1. Кто разжег конфликт?

2. Насколько обоснованы действия молодого кассира?

3. Насколько объективна критика ее старшего коллеги?

4. Как оценить правильность действий каждого из работников?

5. Что можно посоветовать в данной ситуации?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Адаме С. Профессиональные продажи и коммерческие перегово­ры/Пер, с англ. A.M. Бань. —Мн.: Амалфея, 1998.

Карнеги Д. Как вырабатывать уверенность в себе и влиять на людей, выступая публично. — М.: Прогресс, 1998.

Карнеги Д. Как перестать беспокоиться и начать жить. — М.: Прогресс, 1998.

Ниренберг Дж. Маэстро переговоров. Деловой бестселлер/Пер, с англ. В. Ноздриной. — Мн.: Парадокс, 1996.

Тренер Н.Н. Управление конфликтами. — М., 1999.

Фишер Р., Юри У. Путь к согласию. — М.: Наука, 1992.

Холопова Т.Н., Лебедева М.М. Протокол и этикет для деловых людей. — М.: Анкил, 1994.

Robbins S. Organizational Behavior (seventh edition). Prentice-Hall International Editions, 1996.

Глава IV ОРГАНИЗАЦИЯ

Если вы окажетесь в любом из 10 000 ресторанов «McDonald’s», независимо от того, в какой стране мира он находится, то увидите знакомую обстановку, идентичное меню — все это составляющие имиджа одной из наиболее преуспевающих организаций в мире. Ус­пех этой компании объясняется не только тем, что пища, приготов­ленная в «McDonald’s», отличается по своим вкусовым качествам от любой другой; одной из основных составляющих успеха компании является сильная организационная культура. Каждый работник ком­пании хорошо знаком с нормами поведения, принятыми в ней. Вы­сокое качество, квалифицированное обслуживание и чистота — вот основные условия успеха. Не компрометировать фирму, использовать только наилучшие ингредиенты для приготовления пищи — вот ос­новополагающие принципы компании.

Эту организационную культуру сформировал Р. Крок, стоявший во главе компании до 1984 г. После его смерти положение компании на рынке остается стабильным. Так как сегодняшние руководители полностью прониклись философией Р. Крока, они обычно приходят к решениям, во многом схожим с решениями, принимаемыми Кроком в период его правления. Это в большой степени разъясняет феномен компании «McDonald’s», символизирующей стабильность и гармоничность.

Рассмотрим термин «организационная культура» и степень ее вли­яния на сотрудников и их поведение. Этот термин возник относи­тельно недавно. Под ним понимается система общего мнения и цен­ностей, разделяемых всеми членами организации. В случае организации с сильной культурой она начинает существовать независимо от каж­дого своего члена. Таким образом, организации имеют ценность сами по себе, независимо от вида товаров и услуг, производимых ими. Это обеспечивает им долговременное признание. Если первоначальные цели организации утрачивают свое значение, все равно организация остается в бизнесе. Скорее всего, она преобразуется и видоизменится в соответствии с новыми потребностями. Например, когда потреб­ность в часах фирмы «Timex Corp.» уменьшилась, компания приняла решение начать выпускать электронную продукцию потребительско­го назначения, т.е. к уже выпускаемым часам и компьютерам добави­лись товары медицинского назначения — градусники, аппараты для измерения давления и др. И действительно, время показало, что эта переориентация была оправдана.

Дата добавления: 2017-01-14