Метод SWOT-анализа

Метод SWOT-анализа является широко признанным подходом, который применяется в стратегическом менеджменте для комплексного анализа сильных и слабых сторон организации в соотношении с возможностями и угрозами внешней среды.

Аббревиатура SWOT происходит из английского:

· S – strength – сила,

· W – weakness – слабость,

· O – opportunities – возможности,

· T – threats – угрозы.

SWOT-анализ осуществляется в несколько этапов.

I этап – определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Анализ реальной организации осуществляется в соответствии со списком потенциальных параметров:

Потенциальные сильные стороны организации:

• высокий уровень компетентности;

• адекватные финансовые ресурсы;

• высокая квалификация работников;

• хорошая репутация у потребителей;

• признанное лидерство на рынке;

• хорошо проработанная функциональная стратегия;

• возможность получения экономии от роста объема производ­ства;

• умение избегать (хотя бы в некоторой степени) сильного давления со стороны конкурентов;

• собственные уникальные технологии;

• более низкие по сравнению с основными конкурентами издержки;

• преимущества в области конкуренции;

опыт эффективных рекламных кампаний;

• наличие инновационных способностей и возможностиих реа­лизации, опыт в разработке новых товаров;

• проверенный временем менеджмент;

• другое.

Потенциальные слабые стороны:

• отсутствие четкого стратегического направления развития;

• устаревшее морально и/или материально оборудование;

• более низкая прибыльность из-за…;

• недостаток управленческого таланта и глубины владения про­блемами у ведущих менеджеров;

• отсутствие некоторых способностей и навыков в ключевых областях деятельности;

• плохой контроль за процессом осуществления стратегии;

• внутренние производственные проблемы;

• отставание в области исследований и разработок;

• слишком узкий ассортимент продукции;

• недостаточный имидж организации на рынке;

• плохо налаженная сбытовая сеть;

• недостаток средств на финансирование необходимых изменений стратегии;

• неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности;

• более высокая по сравнению с основными конкурентами себестоимость продукции;

• другое.

Потенциальные возможности внешней среды:

• возможность выхода на новые рынки или сегменты рынка;

• возможность расширения ассортиментной линии в связи с расширяющимися требованиями потребителей;

• возможность выпуска сопутствующих товаров;

• появление новых технологий, возможность приобретения ноу-хау, которые позволят снизить издержки производства;

• возможность вертикальной интеграции (вперед или назад);

• снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных рынках;

• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

• ослабление позиций фирм-конкурентов;

• ускорение роста рынка;

• другое.

Потенциальные угрозы внешней среды:

• возможностьпоявления новых конкурентов (в том числе – иностранных) с более низкими издержками производства и/или более высокой репутацией;

• рост продаж замещающего продукта;

• замедление роста рынка;

• неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики иностранных правительств;

• неблагоприятная политика собственного правительства;

• снижение спроса и затухание жизненного цикла развития бизнеса;

• растущая требовательность потребителей и поставщиков;

• изменение потребностей и вкусов потребителей;

• неблагоприятные демографические изменения;

• другое.

При осуществлении первого этапа анализа реальное положение организации сравнивается со списком потенциальных параметров и отбираются те из них, которые соответствуют данной организации в данный момент. При этом список может быть дополнен теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают ситуацию, в которой она находится.

II этап – построение матрицы SWOT. После того, как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей внешней среды составлен, осуществляется установление связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 1).

	Возможности (O): 1. 2. 3.	Угрозы (T): 1. 2. 3.
Сильные стороны (S): 1. 2. 3.	Поле SO	Поле ST
Слабые стороны (W): 1. 2. 3.	Поле WO	Поле WT

Рис. 1. Матрица SWOT

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые сторо­ны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части мат­рицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в кото­рые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля, на каждом из которых исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, ко­торые необходимо учесть при разработке стратегии организации.

При этом необходимо придерживаться следующих принципов:

· в отношении пар с поля SO сле­дует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации так, чтобы получить максимальную выгоду от возможностей, ко­торые появились во внешней среде;

· для пар, которые оказались на поле WO, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости;

· для пар с поля ST стратегия должна предполагать использование силы орга­низации для устранения внешних угроз;

· для пар, находящихся на поле WT, организация должна вырабатывать такую стратегию, ко­торая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытать­ся предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неис­пользованная возможность может стать угрозой, если ее использу­ет конкурент. И наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

III этап – построение матрицы возможностей и матрицы угроз.

Для успешного анализа организации важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Для оценки возможностей и угроз применяется метод их позиционирова­ния на матрице (рис.2 и 3).

Вероятность использования возможности	Влияние
сильное	умеренное	малое
Высокая	ПОЛЕ ВС	ПОЛЕ ВУ	ПОЛЕ ВМ
Средняя	ПОЛЕ СС	ПОЛЕ СУ	ПОЛЕ СМ
Низкая	ПОЛЕ НС	ПОЛЕ НУ	ПОЛЕ НМ

Рис. 3. Матрица возможностей

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, имеют большое значение для организации, и их необходимо обязательно учесть в стратегии с целью дальнейшей реализации. Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. Исполь­зовать возможности, попавшие на оставшиеся поля – НС, СУ, ВМ, можно, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Подобная матрица составляется для оценки угроз (рис. 3).

Вероятность реализации угрозы	Возможные последствия
разрушение	критическое состояние	тяжелое состояние	«легкие ушибы»
Высокая	ПОЛЕ ВР	ПОЛЕ ВК	ПОЛЕ ВТ	ПОЛЕ ВЛ
Средняя	ПОЛЕ СР	ПОЛЕ СК	ПОЛЕ СТ	ПОЛЕ СЛ
Низкая	ПОЛЕ НР	ПОЛЕ НК	ПОЛЕ НТ	ПОЛЕ НЛ

Рис. 3. Матрицаугроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представля­ют очень большую опасность для организации и требуют немед­ленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что ка­сается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отсле­живать их развитие.

Дата добавления: 2015-07-13