Основы построения и факторы формирования клиентской базы банка

Главной задачей маркетинговых служб в банковской сфере является полное исследование рынка. Качественно сформированная клиентская база внутренними службами является основой деятельности универсального коммерческого банка. На протяжении длительного времени банки ставили перед собой задачи поиска благонадежных клиентов и укреплению взаимоотношений с ними. Чтобы выстроить долгосрочные и взаимовыгодные отношения банк должен определить «своего клиента». Авторы научных работ Чижов Н. А., Владиславлев Д. Н., Куршакова Н. В., дают классификацию клиентов банка. В ней представлены типы реальных, потенциальных, постоянных, временных, надежных, рисковых, а так же крупных, средних и мелких групп.

В общем смысле, клиентская база банка – это часть потенциальных потребителей рынков банковских услуг, которая находится в пределах возможных контактов с банком по территориальному признаку, и которую удовлетворяет набор предоставляемых банком услуг[3]. Базу банка можно рассматривать с двух сторон. С одной стороны, это качественное состояние клиентов банка, как неслучайной совокупности потребителей используемых банковских услуг, а с другой, это работа банка с имеющимися клиентами.

Следует отметить, что в практической деятельности под клиентской базой банка понимается полнота и достоверность показателей, которые, в свою очередь, характеризуют качественное и количественное состояние клиента. Это образует прямую зависимость эффективности обслуживания клиентов и уровня доходности банка. По факту, лицо, пришедшее за консультацией в банк, но не приобретшее банковский продукт, можно считать уже клиентом. Но, на мой взгляд, рассматривать перечень клиентов как базу не целесообразно. Существует деление на две категории клиентов: реальных и потенциальных.

Разница между такими клиентами ясна. Реальный клиент – это лицо (физическое или юридическое), которое обратилось в банк для приобретения банковского вида услуг, которое ему предполагается. Пристального внимания требуют потенциальные потребители банковских услуг. Эта группа формируется в несколько этапов и рассматривается по определенным критериям и принципах взаимодействия. Она представляет собой лицо (физическое или юридическое лицо), которое, с большой долей вероятности станет клиентом, воспользовавшись продуктом или услугой банка.

В моем понимании понятие «потенциальный клиент» целесообразно использовать при аналитических расчетах и плановых документов с целью дальнейшего прогнозирования состояния клиентской базы банка. Привлечение новых клиентов, как одно из условий построения клиентской базы банка, происходит различными способами. В качестве стимулирования могут выступать разного рода лотереи, подарки, особые скидки на продуктовую линейку банка. Для индивидуального побуждения персональных менеджеров к активности работы с наращиванием клиентской базы принадлежат конкурсы среди сотрудников подразделения, специальное премирование, а также моральное и материальное поощрение при перевыполнении плана продаж.

Для сохранения уже сформированной клиентской базы и привлечения новых потребителей банковских услуг, коммерческие банки определяют свою задачу как поиск нестандартных путей повышения эффективности деятельности. Задача по определению эффективных направлений ставится перед банками в связи с мощным конкурентным давлением со стороны иногородних банков[4]. Принято считать, что при построении клиентской базы, в банковском маркетинге необходимо использование таких принципов, как поведенческая и демографическая сегментация.

Это, в первую очередь, реакция людей на рекламу, повышенный спрос на те или иные услуги банка. Определение целевой аудитории для банка – необходимость, при этом задачей службы маркетинга является правильная оценка целевых рынков банковских услуг. Российская практика определяет два типа построения маркетинговой стратегии, связанной с исследованием целевого рынка в рамках определения реальных банковских клиентов.

В одних случаях банк идет «от продукта», т. е. работник выбирает конкретный вид услуг и на базе, имеющейся у него информации о клиентах, выявляет, кто нуждается в такого рода услуге. В других случаях используется метод «перекрестной продажи», когда при совершении какой- либо операции работники банка предлагают клиенту новые или дополнительные услуги[5]. При этом стабильное финансовое состояние потенциального клиента оказывает серьезное влияние на спрос продукции. Люди, которые добились определенных успехов в карьере, имеющие стабильный заработок, в большинстве случаев предъявляют повышенный спрос на взятие ссуд и услуги по хранению своих сбережений.

Наиболее успешное продвижение банковской продукции на целевом рынке и его успех в борьбе за клиента будут определяться, в первую очередь, ценами на спрашиваемый продукт, прибыльностью банка, уровнем обслуживания, а также преимуществом в качестве предлагаемой услуги по сравнению с конкурентами. Помимо перечисленных условий, потенциальные клиенты обращают внимание на репутацию банка и его привлекательность (имидж), внешний вид и оформление его зданий, удобное расположение филиалов банка, пунктов обмена валюты и др.

Для того чтобы верно и полно определить цель, мотивы поведения потенциального клиента необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1) из каких источников клиент узнал об услугах, оказываемых банком;

2) с какой целью клиент обратился в банк;

3) о каких новых видах банковских услуг клиент хотел бы узнать;

4) каково будет отношение клиента к предлагаемым банком конкретным новым видам банковских услуг (согласие на рекламу);

5) удовлетворен ли клиент качеством обслуживания в банке и есть ли у него пожелания по его улучшению;

6) каково мнение клиента о рекламе банка и других методах продвижения услуг на рынке.

Основным способом узнать мнение клиента о банке является их опрос. Они могут проводиться с помощью общей рассылки анкет или почте, помещениях или с помощью средств массовой информации (например, местная газета). Многими сотрудниками маркетинговой службы и руководителями структурных подразделений, используются математические модели для выявления потребностей потенциального клиента с целью дальнейшего сотрудничества, но точность таких прогнозов оказывается весьма невысокой.

В процессе привлечения клиента проходит совместная работа отдела продаж и маркетинга. Сотрудники отдела продаж получают от службы маркетинга указание о перспективных клиентах и возможных объемах его привлечения, и стараются организовать работу с клиентом с помощью персональной продажи. Как правило, эти два вида отношений разрабатываются отдельно разными сотрудниками. Менеджеры, которые стараются привлечь клиента, и те, которые пытаются его удержать внутри банка[6].

Все работы по наращиванию качественной клиентской базы банка необходимо вести на основе тщательного планирования. Первый этап заключается в составлении списка клиентов. Размер списка должен быть не объемным, так как к этапу заключения сделки дойдут единицы от общего потока клиентов. Источниками данных о клиенте являются заполненные анкеты, интервьюирование, обмен контактными данными. После составления списка потенциальных клиентов следует начать «предконтактное планирование», - процесс глобализации полученных сведений и более глубокого анализа о клиенте.

После проведенного анализа вся полученная информация заносится в единую базу данных для дальнейшего использования. Следует отметить, что этапы формирования клиентской базы представляют собой динамическую совокупность пяти взаимосвязанных процессов, которые логически вытекают друг из друга. Общий план по стратегическому развитию необходимо рассматривать как программу, которая направляет и формирует основные направления работы с клиентской базой в плановом периоде.

Первый этап формирования клиентской базы начинается с момента, когда владельцы банка определяют миссию и цели деятельности, когда понятие клиентской базы еще не сформировано, а под ней понимается только часть потенциальных клиентов, на которую банк ориентируется. На этом этапе происходит конфликт между маркетинговым и стратегическим подходом. Он заключается в противоречии интересов менеджеров и собственников банка. Второй и третий этап характеризуется анализом среды и выбором стратегии. Банк выделяет группы потребителей, где клиент приобретает четкие рамки, становится определенным, но до сих пор потенциальным.

Следующим этапом является реализация принятой стратегии. Клиентская база до сих пор сочетает в себе оба типа клиентов, но клиент постепенно приобретает статус реального. При текущей оценке и контроле выполнения, клиентская база представляет собой организованную и упорядоченную совокупность реальных клиентов банка, исключая из списка потенциально-возможных групп. Процесс формирования клиентской базы банка очень трудоемкий и предполагает постоянный контроль за ее состоянием, ведется тщательный мониторинг клиентуры.

Характер производимых операций «клиент - физическое лицо» и «клиент - юридическое лицо» имеет существенную разницу. Процесс мониторинга показателей клиентов вышеуказанных групп клиентов следует проводить раздельно. В случае работы с категорией «клиент - физическое лицо» в число показателей, которое необходимо отслеживать относятся[7]:

1) общее количество клиентов;

2) сумма средств на клиентских счетах;

3) количество открытых и закрытых счетов за отчетный период (1 раз в неделю);

4) распределение клиентских средств по видам вкладов;

5) распределение средств по объемам вложений.

Основными позициями работы с досье с категорией «клиент - юридическое лицо» могут быть:

1) название и адрес фирмы;

2) ее история с момента основания;

3) структура руководящих органов;

4) банки, в которых обслуживается (-лся) клиент;

5) возможный характер построения бизнеса.

Помимо статистических значений необходимо определять и показатели их динамики. Такие показатели принято делить на количественные и качественные. В первом случае это конкретные числа, которые выражают темп изменений, во втором,- рост или сокращение клиентов. Для более наглядного представления данные следует представлять в графическом виде. Глубокий анализ клиентской базы банка предусматривает вычисления показателей по клиентским сегментам (отраслевому, территориальному, по форме собственности и др.)

На основании вышеизложенного, этапами формирования клиентской базы определяется организованная и упорядоченная совокупность реальных клиентов банка, которые представляют собой необходимый нематериальный элемент ресурсной базы. Без них банк не сможет существовать и полноценно развиваться. Значительная доля потенциальных потребителей банковских услуг, которые находятся в пределах возможных контактов с банком, и которых удовлетворяет набор предложенных услуг, условия их предоставления, способствуют наращиванию и укреплению клиентской базы коммерческого банка.

1.3 Мировой опыт и отечественная практика при работе с клиентской базой банка

Клиентские отношения во всем мире переживают активный ренессанс. Многие коммерческие банки стремятся выжить в конкурентном мире с помощью поиска «своего клиента», расположить его к себе. Увеличилось внимание к построению эффективных алгоритмов банка клиентских отношений, повысился авторитет специалистов, которые достойно способны вести эту работу. Решением поставленных задач, связанных с привлечением, удержанием клиентов, а также формированием их лояльности, озабочены топ-менеджеры банковских структур во всех частях света. Любопытная таблица приводится в книге Х. Томпсона «Кто увел моего клиента?» (см. табл. 1). Опрос проводился между 700 руководителями банков разных страны фирмой Conference Bound[8].

Таблица 1

Проблемы, ранжированные по странам

Лояльность и удержание клиентов	Глобальная проблема 1	42%
Северная Америка (вкл. Мексику)		46%
Ближний, Средний Восток, Африка		40%
Европа и Азия		37%
Центральная и Южная Америка		36%
Сокращение затрат	Глобальная проблема 2	38%
Ближний и Средний Восток и Африка		50%
Азия		44%
Европа		37%
Северная Америка (вкл. Мексику)		37%
Центральная и Южная Америка		36%
Повышение гибкости и скорости работы	Глобальная проблема 3	29%
Ближний и Средний Восток и Африка		40%
Азия		37%
Европа		11%

Одной из глобальных проблем в деятельности финансовых институтов является лояльность клиентов и различные возможности их удержания. В обществе жесткой конкуренции в центре внимания ставится потребитель услуг. Шведские ученые К. Нордстрем и Й.Риддерстрале, отмечают, что в эпоху изобилия банки прилагают немало усилий, чтобы привлечь к себе внимание со стороны клиента. Они конкурируют, чтобы завоевать хотя бы пару секунд внимания.

Известны случаи, когда банк в Канаде для того, чтобы удержать клиентов, организовал чартер в Пекин для встречи с китайскими бизнесменами. В российской практике вспоминается Воронежское отделение Сбербанка России в котором имеется Центр поддержки бизнес - клиентов, пользующегося немалой популярностью. Как известно, большое количество банков в России тратят огромные суммы денег на подарки своим клиентам. Здесь важно задержать клиента, показать свою заинтересованность в нем, поэтому серьезные денежные траты уходят на второй план.

Клиентоориентированные убеждения имеют свою историю, алгоритм и определенное регламентирование. Если в начале 90-х годов банки ставили перед собой задачи повышения качества продукта или услуги, то на начало нулевых отмечено улучшение в решении поставленной задачи. Произошло внедрение CRM-систем в сущность выстраиваемых клиентских отношений, создание специальных внутренних банковских структур, которые ведут работы в отношении клиентов.

На сегодняшнем этапе клиентских отношений происходит формирование удачно выбранных стратегий в развитии и отношения лояльности клиентов. Для Barclays, одного из крупнейших в Великобритании и мире финансовых институтов, однопроцентное увеличение лояльности клиентов обходится около 100 млн. долларов чистой прибыли за год. Не раскрытым до сих пор остается вопрос о том, что же интересует банковский сектор, если вести речь о технологии работы с клиентом?

Во-первых, это охват все большей части населения вообще банковскими услугами. По состоянию на 01.01.2011 года доступа к банковским услугами были лишены около 40 млн. россиян. К большому сожалению, даже многие выпускники финансовых специальностей очень неуверенно ориентируются в современной банковской системе, имеют не четкое видение работы банков в условиях рынка. Но тем не менее, нельзя с уверенностью сказать, что банковская общественность крайне обеспокоена проблемами, возникшими в области клиентских отношений.

В 2010 году журналом «Финанс» был задан вопрос 14 руководителям коммерческих организаций с целью выявить дальнейшую судьбу банковского бизнеса на ближайшие 10 лет. Только один из отвечавших отметил, что ожидается глобальная проблема конкуренции и повышения качества обслуживания. Крайне необходимо ориентироваться на принятие срочных мер при низкой квалификации сотрудников банка. Более 65 % уходящих клиентов связано с непрофессионализмом банковских работников, неумением выстраивать первичные контакты с потенциальными клиентами.

К примеру, в российском банке в 54% случаев клиент может рассчитывать на быстроту рассмотрения проблемы, в 24% проблема не будет решена вовсе, а остальные 22% смогут дождаться ответа после ожидания более 5 минут.

Система управления клиентскими отношениями требует значимых улучшений, т. к. из года в год выявляется большое количество недостатков в работе отечественных банков при создании эффективной инфраструктуры. Ощущается острая нехватка бизнес - технологий, подготовке соответствующих кадров, а так же жесткой организации этой работой.

Анализ теоретических основ организации формирования клиентской базы банка позволяет прийти к следующим выводам. Для удовлетворения международных требований, банку необходимо полно соответствовать факторам, составляющим следующую основу. Во-первых, наличие клиентской политики на текущий год – документа, определяющего конкретные задачи в работе по формирование эффективной клиентской базы, их ресурсное обеспечение, приоритеты, систему контроля за исполнением документа. Во-вторых, наличие эффективной системы продаж банковских продуктов и услуг. В-третьих, профессионализм работающих с клиентами специалистов банка.

Кроме знания банка, его продуктовой линейки, специалисты должны отлично владеть навыками коммуникаций (деловые, телефонные переговоры, презентации), а так же необходимо понимать бизнес-клиента. Привлечение новых клиентов в банк начинается с анализа потенциальных клиентов. Многими успешными банками разрабатывается бизнес-карта потенциальных клиентов, в которой указывается наличие клиентов, их месторасположение, финансовые показатели, проводится анализ конкурентной среды.

Основным подразделением, занимающимся работой с клиентами является отдел клиентских отношений. Успех работы такого подразделения во многом определяют стиль работы его руководителя, систему подготовки и оценку работы сотрудников. Наличие полной и достоверной информации о клиенте – необходимый атрибут его работы.

Глава 2. Управление клиентской базой коммерческого банка: цели, методы, задачи

Дата добавления: 2015-07-13