Характеристика основных видов корпоративных культур

Типология Р. Рюттингера

Основу типологии Рольфа Рюттингера^[1] составляют разработки Т. Дила и А. Кеннеди, предложивших увязать оргкультуру компа­нии со спецификой вида деятельности.

Факторами, на основе которых Р. Рюттингер разделяет оргкультуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема специфических отраслевых культур

Предприятия разных отраслевых культур предъявляют к работ­никам разные требования:

§ культура торговли характерна для предприятий торговли и сбы­товых организаций, маклерских фирм по продаже недвижи­мости, финансовых фирм и частично — фирм — производи­телей компьютеров. От работников требуются максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок, поэтому поощряются высокая ак­тивность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на прак­тике, коммуникабельность. Обычно это молодые люди, мо­тивированные принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами. При такой культуре у сотрудников развиваются негативные качества, затрудня­ющие их успешную деятельность в условиях других куль­тур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т.е. недо­статочная преданность фирме, неустойчивость к трудно­стям, переживаемым фирмой, и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой те­кучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностя­ми в формировании корпоративной культуры;

§ культура выгодных сделок (спекулятивная культура) при­суща организациям, производящим сделки с ценными бу­магами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, про­изводства косметики, в спорте, рекламной деятельности, в венчурных организациях. Обычно происходят быстрое за­ключение сделок и получение денег, т.е. быстрое исполь­зование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые по возрасту или «по состоянию души», индивиду­алисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и аг­рессивные качества, твердость, соревновательный дух, не­чувствительность и отсутствие эмоций. В работе использу­ются язык жестов и короткие реплики. Для таких людей обычны неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий и склонность к азартной игре. Работни­ки мотивированы материальными вознаграждениями, воз­можностью «стать звездой», работой на износ, требующей постоянного напряжения;

§ административная культура характерна для организаций сфе­ры обслуживания, сервиса, предприятий хорошо защищен­ных отраслей, крупных, стабильно работающих фирм и не­которых банков, страховых компаний. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно назвать культуру таких орга­низаций «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне про­думаны и подстрахованы, общение и поведение — церемониально-субординальное, характерны многочисленные ритуалы, четко проработанные и соблюдаемые правила и распорядок. В работниках поощряются аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются за выс­лугу лет. Мотивация зафиксирована в соответствующих до­кументах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии на­чальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация как о кол­лективном члене сообщества;

§ инвестиционная (инновационная) культура присуща органи­зациям, ориентированным на будущее, — нефтяным компа­ниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени — армии и промышленным предприя­тиям, занятым производством средств производства. В работни­ках ценятся основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работ­ники и руководство — потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Здесь интересны жесткая увязка культуры фирмы и требова­ний к работникам, констатация влияния культуры организации на воспитание работников, некоторое сходство терминов, исполь­зуемых для описания культуры организации, с терминами, ис­пользуемыми при описании поведения человека.

Р. Рюттингер приводит в своей книге результаты канадских исследователей М.К. де Врие и Д. Миллера, попытавшихся пе­ренести на типологию организаций и их культур психопатоло­гические культуры, использующиеся в отношении отдельных лич­ностей. В результате были выделены следующие типы органи­заций и их культур в зависимости от морально-психологического климата в коллективе:

§ драматическая (демонстративная) организация — несколь­ко «показушное» поведение, демонстрация бурной деятель­ности, забота о производимом впечатлении. Обычно эта организация находится в стадии бурного роста, на этапе экспан­сии на рынке. Стиль руководства в основном кооперативный;

§ депрессивная организация — консервативная, бюрократизиро­ванная, «зарегулированная», стремящаяся к сохранению ста­тус-кво. Такая организация способна выжить только в усло­виях стабильности на рынке, слабой конкуренции. Преобла­дающий стиль управления — авторитарно-бюрократический;

§ шизоидная организация — сниженная внешняя активность, преобладание внутренней жизни («расщепление ума»); воз­действие высшего руководства не ощущается, цели и стра­тегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному благополучию, созданию «удельных княжеств», завоеванию расположения высшего руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, подхалимы. Стиль уп­равления — попустительский;

§ параноидальная организация испытывает постоянный страх перед контролем, старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная, ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, рег­ламентам, инструкциям и их утверждению «в верхах». Стиль управления — бюрократический;

§ принудительная организация также характеризуется стрем­лением к избежанию ошибок, строгим соблюдением иерар­хии, инертностью, излишним вниманием к мелочам. Стиль управления — патриархальный^[2].

Типология М. Бурке

Майк Бурке (Франция) предложил восемь типов организационной культуры. Параметрами для анализа и выделения типов культур являются взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала (табл. 3.4). На этой основе ученый выделил следующую классификацию культур организаций:

§ культура «оранжереи» - характерна для государственных предприятий, которые не интересуются изменениями внеш­него окружения. Персонал слабо мотивирован, что связа­но со структурой предприятия, бюрократичностью, конфор­мизмом и анонимностью отношений. Эта система направ­лена на сохранение достигнутого;

§ «собиратели колосков» — это предприятия, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, эти предприятия находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал;

§ культура «огорода» — типичная модель для французских предприятий, имеющих пирамидальную структуру. Подоб­ные предприятия стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума измене­ний. Мотивация персонала находится на низком уровне;

§ культура «французского сада» — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огоро­да». Распространена на крупных предприятиях (пример — хорошо известная фирма IBM, имеющая бюрократизиро­ванную структуру, где к людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы);

§ культура «крупных плантаций» — характерна для крупных предприятий, имеющих 3-4 иерархических уровня. Их от­личительной чертой является постоянное приспособление к изменениям окружения, поэтому гибкость персонала вся­чески поощряется. Степень его мотивации достаточно вы­сока;

§ культура «лианы» — это сокращенный до минимума управ­ленческий персонал, широкое использование информати­ки, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обес­печивает высокую степень мотивации персонала;

§ модель «косяка рыб» — это предприятия, характеризующи­еся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно ме­няющие структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Особые требования предъяв­ляются к «интеллектуальной гибкости» персонала;

§ культура «кочующей орхидеи» — присуща различным рек­ламным агентствам и консультационным фирмам, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к друго­му. Они имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру и ограниченное количество работников. Их цель — предложить единственный в своем роде товар. Сте­пень мотивации персонала относительно низка.

Таблица 3.4

Типы организационной культуры по М. Бурке

Тип культуры	Параметры культуры
Взаимодействие с внешней средой	Размер и структура организации	Мотивация персонала	Примечание
1. Культура «оранжереи»	Не интересуется изменениями внешней среды	Бюрократическая система	Мотивация персонала очень слабая	Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношении
2. Культура «собирателей колосьев»	Стратегия зависит от случая	Мелкие и средние пред- приятия. Структура архаична, функции распылены	Персонал слабо мотивирован	Уважение к руководству - основа системы ценностей
3. Культура «огорода»	Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке	Пирамидальная структура	Низкая	Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений
4. Культура «французского сада»	То же	Крупные предприятия. Бюрократическая система	К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы	Несколько измененный вариант «огорода» (IBM)
5. Культура «крупных плантаций»	Постоянное приспособление к изменениям окружения	Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня	Степень мотивации достаточно высокая	Поощряется гибкость персонала
6. Культура «лианы»	Ориентация каждого работника на требования рынка	Сокращенный до минимума управленческий персонал	Высокая	Широкое использование информатики
7. Модель «косяка рыб»	Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность	Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка	Высокая	Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала
9. Культура «кочующей орхидеи»	Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому	Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников	Относительно низкая	Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы)

Дата добавления: 2015-07-13