Вожди племен и корпоративные комиссары

Каждые десять лет Соединенные Штаты подвергаются нашествию. Недавно 400-тысячная армия выступила с 12 приморских плацдармов и двинулась в поход по стране, продолжавшийся шесть недель. К концу этого времени армия отступила, исчезнув в окружающем обществе вместе с тыловым обеспечением, телекоммуникациями и

компьютерами, которые связывали ее подразделения во время полевых действий. Хотя их редко изучают, планы этой мощной кампании содержат в себе уроки для многих областей американского бизнеса. Ведь цель этой "армии" - собрать подробные сведения, на которых будут основываться миллионы решений в бизнесе. Более того, сам способ, которым организована кампания, даст администратору способность понимать многое.
232

Организация, о которой идет речь, конечно, Бюро переписи США, и его повторяющиеся каждые 10 лет операции бросают разоблачительный свет на будущую форму предприятия, гибкую фирму. Так как экономика эпохи, сменившей эру "фабричных труб", становится все более разнообразной, компаниям придется изобретать новые, более разнообразные формы бизнеса.
Это не просто академическая теория. Она касается способности выжить. Кибернетик У. Росс Эшби много лет назад придумал выражение "необходимое разнообразие", чтобы описать одну из предпосылок выживания любой системы. Сегодняшнему бизнесу просто не хватает необходимого разнообразия, чтобы сделать это в XXI в.
Когда области бизнеса будут придумывать более приемлемые способы делать бизнес, они обнаружат - или вновь откроют - множество устройств, которые бюрократический менеджмент сегодня не замечает, подавляет, не понимает или неправильно использует. Они будут искать идеи повсюду: в других отраслях, а также в институциях, не занимающихся бизнесом, подобных правительствам, политическим партиям, университетам, армии - и Бюро переписи.
Вот образец того, что они найдут.
ПУЛЬСИРУЮЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Это организация, которая расширяется и сокращается в правильном ритме. Хороший пример - Бюро переписи США. Оно раздувается до огромных размеров каждые 10 лет, затем сворачивается, начинает составлять планы подсчетов, которые пройдут через 10 лет, и снова раздувается. Обычно состоящее из 7000 постоянных штатных работников, Бюро содержит 12 региональных центров по всем Соединенным Штатам. Но чтобы провести полную перепись, оно создает параллельный, или "теневой", центр для каждого из 12. В них проходят интервью более 1,2 млн. претендентов, из них отбирают 400-тысячное войско, которое разворачивается веером и стучится в каждую дверь в Америке. Эти те-
233

невые центры создаются, чтобы прослужить год или полтора, а потом демонтируются. Тогда штат снова съеживается до 7000. В этот момент начинается планирование будущего подсчета, который будет через 10 лет.
За успешное доведение до конца этой операции нужно вручать управленческий эквивалент олимпийской золотой медали. Перепись 1990 г. была полна промахов и ошибок. Но задача явно обескуражила бы многих высокопоставленных администраторов бизнеса. Действительно, многие фирмы заметят, что их собственные проблемы, хотя они и меньше по масштабу, не так уж непохожи. Ведь "пульсирующие организации" присутствуют также во многих отраслях промышленности.
Мы видим их в компаниях, которые ежегодно ускоряют свою работу, меняя ее по определенной модели, а затем снова замедляют ее; в фирмах розничной торговли, которые увеличивают штат к Рождеству и уменьшают его в январе; и в командах осветителей и звукооператоров, используемых в кино- и телепроизводстве.
Фактически одна из наиболее быстро распространяющихся форм бизнеса сегодня - это оперативная группа или проектная команда, примеры которых в "Шоке будущего" мы назвали "адхократией". Это, однако, лишь разновидности пульсирующей организации. В то время как "пульсаторы" без конца увеличиваются и сокращаются, проектная команда обычно выполняет одну задачу. Поэтому она вырастает и уменьшается один раз, а затем демонтируется. В действительности это организация "одного биения". Пульсирующие организации имеют уникальные информационные и коммуникационные требования. В течение переписи 1990 г. теневые центры Бюро переписи были связаны компьютерами и телекоммуникационным оборудованием стоимостью 80 млн. долларов во временную сеть, которой предстояло быть ликвидированной или возвращенной в постоянную организацию1.
Администраторы, ответственные за пульсирующие компании или единицы, часто обнаруживают, что их власть тоже пульсирует. Денежные средства иссякают, когда единица сворачивается. Люди исчезают. Доступный резерв знаний и талантов уменьшается. Сила конкурирующих единиц в компании увеличивается по мере того, как единица продолжает сворачиваться. В пульсирующей властной структуре администратор, который руководит крупным про-
234

ектом, в один день может быть "700-фунтовой гориллой", а на следующий день - мартышкой. Когда многие пульсирующие организации взаимодействуют, они придают своего рода ритм экономике. Однако пульсирование - это не только вопрос размера. Некоторые компании пульсируют туда-сюда - между централизацией и децентрализацией. С каждым колебанием или биением информационные структуры меняются, а власть, следовательно, смещается. Ускорение и растущая непредсказуемость изменений указывают на более быстрое пульсирование в предстоящие годы.
ДВУЛИКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Другая форма, которая, по-видимому, найдет место во многих гибких фирмах, - это полностью двуликая единица, в зависимости от обстоятельств способная действовать двумя способами. Время от времени пульсирующая единица отличается по размеру и устройству. Подобная Янусу, организация может не меняться по размеру, но сдвигаться от иерархического к неиерархическому управлению, как того требуют обстоятельства.
Первый пример - прославленное британское военное подразделение Special Air Service, или SAS. Используемое для "хирургических" антитеррористических ударов, спасения заложников и других миссий, требующих неожиданности и хитрости, SAS действует двумя диаметрально противоположными способами. На парадном плацу - это идеальная чистота и слепое повиновение. Полковой протокол проводят в жизнь крикливые сержанты. Привилегии ранга и иерархии жестко поддерживаются.
Однако в деле от тех же людей ожидают совсем иного типа поведения. Войска SAS сражаются маленькими подразделениями, часто отрезанными от своей базы, и без присутствия офицера. Есть командир подразделения, но он может не иметь формального звания и его, вероятно, будут называть просто "боссом". Люди, которых на парадном плацу иронически называют "сэр", теперь становятся "мистерами" либо к ним обращаются просто по имени. Тот же сержант, который ругал бойца за малейшее нарушение формы
235

одежды, теперь может терпеть шутки по поводу "парадных идиотов". Звание, иерархия и привилегия под огнем заменяются совсем иным набором основных правил2.
В действительности полковник Дэвид Стирлинг, который вначале предложил сформировать SAS, указывал, что самое маленькое подразделение в парашютно-десантных или диверсионно-десантных организациях состоит из 8-10 человек во главе с неформальным офицером, который отвечает за подразделение. Стирлинг настаивал на уникальном явлении в военной истории - боевом модуле из 4 человек. В SAS, писал Стирлинг, "каждого из 4 человек тренировали до высокого общего уровня умений в широком спектре возможностей SAS и, кроме того, каждого человека готовили так, чтобы он был, в соответствии с его способностями, в высшей степени компетентным по крайней мере в одной сфере. При осуществлении операции - часто в кромешной темноте - каждый боец SAS в каждом модуле в полной мере имеет собственное индивидуальное понимание и суждение".
В действительности Стирлинг настаивал на цифре 4, чтобы предотвратить возникновение ортодоксального лидерства. Опасность того, что каждый человек действует как незакрепленная пушка, минимизировалась отбором чрезвычайно мотивированных командных игроков. Результатом стала организация, описываемая как "уникальная военная демократия... в которой человек, если он преуспевает, обменивает свой прежний класс и даже идентичность на принадлежность к касте, связанной, как любая семья". Именно интенсивная подготовка и обязательность делает возможным то, что одно и то же подразделение, когда того требует случай, действует и авторитарным, и демократическим образом3.
Бизнес также нуждается в разном поведении во время обычных операций и в период кризиса. На самом деле, сегодня многие фирмы создают кризисные центры, разрабатывают планы непредвиденных обстоятельств и устройства перехода на аварийный режим. Но мало таких, которые реально учат всех своих работников действовать двумя контрастирующими способами. Нынешняя концепция кризисного менеджмента должна создать "теневой менеджмент", который ждет в резерве, готовый в чрезвычайных обстоятельствах взять на себя власть. Его способность это сделать во многом зависит от доступа к информации и контроля над комму-
236

никациями. Например, Southern California Edison, работающая на атомной станции San Onofre Nuclear Generating Station, создала сложную аварийную информационную систему, которая использует дистанционные датчики, голосовые и видеоканалы для связи своего кризисного командного центра с полевыми подразделениями4.
По мере того как мы все дальше продвигаемся в период быстрого экономического и политического развития, неравномерно перемежающегося технологическими достижениями и катастрофами, мы можем ожидать, что кризисы будут следовать один за другим - начиная от нападений террористов и падения производства до внезапных международных кризисов. Утечка нефти в Exxon, крах банка Continental Illinois, волна ссудо-сберегательных провалов, банкротство А. Н. Robins Company после обнаружения проблем со здоровьем, связанных с его внутриматочным контрацептивом Dalkon Shield5, только заставляют задуматься о разнообразии кризисов, с которыми может столкнуться бизнес.
Каждый из них влечет огромное изменение власти, когда обвиняют "козлов отпущения", появляются новые лидеры, а другие дискредитируются и заменяются. Но увеличивающаяся вероятность кризиса в период революционных перемен наводит на мысль, что мы увидим, как кризисные команды и двуликие организации распространяются в мире бизнеса и становятся обычной частью гибкой фирмы завтрашнего дня.
ОРГАНИЗАЦИЯ ШАХМАТНОЙ ДОСКИ
После Второй мировой войны в Австрии была заключена сделка между двумя основными политическими партиями, гарантирующая, что та из них, которая выиграет высший пост, назначит на второй по значению пост члена оппозиционной партии и так далее, на всем пути вниз, включая рядовых членов профсоюза. Эта система proparz означала, что на всех ключевых постах в государственных компаниях, банках, страховых компаниях и даже в школах и университетах "красные" социалисты будут перемежаться "черными" консерваторами6. Сегодня мы находим адаптацию это-
237

го, скажем, в Японском банке в Калифорнии, где на каждом уровне иерархии японцы чередуются с американцами, таким образом гарантируя, что Токио получает поток информации, увиденной глазами японцев, не просто сверху, но со многих уровней организации. Власть на вершине подкрепляется постоянным потоком понимания, зарождающегося одновременно во многих слоях. Так как фирмы становятся глобальными, несомненно, многие попытаются применить австрийский и японский подход.
КОМИССАРСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
В подразделениях Советской армии традиционно были не только военные командиры, но и прикрепленные к ним политработники. В то время как военный офицер отчитывался по военной линии высшему командованию, политические офицеры отчитывались перед коммунистической партией. Цель состояла в том, чтобы сохранить подчиненность армии партии. В бизнесе мы также видим "комиссаров", выбранных сверху и насажденных в нижестоящие единицы, чтобы они следили за положением дел и докладывали наверх, скорее по особым каналам, чем по обычной иерархии.
Здесь вместо одного есть два основных информационных канала, что нарушает строгий одноканальный характер бюрократии. Это также отражает глубокое недоверие, с которым высший менеджмент относится к информации, полученной по обычным каналам.
По мере того как изменения ускоряются, а предсказуемость падает, СЕО будут использовать "комиссаров", чтобы обойти бюрократию по краю поля в отчаянной попытке сохранить контроль.
ФЕОДАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Лучший из уцелевших примеров феодальной организации мы находим в университете, где каждый факультет - владения барона; профессора классифицированы и правят имеющими ученую
238

степень ассистентами, которые составляют корпус крепостных. Феодальное владение встроено внутрь бюрократической административной структуры университета (и часто пребывает в состоянии войны с нею). Еще один пример - конгресс США, где 535 избранных "баронов" правят огромным бюрократическим штатом.
Подобное сочетание индустриальной бюрократии с феодальным баронским владением находим в бухгалтерских фирмах Big Eight, в крупных адвокатских конторах, брокерских домах и в вооруженных силах, где каждая служба - армия, флот или военно-воздушные силы - весьма независимое поместье. Генералы и адмиралы, ответственные за них, могут иметь больше реальной власти, чем высокопоставленные штабные офицеры, которые не командуют войсками.
В "баронских владениях" бароны воюют друг с другом, часто образовывая альянсы, чтобы ослабить центральный контроль. Такие феодальные элементы, которые мы могли бы назвать "остаточной вассальной зависимостью", мы до сих пор встречаем и в бизнесе.
Джордж Мастере, инженер со стажем, работавший в нескольких электронных предприятиях США, который теперь является административным помощником Филипа Эймса, корпоративного VP в одной из крупнейших компьютерных фирм мира. Если бы кто-то из персонала потрудился проверить, обнаружилось бы, что Мастере пришел в компанию вскоре после того, как там появился Эймс. Если бы проверка пошла дальше, выяснилось бы, что то же самое произошло в компании, в которой они оба работали до того, как заняли свои нынешние посты. И в той, где работали раньше. Сильно пьющие приятели, так же как и товарищи по работе, Мастере и Эймс социализируются вместе. Они и их жены вместе проводят отпуск. Мастере и Эймс (люди реальны, но имена изменены) проработали вместе больше 15 лет. Мастерс всегда следовал за Эймсом, когда тот перескакивал на следующий более высокий пост.
Эта модель, назовем ее "честолюбивыми устремлениями" или "ездой по проложенной кем-то дороге", встречается почти в любой фирме. Поскольку она значительно ослабляет потребность в коммуникации - двое людей знают друг друга так хорошо, что
239

каждый может предугадывать реакции другого, - она весьма эффективна для некоторых целей, хотя нарушает формальные кадровые правила, требующие "объективного" отбора.
Психология "вассальной зависимости" чрезвычайно сложна, она включает в себя все - от менторства до обмена финансовыми, сексуальными и другими одолжениями. Однако по сути это система скорее феодальная и субъективная, чем бюрократическая и безличная.
Властные отношения также запутаны. На одном уровне "вассал", или младший, зависит от "господина", или старшего, того, кто выше в Таблице организации. Однако хозяин положения может полностью зависеть от своего мелкого чиновника, основная неофициальная функция которого - скрывать от других слабости босса. Задача чиновника может быть банальной: прикрывать босса, когда тот слишком пьян, чтобы выполнять свои обязанности. Она может быть необычной: читать боссу или делать представления от его имени, потому что, хотя в компании это никому не ведомо, босс - дислексик. По мере того как бюрократия ослабевает и ее "каналы" и "теплые местечки" засоряются, по-видимому, распространяются и находят место в гибкой фирме другие неофеодальные формы и методы.
ОРГАНИЗАЦИЯ-СКУНС
Здесь перед командой ставится неясно определенная проблема или задача, ей дают ресурсы и позволяют действовать за рамками обычных правил компании. Группа-скунс, таким образом, пренебрегает "теплыми местечками" и официальными каналами, то есть специализацией и иерархией существующей корпоративной бюрократии.
Высвобождается огромная энергия; обмен информацией идет с высокой скоростью, минуя обычные каналы. Ее члены развивают сильное эмоциональное отношение к своей работе и друг к другу, и очень часто сложные проекты выполняются в рекордный срок.
240

Хиротака Такеучи и Икуиро Нонака из университета Хитоцубаши (Япония) пишут о "Новой игре по разработке нового продукта", что когда "Хонда" захотела спроектировать автомобиль, который привлек бы молодых людей, она собрала команду - средний возраст 27 лет - и предоставила ей свободу. По словам одного молодого инженера, "невероятно, что компания... дала нам свободу идти собственным путем"7.
Когда Nippon Electric Company (NEC) разрабатывала свой РС8000, она передала проект группе бывших инженеров по сбыту микропроцессоров, которые раньше не имели никакого опыта с PC. Говорит глава проекта: "Нам было дано указание высшего менеджмента приступить к проекту, нам сказали, что мы будем разрабатывать продукт сами, а также сами отвечать за его производство, сбыт и обслуживание".
Персональные компьютеры IBM, которые стали промышленным стандартом, были разработаны почти автономной группой, работавшей в Бока Рейтоне (Флорида). Кроме ежеквартальных обзоров, которые проводила штаб-квартира, находящаяся в Эрмонке (Нью-Йорк), команде была предоставлена свобода действовать так, как ей хочется. Ей было также позволено нарушать обычную корпоративную политику, касающуюся покупок у внешних поставщиков. Подобные примеры можно найти в компаниях Apple, Hewlett-Packard, Xerox и других фирмах высоких технологий.
"Скунс" - форма, изначально и активно антибюрократическая. Как описывают Такеучи и Нонака, "проектная команда принимает самоорганизующий характер, так как ее приводят к состоянию "нулевой информации", когда прежние знания не применяются....При такой свободе процесс начинает создавать собственный динамический порядок. Проектная команда начинает действовать как новая компания - она проявляет инициативу и идет на риск, разрабатывает независимую последовательность операций".
Успешные "скунсы" развивают собственное лидерство, основанное на умении и компетентности, а не на формальном звании. Эти новые наделенные властью лидеры часто вступают в непосредственный лобовой конфликт с формальным лидером, назначенным бюрократией, чтобы инициировать работу подразделения-скунса и наблюдать за ней.
241

САМОЗАРОЖДАЮЩАЯСЯ КОМАНДА
Мы начинаем наблюдать и возникновение "самозарождающихся" команд или групп. Они скорее не получают задание сверху, их собирает вместе электронная сеть. Эти "информационные грозди" в своей антииерархической природе идут даже дальше "скунсов".
Они возникают, когда люди, ревностно интересующиеся одной и той же проблемой, находят друг друга с помощью электронных средств и начинают обмениваться информацией по ведомственным линиям вне зависимости от географии или служебного положения.
Насколько это совместимо с самой общей формулировкой целей корпорации, команда устанавливает собственные задачи, часто через демократический обмен.
Например, члены группы инженерного менеджмента Дэвида Стоуна в Digital Equipment Corporation, рассеянные по всему миру, проводят электронную "конференцию", на которой каждый член команды предлагает свои проектные задачи. "Затем, - говорит Стоун, - я прошу каждого человека прокомментировать задачи друг друга, чтобы выяснить, верят они в них или нет, являются ли они уместными и какая поддержка может понадобиться от того человека, которого следует включить в решение этих задач. Через полтора месяца такого диалога... каждый из нас переписывает их на основе входных данных, и тогда мы создаем общий, командный набор задач"8.
Этот процесс, антибюрократический до самых основ, может функционировать только в атмосфере, которая дает индивидуумам значительную автономию. Результатом может быть цепная реакция творчества. Благодаря этому такие единицы наиболее распространены там, где конкурентное новаторство самое высокое. По мере того как электронные сети будут распространяться и связывать гибкие фирмы, такие самозарождающиеся единицы будут возникать даже через границы компаний.
РАЗНООБРАЗИЕ ВЛАСТЕЙ
Управление большим разнообразием гибкой фирмы потребует новых стилей лидерства, полностью чуждых менеджеру-бюрократу.
242

Высокопоставленные чиновники будут намного менее гомогенными. Вместо похожих внешне (и похоже мыслящих) администраторов, отлитых в центре, властная группа в гибкой фирме будет гетерогенной, индивидуалистичной, антибюрократической, беспокойной, самоуверенной и как группа, по-видимому, более творческой, чем сегодняшние бюрократические комитеты.
Вместо аккуратных линий полномочий гибкая фирма представляет намного более сложную, быстротечную и неопределенную картину. СЕО, возможно, придется иметь дело с тем, что с сегодняшней бюрократической точки зрения может выглядеть пестрой смесью вождей племен, комиссаров, эгоистичных див, важничающих баронов, лидеров групп поддержки, молчаливых технократов, проповедников в духе святого Роллера, патриархов и матриархинь семейных фирм. Например, пульсирующей организации нужны администраторы, которые могут руководить как маленькой, так и большой организацией, в противном случае им нужна упорядоченная система преемственности, которая позволяет передавать контроль лидерам с различными умениями в зависимости от фазы, в которой находится организация.
В фирмах, где используются принципы шахматной доски и комиссарства, конкурируют двойные линии коммуникаций. При шахматной доске обе линии заканчиваются в офисе СЕО. При комиссарском устройстве две линии заканчиваются в разных местах - одна доставляет отчеты СЕО, вторая, скажем, непосредственно правлению.
Все устройства, которые воздействуют на поток информации, распределяют или перераспределяют власть. В баронских организациях СЕО должен постоянно вести переговоры со своими управляющими баронами, настраивая их друг против друга во избежание того, что их коалиция нейтрализует или выгонит его.
Лидерство при таких условиях вряд ли будет безличным или якобы "научным", напротив, оно будет более зависимым от чувствительности интуиции, сопереживания, а также коварства, мужества, множества других старомодных эмоций.
Гибкая фирма становится все более политической в том смысле, что управление многочисленной клиентурой - это политика. Она политическая, так как постоянное применение власти - это политика.
243

Власть - контроль над деньгами и информацией компании, опирающийся на силу закона - смещается от тех, кто облечен легальным и формальным положением, к тем, кто обладает естественными полномочиями, основанными на знаниях и определенных психологических и политических навыках.
ПАНАЦЕИ НЕТ
Наконец, несколько слов о сетях. В последние годы эта форма организации получила так много внимания, привлекала такой повышенный интерес, ей давались такие широкие определения, что небольшое предостережение оправданно. Для многих сеть - это панацея.
Общества и бизнес изрешечены сетями многих типов. Мы обычно представляем их себе как неформальные пути, по которым течет информация и влияние. Феминистки жалуются, что "сети постаревших мальчиков" часто действуют, чтобы помешать продвижению женщин-менеджеров. Бывшие военные часто имеют собственные сети контактов, так же как бывшие полицейские и члены Федерального бюро расследований, многие из которых после отставки с правительственной службы поступают на работу в качестве офицеров корпоративной безопасности.
Гомосексуалисты имеют сети, которые особенно сильны в определенных отраслях, вроде моды и внутреннего дизайна. Сильные сети имеют этнические меньшинства - живущие за границей китайцы по всей Юго-Восточной Азии, евреи в Европе и Америке, выходцы из Вест-Индии в Великобритании. Вообще переселенные люди - уроженцы Нью-Йорка в Техасе, так называемая грузинская мафия, которая пришла в Вашингтон, когда президентом был Джимми Картер, украинцы, приехавшие в Москву с Леонидом Брежневым, - также формируют собственные коммуникационные сети.
Короче говоря, информационные сети множества типов появляются фактически во всех сложных обществах. К ним необходимо добавить формальные сети, например масонов, мормонов или
244

членов католического ордена Opus Dei. В течение длительного времени роль и структура таких сетей игнорировалась экономистами и теоретиками бизнеса. Сегодня они пристально изучаются как потенциальные модели корпоративной структуры.
Истоки этого недавнего интереса можно проследить до глубоких социальных изменений. Одно из них - отмечавшееся ранее разрушение формальных коммуникаций в компаниях. Когда бюрократические каналы и "теплые местечки" фирмы оказываются забитыми, неспособными переносить большие объемы коммуникаций и информации, необходимые сегодня для производства материальных ценностей, "нужная информация" не достигает "нужного человека", как когда-то, и работники обращаются к неформальным сетям, помогающим нести информационный груз.
Подобным образом демассификация экономики вынуждает компании и рабочие единицы взаимодействовать с большим количеством более разнообразных партнеров, чем раньше. Это означает увеличение личных и электронных контактов с чужаками. Но когда чужак что-то нам рассказывает, как узнать, что это точно? Когда есть возможность, менеджеры-скептики поручают своим личным сетям - людям, которых они знают или с которыми работают много лет - дополнить и проверить то, что они узнают, по официальным каналам.
Наконец, поскольку все большее количество проблем бизнеса сегодня требует межотраслевой информации, а разрушенная система "теплых местечек" и "каналов" стоит на пути, работники полагаются на друзей и связи в сети, члены которой могут быть разбросаны по многим отделам и подразделениям. Эти сети, формальные или нет, обладают общими характеристиками. Они имеют тенденцию быть скорее горизонтальными, чем вертикальными, а это означает, что они либо имеют плоскую иерархию, либо не имеют вообще никакой. Они адаптивны - способны быстро переконфигурироваться, чтобы отвечать изменившимся условиям. Лидерство в них имеет тенденцию основываться скорее на компетентности и личных качествах, чем на социальном или организационном ранге. А власть передается быстро и намного легче, чем в бюрократии, переходя в другие руки, когда возникает новая ситуация, требующая новых умений.
245

Все это популяризовало представление о корпоративной сети и среди ученых, и среди менеджеров. Corning Inc., которая действует в 4 секторах - телекоммуникации, товары для дома, материалы и лабораторные науки, - определяет себя как "глобальную сеть". Говорит председатель Джеймс Р. Хаутон: "Сеть - это взаимосвязанная группа областей бизнеса с широким спектром структур собственности....Внутри каждого сектора есть множество бизнес-структур, которые простираются от традиционных рядовых подразделений до полностью признанных дочерних компаний и альянсов с другими компаниями...
Сеть эгалитарна. Материнской компании нет. Штаб корпорации не более и не менее важен, чем рядовая организационная группа. А быть частью совместного предприятия так же важно, как работать в центре сети"9.
Сети могут быть необычайно полезными, гибкими и антибюрократическими. Но в энтузиазме последнего времени часто игнорируются элементарные отличительные особенности. В 70-е годы один из самых первых и самых глубоких аналитиков сетевой организации Энтони Джадж, позже обосновавшийся в Брюсселе, в Союзе международных ассоциаций, исследовал плотность и время отклика людских сетей, структуру сетей и их социальные функции и степень связанности, которую они проявляют. Он также сравнил человеческие сети с такими неодушевленными сетями, как трубопроводы, энергетические системы, железные дороги и трансакционные сети, управляющие иностранной валютой, товарной торговлей и так далее. Джадж разработал малоизвестный, но полезный словарь для концепции сетей.
Он также блестяще наложил глобальную сеть на глобальные проблемы, показав в широком объеме, как связаны сети идей или проблем, как перекрываются сети организаций и как связаны между собой идеи и организации10,
Уже не так давно Netmap International, присоединенная к KPMG Peat Marwick, в ходе своей работы для бизнеса и правительств от Малайзии до Швеции разработала методологию для идентификации скрытых коммуникационных сетей в организациях столь разных, как республиканская партия и гигантская бухгалтерская фирма. Говорит вице-президент Netmap Лесли Дж. Беркис: "Организации каждый день перепроектируются их членами, что-
246

бы работа выполнялась. Такова реальная структура. Это неформальная организация - антиорганизация....Это первостепенная организация". Если вы не можете идентифицировать ее или проследить ее изменения, Беркис спрашивает: "Как вы собираетесь ею управлять? Вы удовлетворитесь манипулированием титулами, иерархиями и таблицами организации"11.
Такое отслеживание может обеспечить глубокое понимание существующих организаций, но сегодня приходить в слепой восторг по поводу сетей и полагать, что сети являются "единственной" базовой формой будущего, во многом означает подразумевать то же единообразие, которое навязывает бюрократия, хотя и на более высоком, обобщенном уровне. Как любой другой тип человеческой организации, сеть, наряду со своими достоинствами, имеет свои ограничения. Сетевая организация превосходна для борьбы с терроризмом или децентрализованной партизанской войны, но не подходит для контроля за стратегическими ядерными вооружениями, где последнее, чего мы хотим, - чтобы местные командиры были свободными и ничем не сдерживаемыми. Гибкая фирма - более широкая концепция, которая подразумевает организацию, способную включать в себя формальные и неформальные, бюрократические и объединенные в сеть суборганизации. Она подразумевает еще большее разнообразие.
ГРАНИЦЫ КОНТРОЛЯ
Есть, однако, границы того, насколько далеко гибкая фирма может идти к разнообразию.
Распространение "прибыльного центра", видевшего, как многие, некогда монолитные компании распались на полуавтономные, рассматриваемые независимо единицы, каждая из которых отвечает за собственные операции и собственные прибыли и убытки, можно считать только первым шагом к окончательному разложению всей компании, атомизированной на сеть или консорциум полностью независимых подрядчиков или свободных предпринимателей. В этой модели каждый рабочий независим, свободно
247

заключает контракты с другими независимыми, чтобы выполнить определенную работу. Но ни один социальный процесс не длится вечно, и день тотальной индивидуализации, конечная мечта теологически настроенных свободных рыночников, очень далек. Вместо этого мы можем ожидать, что прибыльные центры станут меньше - и разнообразнее - без исчезновения в миллионах фирм из одного человека.
В конце концов есть лишь столько разнообразия, сколько может вытерпеть какая-либо организация, скольким может управлять какая-либо управленческая команда. Поэтому спор здесь не о том, что компаниям следует увеличить до максимума число своих организационных форм, но о том, что сегодняшним компаниям в своем бегстве от трупного окоченения бюрократии нужно исследовать намного более разнообразные возможности, чем когда-либо раньше. Короче говоря, им нужно освободить свои "колонии" и даже изобрести новые формы.
Делая это, они - и мы - движутся от идеи, что организация подобна механизму, каждое из ее действий предсказуемо и детерминировано к концепции организации, которая ближе к биологической. Живые системы детерминированы только частично, предсказуемы лишь иногда.
Вот почему новые электронные сети имеют все большую тенденцию к архитектуре, подобной нервной системе, а не к заранее планируемой. Вот почему Дэвид Стоун, вице-президент международной инженерии в Digital Equipment, говорит: "Вы не можете заранее сказать, как будет действовать транспорт....Если вы разрушите связь между двумя местами, при условии, что сеть по-прежнему соединена с этими двумя пунктами, он найдет свой собственный путь....Мы верим, - добавляет он, - в ценность коммуникации между двумя индивидуумами, основанной скорее на том, что они знают, чем на том, каково их место в иерархии".
Совсем как гипермедиа, новая форма базы данных позволяет знаниям быть организованными невероятным множеством способов, концепция гибкой фирмы направлена на компании, которые множеством способов могут адаптироваться к замысловатой, причудливой, чрезвычайно изменчивой конкуренции, ждущей впереди.
248

Однако появляющаяся гибкая фирма будущего не может функционировать без базовых изменений во властных отношениях работников и их начальников. Как мы увидим дальше, эти изменения уже на подходе. Ведь власть смещается и в профсоюзных массах, и в административной свите.

Дата добавления: 2015-07-13