Инновационный менеджмент 46 страница

3. Какие инновационные шаги компании можно рассматривать в ка­честве использования стратегии блокирования? Насколько эти шаги оказались эффективны?

4. Смоделируйте ситуацию, когда на рынке появляется конкурент, сумевший добиться такого же эффекта экономии на масштабах, как и компания Wal-Mart. От чего будет зависеть его конкурен­тоспособность? Какую стратегию, вероятнее всего, выберет компания по отношению к потенциальному конкуренту?

5. В чем вы видите причину успеха компании Wal-Mart?

Задание 2

Рассмотреть практическую ситуацию

«Инновации в малом бизнесе.

Научно-производственный центр "Реликт"»

Научно-производственный центр «Реликт» является одной из круп­нейших отечественных фирм по созданию компьютерных технологий для швейной индустрии. Компания занимает 20 % этого наукоемкого рынка и выпускает более 50 программ в год.

А начинала эта компания с пошива чехлов для автомобильных сидений...

Начало бизнеса

Начало 1990-х гг. было трудным моментом в истории отечествен­ной отраслевой науки: бюджетное финансирование резко сократилось, традиционные заказчики оказались на грани банкротства. Уровень оплаты труда работников НИИ порой не соответствовал даже прожи­точному минимуму. Не был исключением и Центральный научно-ис­следовательский институт швейной промышленности, где трудились те, кто составляет сейчас кадровое ядро «Реликта». Именно в этот период у них родилась бизнес-идея, с реализации которой началась история компании.

Научный коллектив подошел к проблеме «выживания» с маркетин­говой точки зрения и, перед тем как выйти на рынок, провел маркетинго­вое исследование. Целью этого этапа было определение места сосре­доточения платежеспособного спроса. Выяснилось, что это те же люди, кто приобретает автомобили. Было принято решение об использова­нии разработанной в НИИ уникальной технологии по соединению лоскута в производстве чехлов для автомобилей. Благодаря этой запа­тентованной технологии лоскутное (а значит, более дешевое) изделие казалось непосвященному человеку сшитым из полноценной ткани и при этом искусно декорированным. Коллектив приобретал по бросо­вым ценам фабричные производственные отходы — остатки дорогих натуральных тканей и мехов — и шил качественные долговечные чех­лы. Сбывали продукцию также без посредников. Товар пользовался огромным спросом. Были заключены договоры с простаивающими ателье, и бизнес пошел в рост.

Однако через некоторое время коллектив верно спрогнозировал падение спроса на свою продукцию. Во-первых, появились дешевые импортные аналоги, а во-вторых, сама продукция перестала быть на­столько актуальной. Коллектив «Реликта» переориентировался на новую нишу...

Новый рынок

Новая ниша, которую выбрали себе ученые, — пошив спецодежды. Во-первых, здесь можно успешно использовать технологические раз­работки сотрудников НПЦ «Реликт». Рабочая одежда должна быть прочной и долговечной, поэтому для нее используются особые ткани, требующие особой технологии пошива. С другой стороны, ткани и тех­нологии не должны быть дорогостоящими, так как уровень цен на та­кую продукцию должен оставаться невысоким.

Успех нового предприятия строился на том, что сотрудники компа­нии смогли правильно спрогнозировать ситуацию на рынке профес­сиональной одежды и грамотно оценить характер и объем спроса.

К середине 1990-х гг. на рынке России появились компании, гото-
вые платить за корпоративную одежду, являющуюся частью фир-
менного стиля. Причем каждая компания требовала эксклюзивности
продукции, с одной стороны, и ее многофункциональности — с другой.
Технология «Реликта» давала возможность гибкого реагирования на
нужды заказчика, при этом сохранялась низкая себестоимость, что^
создавало и значительное ценовое преимущество перед западными
конкурентами.; ж

Компания начала с уже освоенного платежеспособного сектора — автосервисов, которые приобретали форму для автослесарей, мойщи­ков автомобилей й технического персонала. Затем'стали постулат-заказы от медицинских учреждений, охранных агенств, магазинов, авиакомпаний и т. д.

Необходимость частой смены моделей и работа малыми партиями (от 20 до 100 единиц) сдерживали рост бизнеса. Исполнение заказов требовало оперативности, а затраты на переподготовку производствен­ных мощностей под новый заказ составляли 50 % от всей стоимости проектов и требовали не только средств, но и времени. И тогда «Ре­ликт» внедрил еще одну инновацию — компьютерную систему проек тирования спецодежды. С ее помощью удалось сократить подготови тельный цикл работ перед запуском модели в производство в пять-сем" раз. За один рабочий день теперь можно было успеть нарисовать эскиз,: сделать лекала на все заказанные размеры и выкройки, рассчитать сколько понадобится ткани, описать все технологические операции и их последовательность для конкретной модели. Успех такой програм­мы был очевиден, и фирма «Реликт» получила значительное конку­рентное преимущество на рынке профессиональной одежды, но на очереди была другая инновация...

Новая стратегия бизнеса

Дата добавления: 2015-07-13