Внутренняя и внешняя среда организации

Среда организации – это совокупность активных субъектов и сил, с которыми организация взаимодействует в той или иной мере. В структуре среды организации различают факторы внутренней и внешней среды.

Внешняя среда орг-ции, направленная на формирование приоритетов развития тех или иных отраслей и подотраслей воздействует на эф-сть функционирования орг-ций, так как любая организация находится и функционирует в среде.

Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия.

К факторам прямого воздействия относят поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров, к-ые оказывают влияние на деятельность организации;

К факторам косвенного воздействия относят факторы, к-ые не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки стратегии:

1) полит. факторы - основные направления гос. политики и методы ее реализации; возможные изменения в законодательной и норм.-технической базе; междун. соглашения, заключаемые прав-вом в области тарифов и торговли и т.д.;

2) эконом. факторы - темпы инфляции; уровень занятости трудовых ресурсов; международный платежный баланс; процентные и налоговые ставки; величина и динамика ВВП; производительность труда и т.д.;

3) социал. факторы - отношение населения к работе и качеству жизни; обычаи и традиции, существующие в обществе; менталитет общества; уровень образования и т.п.;

4) технологические факторы - возможности, связанные с развитием науки и техники.

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организац. условия работы организации и является результатом управленческих решений. Организация анализирует внутреннюю среду с целью выявления слабых и сильных сторон ее дея-ти. Это необходимо потому, что организация не может воспользоваться внешними возможностями без наличия определенного внутреннего потенциала. При этом ей необходимо знать свои слабые места, к-ые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы:

Производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура продукции; обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, скорость их использования; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности; экология производства; контроль качества; патенты, торговые марки и т.д.

Персонал: структура, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников.

Организация управления: организационная структура, методы управления, уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства, престиж и имидж предприятия.

Маркетинг охватывает все процессы, связанные с планированием производства и реализацией продукции, такие как: производимые товары, доля рынка, каналы распределения и сбыта продукции, маркетинговый бюджет и его исполнение, маркетинговые планы и программы, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование.

Финансы - это показатель, к-ый позволяет увидеть всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Финансовый анализ позволяет вскрыть и оценить источники проблем на качественном и количественном уровне.

Культура и имидж предприятия: факторы, к-ые создают образ предприятия; высокий имидж предприятия позволяет привлечь работников высокой квалификации, стимулировать потребителей к покупке товаров и т.п.

14. Организационная структура: понятие, сущность, типология

Орг-ная структура управления- это упорядоченная совокуп-сть взаимосвяз-х элементов, нах-ся м/у собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих их развитие как единого целого. Орг Ст- это форма разделения труда по управлению произв-вом. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения отд-х f / для их реализ-ии. Для выпол-ния f должностные лица наделяются опред-ми правами на распоряжение ресурсов и несут ответст-ть за их использ-ние.

В зав-сти от хар-ра связей м/у различ-ми подразделениями выделяют след. типы ОС.

1)Линейная С предполагает, что во главе о-ии и каждого подразделения нах-ся рук-ль, наделенный всеми полномочиями. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Достоинства: единство и четкость распоряжений, оперативность в принятии решений, экон-ть. Недостатки: высокие требования к рук-лю,; перегрузка его информацией. Такая структура использ-ся обычно в малых и средних о-ях.

2)Функциональная С- реализует тесную связь административного упр-я с реализ-ей функционального упр-я. Дост-ва: снижена трудоемк-сть рук-ля, уменьшено дублирование f, простота подбора кадров, улучшена координация упр-я. Нед-тки: нарушен принцип единоначалия, затруднена кооперация, длинна цепь команд от рук-ля, возможны помехи инф-ии.

3)Линейно-функциональная С вкл. как линейную так и функц-ную о-ии. При ней линенный рук-ль явл-ся единоначальником, а ему оказывают помощь функц-ные органы; линейные рук-ли низших ступеней не подчинены функцион-ным рук-лям высших ступеней упр-я. Дост-ва: высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные f. Нед-тки отсутствие единства действий, невозможность поддержания постоянных взаимосвязей м/у функц-ными службами, длительная процедура принятия решений, снижение ответст-сти исполнителей за работу.

4)Девизионная С выделяется либо по области деят-сти, либо по географич-му положению. Дост-ва: конкретное определение лица, ответственного за определ-ный участок работы на опред-ном месте; быстрое реагирование изменения единоначалия в пр-ве и реализ-ии. Нед-тки: повышенный V упр-х затрат за счет увеличения кадрового состава и дублирование f.

5)Матричная С характерна тем, что исполнитель может иметь 2-х и > рук-лей (1-линейный, другой рук-ль программы). Дост-ва: эффективное использ-ние кадрового потенциала, возмож-сть программных проектов, быстрое решение в изменении ситуации. Нед-тки: сложность вертик-х и гориз-х полномочий в едином целом; временность непостоянность состава подразделений.

(6)Штабная С организцется штаб, & делегиркуются допол-ные f упр-я. Дост-ва: повышение эффективности использ-ния потенциала по. Нед-тки: необх-сть согласования штабных директив с оперативными мнениями рук-ля, нарушение психолог-го климата в коллективе о-ии.). Факторы, определ-щие выбор орг. структуры: 1)цели и задачи; 2)принципы построения структуры; 3)состав, V, трудоемкость упр-х работ; 4)методы упр-я; 5)о-ия пр-го процесса; 6)технологич-кие процессы; 7)о-ные факторы; 8)оборудование, использование сырья и мат-лов; 9)особенности выпускаемой прод-ии. Требования к орг. структурам: 1)направленность на достижение целей и задач; 2)экономичность; 3)спрособность к развитию; 4)индивидуализация; 5)согласование интересов; 6)перспективность.

15. Организационная культура: понятие, сущность и содержание

Организационная культура это совокупность норм, правил, обычаев и традиций, кото­рые поддерживаются субъектом организа­ционной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.

Рассмотрение организаций как культурного феномена имеет относительно давнюю историю и восходит к традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Барнарда и Г. Саймона. Чем выше уровень организационной культуры, тем в меньшей степени персонал нуждается в директивах, наставлениях, детальных схемах и подробных инструкциях.

Функции:

1) Первая группа функций выполняет задачи внутренней интеграции членов организации, обеспечивает ее целостность и внутреннее единство. К этой группе относятся функции: охранная, интегрирующая, нормативно-регулирующая, замещающая, адаптивная, образовательно- познавательная, мотивирующая, коммуникативная, функция управления качеством и рекреативная.

2) Вторая группа имеет внешнюю направленность и обеспечивает приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней. К функциям второй группы относятся: инновационная, формирование положительного имиджа организации, ориентация на потребителя, регулирование партнерских отношений, приспособление организации к нуждам общества.

Организационная культура – сложный феномен, имеющий свою структуру. Так Виханский О.С. разделяет все элементы организационной культуры на две группы:

I Ценности и средства (способы) реализации этих ценностей.

Ценности являются наиболее важной частью организационной культуры. Принятые организацией ценности задают форму существования и содержание остальным элементам культурного пространства. Аналогом ценностей в формальной организационной структуре являются цели. И те, и другие являются основой и ориентиром развития организации.

II. Для второй группы характерны следующие элементы:

1. Лидеры организационной культуры - рационально мыслящие координаторы и организаторы.

2. Неформальные способы организации хозяйственных элементов - культурные процедуры, церемонии.

3. Традиционные формы культурного взаимодействия - культурные сети, язык культуры, культурные коммуникации.

4. Формы культурного регулирования и взаимодействия (организация как система; типы организационных структур; взаимодействие членов организации.

Уровни организационной культуры:

1. Поверхностный уровень включает, с одной стороны, такие видимые внешние факты, как технология, архитектура, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., а с другой — все то, что можно ощущать и воспринимать с помощью чувств человека.На этом уровне вещи и явления обнаружить легко, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

2. Подповерхностный уровень включает ценности и верования. Их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3. Глубинный уровень включает базовые предположения, определяющие поведение людей: отношение к природе, понимание реальности времени и пространства, отношение к человеку, работе и др.

Многие исследователи выделяют лишь два уровня организационной культуры – поверхностный и глубинный, уровень организационной культуры.

16. Управленческие решения: понятие, содержание, типология

УР- это заключит-ный этап процесса упр-я, превращающий его в импульс трудовой деят-сти и целенаправленных совместных действий. УР –это рез-т анализа, прогнозирования, оптимизации и эк-кого обоснования, также выбора альтернативы из мн-ва вариантов, достижение конкретной цели мен-та. Сущ-сть УР. Любое УР в о-ии затрагивает такие интересы как эк-кие, о-ные, соц-ные, правовые и технологич-кие. Эк-кая сущ-сть проявл-ся в том, что на разработку и реализ-ию любого УР затрачиваются фин-совые, матер-ные и др. затраты; каждое УР имеет свою матер-ую ценность. Организационная сущ-сть –сост. в том, что к процессу подготовки, принятия и реализ-ии УР (ППРУР) привлекается персонал о-ии и для его эффек-ной работы необх-мо разработать инструкции и положения, наделить раб-ков полномочиями, правами, обязан-ми; наладить систему контроля, также предоставить все необходимое для ППРУР ресурсов. Социальная сущ-сть –заложена в механизме упр-я персоналом, & вкл. рычаги воздействия на чел-ка для согласования его деят-ти в коллективе. Правовая сущ-сть –закл-ся в соблюдении законод-х актов РФ и ее м/н-х обязательств, а также уставных и др. док-тов самой о-ии. Технологич-кая сущ-сть- прояв-ся в возм-сти обеспечения персонала о-ии необх-мыми технологиями, информац-ми средствами и ресурсами для разработки, принятия и реализ-ии УР.

УР. 1)Направляющая: сост. в том, что УР принимается исходя из долговременной стратегии развития о-ии, включает целеполагание, выбор и обоснование стратегии. 2)Организующая- прояв-ся в необх-сти согласования действий исполнителей; частей и элементов управляемой системы для реализ-ии их в запланированные сроки и с требуемым кач-вом. 3)Мотивирующая –закл-ся в согласовании интересов каждого из сотруд-ков о-ии для достижения стратегич-х целей о-ии. К числу осн-х f ЛПР, связ-х с разработкой УР м/о отнести: выявление и предвидение проблем; диагностика ситуаций и проблем; разработка альтернативных вариантов реш-й; анализ и сравнение вариантов; выбор предпочтит-го варианта; контроль реализ-ии выполнения УР. Целевая ориентация УР.

Принципы процесса РУР: целенаправ-сть, комплектность и сбалансированность, непрерывность и согласованность, научность и оптимальность.

Типология:

1.По источнику возникновения решения делят на инициативные, по предписанию, по предложению "снизу".

2.По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции; по способу фиксации они делятся на устные и письменные.

3. По субъекту: индивидуальные, коллект. и коллегиальные. Первые принимаются лично руководителями, вторые - коллективами пред-тий и организаций, третьи – коллегиал. органами (советами, правлением и т.д.).

4. По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские.

5.По методам разработки различают колич-ные УР, включающие методы математ. программирования, статистичес. методы; а также эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, быта, знаний ЛПР.

6. По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР: детерминированные - в условиях определенности, при наличии полной информации; вероятностные - принимаемые в условиях вероятностной определенности (риска); неопределенные - решения, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

7.По степени регламентации различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.

8.По функциональному признаку (содержанию) решения бывают эконом., социальные, технические, политич., организационные.

Дата добавления: 2015-08-31