Учебное пособие по курсу

РАЗДЕЛ I. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Глава 1. Кадровая политика организации на разных стадиях её развития

Управление организацией на любом уровне включает в себя известные функции, выполняемые менеджерами: планирование деятельности, её организация, мотивация людей, реализующих эту деятельность и контроль процессов и результатов. Эти функции связаны в единый цикл так называемого "традиционного менеджмента" процессами коммуникации и принятия решений. Но успешное выполнение функций традиционного менеджмента немыслимо без того основного ресурса, с помощью которого менеджер, собственно, и осуществляет свои функции – без людей.

Организация в целом представляет из себя не что иное, как объединение людей, совместно работающих для достижения определённых целей. Организации существуют дольше, а иногда и значительно дольше, чем в них работают конкретные люди. Таким образом, организации являются временным местом пребывания людей, которые в них работают. Организация, кроме всего прочего, является и социальной системой. То есть не только она использует сотрудников для выполнения поставленных задач, но и сотрудники используют ее для осуществления личных целей и интересов.

Несмотря на это, организация должна относиться к людям, присоединяющимся к ней и проводящим в ней существенную часть своей жизни, так, чтобы не только обеспечить достижение целей организации силами этих людей, но и содействовать хотя бы частичному удовлетворению их собственных интересов и целей.

Управление персоналом как дополнение традиционного менеджмента сложилось в западном бизнесе в форме особого направления управленческой деятельности менеджеров уже 30–40 лет назад. Дальнейшим развитием управления персоналом стало управление человеческими ресурсами, отличающееся более активным подходом к кадровой политике, увеличением роли линейных менеджеров в работе с людьми, большее внимание к индивидуальным потребностям работников, подход к расходам на персонал как к инвестициям, перенос акцента в работе с персоналом на руководителей.

Кадровой политикой организации можно назвать документ, описывающий комплекс действий, предпринимаемых организацией и её руководителями по отношению к человеческим ресурсам, т. е. к людям, работающим и намеревающимся работать в организации. Но кадровая политика – не только упомянутый документ, но и практическая его реализация.

Кадровая политика основана на таких основополагающих понятиях как миссия и видение организации (см. рис. 1.1) и разрабатывается для реализации её стратегических целей (включая стратегические цели работы с персоналом) наряду с политиками в других областях, такими как, например, политика планирования, маркетинговая политика, клиентская политика, кредитная политика, финансовая политика и т. п. Серьёзное влияние на кадровую политику оказывает и корпоративная культура.

Пример стратегических целей работы с персоналом организации приведен ниже в фрагменте.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ОАО "NNN" В ОБЛАСТИ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ 1. Добиться полного количественного и качественного соответствия состава персонала стратегическим целям предприятия и поддерживать это соответствие. 2. Обеспечить высокий уровень мотивации персонала на выполнение задач предприятия. 3. Обеспечить достаточный уровень удовлетворённости персонала работой на предприятии. 4. Поддерживать и развивать преданность сотрудников предприятию. 5. Удерживать расходы на персонал в рамках, определяемых текущим состоянием предприятия.

С другой стороны, кадровая политика формируется на базе существующей корпоративной культуры организации таким образом, чтобы подкреплять и развивать её.

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЕЕ РАЗВИТИЯ

Кадровая политика любой организации состоит из типовых компонент, комбинируемых в различной пропорции. В данном пособии эти компоненты именуются областями работы с персоналом и их перечень приведен ниже.

Все перечисленные области работы с персоналом реализуются на трёх уровнях её (см. рис. 1.2):

На уровне организации принимаются наиболее важные решения, определяющие кадровую политику. Линейные руководители, непосредственно работающие с подчинёнными, реализуют кадровую политику организации на уровне подразделений. И, наконец, каждый сотрудник является не только объектом, но и субъектом кадровой политики, т. е. может внести свой вклад в её реализацию, исходя из собственных интересов.

В таблице 1.1 приведен перечень типовых подобластей кадровой политики по уровням работы с персоналом и их содержание. Более подробно содержание каждой из областей будет рассмотрено в соответствующих разделах данного пособия. Здесь же отметим лишь, что реализация кадровой политики должна обеспечивать тесную связь документов и технологий, разработанных на уровне организации, с деятельностью каждого подразделения и каждого сотрудника, а также реальное внедрение этих разработок.

Таблица 1.1. Перечень типовых подобластей кадровой политики по уровням работы с персоналом и их содержание

	Уровень организации	Уровень подразделения	Уровень сотрудника
1) Учёт персонала и трудовые отношения	Система кадрового делопроизводства Система трудовых договоров Правила внутреннего трудового распорядка Коллективный договор	График работы Ведение табеля	Предоставление трудовой книжки и других необходимых документов Предоставление личной информации Индивидуальные условия контракта
2) Управление составом персонала	Анализ рынка рабочей силы Реклама вакансий Сбор и анализ резюме кандидатов Предварительный отбор Планирование карьеры Организация сокращения избыточного персонала	Анализ вакансии Подача заявок на набор персонала Участие в предварительном отборе при найме и сокращении персонала	Выяснение всех условий трудоустройства и увольнения, в т. ч. на пенсию Информирование руководителя о своих личных ограничениях и преимуществах как сотрудника
3) Обучение персонала	Система выявления потребностей в обучении Планирование и бюджетирование обучения Организация обучения	Выявление потребностей в обучении сотрудников подразделения Проведение обучения без отрыва от работы в подразделении Подача заявок на обучение	Работа с индивидуальными потребностями в обучении Организация наставничества
4) Система мотивации	Планирование и бюджетирование затрат на персонал Анализ рынка труда (зарплат) Система оплаты труда Система неденежной мотивации Система социальных компенсаций	Премиальная (бонусная) система Система управления по целям	Работа с индивидуальными мотивами к успешной деятельности Отношение сотрудников к организации (удовлетворённость трудом, преданность организации)
5) Оценка персонала	Система регулярной оценки персонала Обучение руководителей методам оценки	Оценочное собеседование	Индивидуальные планы развития
6) Организационное развитие	Планы организационных изменений Коммуникация по поводу изменений	Переработка положений о подразделениях и описаний должностей	Переподготовка сотрудников Перемещения сотрудников
7) Корпоративная культура	Корпоративная идеология Система внутрифирменной коммуникации Система корпоративной диагностики Корпоративные мероприятия	Стиль управления и взаимодействия Коммуникация Управление конфликтами	Отношение сотрудников к корпоративной культуре

ВЫБОР СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая политика организации существенно зависит от целого ряда характеристик бизнеса, таких как его размер, отрасль и, конечно, стадия развития. В литературе принято рассматривать до 5–7 стадий жизненного цикла организации, однако в данном пособии для простоты рассмотрим три типовых этапа, характерных для большинства организаций (см. рис 1.3):

Первая из рассматриваемых стадий – быстрый рост – характерна для организаций, выходящих на рынок, а также для организаций, работающих на растущем рынке. Кроме того, подобная стадия может образоваться в жизни организации, руководство которой принимает энергичные меры к экспансии на рынке, даже если сам рынок и не растёт.

Организации, находящиеся на данной стадии, для обеспечения развития должны энергично набирать персонал и мотивировать его на высокие результаты, как правило, с помощью высоких премий, увязанных с ростом рыночных показателей организации. Одновременно происходит достаточно быстрое продвижение сотрудников, хорошо проявивших себя в качестве исполнителей, на руководящие должности. Быстрый набор персонала имеет и побочное последствие – достаточно большое количество ошибок при наборе и, вследствие этого, высокий уровень текучести персонала.

На этой стадии развития организации редко уделяют серьёзное внимание обучению персонала, за исключением введения в должность. Как правило, "не доходят руки" и до формализации структуры, разработки положений о подразделениях, создания системы описаний должностей, регулярной оценки персонала.

Типичным завершением первой стадии является её переход во вторую – стадию стабилизации. Стабилизация не означает застоя, а скорее, означает стабильный рост со скоростью, близкой к скорости роста рынка. Если же рынок не растёт или даже падает, организация, находящаяся на стадии стабилизации, борется за удержание доли на рынке или её умеренное увеличение при удержании объёмных показателей.

На этой стадии организация не получает сверхдоходов и вынуждена заботиться о повышении эффективности своей деятельности, в том числе, за счёт улучшения работы персонала. Как правило, компании начинают развивать внутреннее и внешнее обучение персонала, разрабатывать структуру, положения о подразделениях, описания должностей, вводить на этой основе регулярную оценку (аттестацию) персонала и систему окладов.

Ещё одной, к сожалению, типичной стадией развития организации является кризис. Эта стадия может следовать как после стадии быстрого роста, так и после стабилизации. В условиях кризиса происходит падение всех маркетинговых и финансовых показателей компании. Если руководство организации надеется спасти её, оно принимает меры по сокращению персонала, упорядочению и сокращению окладов сотрудников. Как инструмент упорядочения окладов и сокращения штатов может применяться аттестация. В целях сохранения потенциала компании в ней может проводиться внутреннее обучение сотрудников смежным специальностям.

Рис. 1.4 иллюстрирует изменение соотношения используемых кадровых технологий в зависимости от стадии развития организации.

В этой главе рассмотрены основы формирования кадровой политики организации. Управление персоналом и его современное развитие – управление человеческими ресурсами – представляет собой дополнение традиционного менеджмента в части поддержания и развития главного ресурса любого менеджера.

Показана связь кадровой политики со стратегией и корпоративной культурой организации.

Описаны основные компоненты кадровой политики и дан обзор их содержания на трёх основных уровнях реализации кадровой политики: организация, подразделение, сотрудник. Рассмотрена трансформация соотношения компонент кадровой политики на различных стадиях развития организации: быстрый рост, стабилизация, кризис.

Одна из сложнейших задач управления человеческими ресурсами – планирование объёма этих ресурсов, необходимого для успешного функционирования организации.

Эффективное планирование человеческих ресурсов необходимо как средство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёма на работу, организации профессионального обучения, создания основы для развития других программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.

В принципе подход к планированию человеческих ресурсов основан на очень простой идее: исполнителей в организации должно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, а организация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этого подхода затрудняется тем, что рабочие места в организации различны по своему функциональному содержанию и методам выполнения этих функций. Мало этого, одинаковые рабочие места могут занимать люди с различной квалификацией и производительностью. В довершение этого, один и тот же человек, находящийся на одном и том же рабочем месте в принципе не может постоянно выполнять одну и ту же работу с постоянной производительностью.

Таким образом, абсолютно невозможно точно определить, сколько людей должно быть в организации. Тем не менее, поскольку делать это всё же необходимо, ниже рассматриваются некоторые подходы к кадровому планированию.

Стоит сделать ещё одно существенное замечание. Нередко руководители, особенно финансовые, смешивают два вида планирования: кадровое и бюджетное. Кадровое планирование, как уже указывалось – это планирование численности и состава сотрудников, связанных с организацией трудовыми отношениями. Бюджетное планирование в части расходов на персонал – это, в первую очередь, расчёт фонда оплаты труда[В фонд оплаты труда входят расходы на оплату работ и услуг по гражданско-правовым договорам лицам, не являющимся сотрудниками предприятия.], а также расходов на компенсации, а также расходов на найм персонала и его обучение.

Нередко в условиях кризиса перед руководством организации встаёт вопрос о снижении расходов. Снижать размер бюджета на персонал можно двумя основными способами: снижая численность персонала и снижая среднюю зарплату. Более простым является, конечно, первый способ, который обычно и рассматривается в качестве основного. Тем не менее, не стоит упускать из вида и второй способ, который ценен тем, что при высоком уровне лояльности сотрудников по отношению к организации, удаётся сохранить её кадровое ядро, а после преодоления кризиса вновь повысить среднюю зарплату.

Разработка стратегии управления человеческими ресурсами и создание планов организационно-технических мероприятий по ее реализации являются, по сути, процессом планирования человеческих ресурсов. Однако этот термин широко используется в традиционном смысле для обозначения процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется организации сотрудников для реализации ее задач. Основная цель планирования человеческих ресурсов (в узком смысле) состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора – работников, их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.

Неспособность большинства российских банков предугадать кризис августа 1998 года и соответствующим образом спланировать численность своего персонала заставила их руководителей предпринимать поистине драконовские меры по сокращению рабочей силы и издержек на нее. Те, кто этих мер не принял – разорились. Но самое интересное, что значительное число банков переусердствовало: сократило слишком много персонала или слишком сильно снизило заработную плату, что привело к нехватке квалифицированного персонала.

В то же время эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря:

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ

Чтобы определить потребности организации в персонале, необходимо понимать, под влиянием каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Более важными из них являются, как правило, внутриорганизационные.

Внутриорганизационные факторы, определяющие потребности в персонале:

Первый из этих факторов действует на уровне организации. Потребности организации в рабочей силе зависят, прежде всего, от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Если организация развивается, она вынуждена непрерывно осуществлять пополнение персонала. Но мало этого, нередко приходится не просто набирать новый персонал, а набирать персонал новых профессий. При этом может оказаться, что численность персонала ранее набранных профессий избыточна. Цели организации могут быть представлены в виде долгосрочной стратегической задачи или в виде бизнес-плана. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для ее реализации.

У компании со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности. И наоборот, если организация меняет стратегию – переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, ликвидации отдельных сегментов бизнеса, потребности, как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться.

Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе – внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п. Служба персонала должна отслеживать эту динамику и по возможности заблаговременно предсказывать изменения. Подробнее об анализе движения персонала говорится ниже.

Внешние факторы, определяющие потребности в персонале:

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций.

Макроэкономические параметры – темпы экономического роста в стране, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения (развитие одних секторов экономики за счет сокращения других) – оказывают сильное воздействие как на стратегию компании (потребности в человеческих ресурсах), так и на ситуацию на рынке труда (предложение человеческих ресурсов). Например, устойчивый экономический рост, как правило, приводит к увеличению платежеспособного спроса в экономике и, следовательно, предоставляет компании возможности для увеличения объемов реализации. Одновременно с этим наблюдается возрастание спроса на труд и, соответственно, заработной платы. В экономически развитых странах существуют детальные прогнозы эволюции разнообразных макроэкономических параметров, поэтому задача службы персонала состоит, прежде всего, в определении влияния предполагаемой динамики макроэкономических показателей на потребности в человеческих ресурсах данной организации.

В нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, задача усложняется – часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика.

Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Достаточно вспомнить пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов и ликвидировавших профессию машинисток во всем мире. Специалисты службы персонала должны работать в тесном контакте со специалистами технических служб компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале.

Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования (в РФ – единый социальный налог) автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать прибыльным для компании привлечение дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких издержек. Применительно к данному фактору сложность для специалистов службы персонала состоит не столько в прогнозировании влияния определенных политических изменений на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся рынке, как правило, означает, что компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы. Искусство предсказания состоит в данном случае в способности определить тенденции развития рынка и их влияние на потребности в персонале раньше конкурентов и воспользоваться этим преимуществом – например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличение спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно за счет тесного взаимодействия специалистов по персоналу и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

Как уже отмечено выше, планирование человеческих ресурсов требует постоянного анализа их состояния в организации. Важным аспектом этого анализа является количественный анализ состава персонала по таким объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации.