Високий 20 1 страница

Моделі прийняття стратегічних рішень.

1.2

Теорія маркетингу накопичила, а на практиці використовуються моделі прийняття стратегічних рішень, основними з яких є:

1. Аналіз господарського і продуктового портфеля;

2. Ситуаційний аналіз;

3. Матриця Ансоффа;

4. Матриця конкуренції М.Портера;

5. PIMS - аналіз;

6. GAP - аналіз;

7. АВС - аналіз;

8. Маржинальний аналіз.

1. Аналіз господарського і продуктового портфеля.

Аналіз портфеля припускає використання різних методів. Одним з найвідоміших методів є так звана матриця Бостонської консалтингової групи, яка була розроблена в 60-х роках.

Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля" запропонована Бос-тонською консалтинговою групою побудована таким способом. В матриці використовуються показники відносної ринкової долі (вісь 0Х) та темпів росту ринку (вісь 0У) (див. рис. 2.1).

Нанесені на матрицю кола показують положення продукту на осях "зростання - частка ринку". Діаметр кола пропорційний обсягу продаж даного продукту. Квадрати матриці відображають різні ситуації з рухом грошей. При цьому всі товари фірми диференціюються на чотири групи: "знак питання (важке дитя)", "зірка", "дійна корова" та "собака".

"Зірки" - СБО, які перебувають на етапі зростання життєвого циклу, є лідерами на даному ринку і потребують значних коштів для підтримання росту. Отже, прибуток, отриманий цими СБО, практично йде на їхню підтримку. Маркетингова стратегія, адекватна позиції, яку займають "зірки" - стратегія підтримання конкурентних переваг. З часом (за зниження темпів зростання ринку) "зірки" перетворюються на "дійних корів".

Частка ринку (отримання грошей)

Рис. 2.1. Матриця "темпи росту ринку - ринкова доля"

"Дійні корови" - СБО, які перебувають на етапі зрілості, приносять високі прибутки, які використовуються для фінансування інших СБО. Наявність кількох "дійних корів" у портфелі фірми збільшує її фінансові можливості. Маркетингова стратегія для цих СБО - стратегія "збору врожаю" і підтримання конкурентних переваг.

"Собаки" - СБО, які перебувають на етапі спаду життєвого циклу і позиція яких є найменш привабливою (низькі темпи зростання і низька частка ринку). Дві стратегічні альтернативи актуальні для даного СБО. Це - стратегія розвитку (яка використовується дуже рідко для перспективних "собак") і за якої отриманий прибуток спрямовується для розвитку "важких дітей" та "зірок". Але пріоритетною стратегією для "собак" вважається стратегія елімінації -- поступове виведення таких СБО з портфеля підприємства.

Другим методом аналізу СБО є матриця привабливості конкурентоспроможності.

Матриця Бостонської консалтингової групи ґрунтується на двох критеріях, що не завжди забезпечує задовільний результат. Більш детальний варіант матриці Бостонської консалтингової групи був запропонований компанією "Дженерал Електрік" у співпраці з консультативною компанією "McKinsey", яку називають матриця "привабливість - конкурентоспроможність". Структура цієї матриці та стратегічні рішення, які рекомендуються, показані на рис.2.2

Рис. 2.2. Матриця портфельного аналізу "McKinsey" "привабливість - конкурентоспроможність"

Основними показниками (індикаторами), що використовуються за оцінкою привабливості галузі (ринку), є:

- масштаб ринку;

- темпи зростання;

- можливість нецінової конкуренції;

- рівень цін;

- прибутковість;

- технологічний рівень;

- державне регулювання;

- чутливість до загальногосподарської кон'юнктури.

Конкурентоспроможність СБО визначається за такими показниками:

- відносна частка ринку;

- темп зростання;

- прихильність покупців;

- прибутковість;

- ефективність розподілу;

- технологічний потенціал;

- гнучкість;

- організаційна структура.

Вибір індикаторів (показників) здійснюється для кожної конкретної фірми і потребує виконання низки умов:

- рівень кожної конкурентної переваги задається не абстрактно, а порівняно з найвпливовішим конкурентом;

- якщо якість індикатора (показника) необхідно проранжувати за рівнем важливості, вводять вагові коефіцієнти, які повинні бути однаковими для всіх ринків, що співставляються;

- бажано, аби оцінки відображали не тільки поточний, а й очікуваний рівень індикатора;

- за результатами аналізу проводиться загальна оцінка, яка характеризує загальну привабливість ринку товару і конкурентну позицію організації на цьому ринку.

Особливістю матриці є те, що її можна застосовувати в усіх фазах життєвого циклу попиту за різних умов конкуренції. В матриці виділяють такі типові положення, які відповідають певним категоріям СБО у матриці "зростання - частка ринку":

- Зона А (низька привабливість - слабка конкурентоспроможність) - це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація - продовження діяльності без інвестицій, як це властиво для категорії "собак".

- Зона В (висока привабливість ринку - слабка конкурентоспроможність) за основними ознаками відповідає "знакам питання". Стратегія - інвестування або вихід з ринку.

- Зона С (висока привабливість - сильна конкурентоспроможність) найвигідніше положення, аналогічне "зіркам".

- Зона Б (низька привабливість - сильна конкурентоспроможність) відповідає "грошовим мішкам". Пріоритетна стратегія - низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат.

2. Ситуаційний аналіз.

Ситуаційний аналіз чи SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні сторони (Strength), слабкі (Weakness) сторони внутрішнього середовища, а також можливості (Opportunities) і загрози (Threats) зовнішнього середовища організації.

У процесі SWOT-аналізу розглядаються сильні та слабкі сторони не тільки компанії та її товарів, але і конкурентів. Насамперед виконують аналіз для компанії, потім проводять аналогічну процедуру для відображених у плані основних конкурентів і товарів, географічних областей і сегментів ринку. В аналізі основних товарів повинні бути перелічені відмітні їх особливості та блага, які вони принесуть покупцям. У географічних областях (основні торговельні зони) і в ринкових сегментах (стратегічні ринки) нас цікавлять можливості та загрози.

Сильними сторонами підприємства можуть бути:

- широка популярність на ринку, доступність якісних ресурсів;

- підвищена гнучкість;

- належна зовнішня організація збуту;

- належна внутрішня організація збуту;

- належна розподільна мережа;

- належна збутова мережа, що охоплює весь внутрішній ринок;

- відповідність продукції підприємства прийнятим промисловим стандартам (національним і міжнародним);

- репутація постачальника високоякісної продукції.

До слабких сторін підприємства, як правило, належать:

- наявність значних, добре відомих на ринку конкурентів;

- недостатньо високий рівень внутрішньої організації продажів товарів;

- недостатня організація зовнішнього збуту;

- неможливість набору кваліфікованих працівників;

- репутація постачальника низькоякісної продукції;

- конкуренти мають більш розвинені дистриб'юторські мережі.

Аналогічне порівняння необхідно провести за останні 2-3 фінансові роки, а не за один, що дасть чітку картину динаміки ринкової ситуації (які компанії збільшують обсяг продажів, чи одержують вони прибуток), крім того, можна оцінити середні для галузі показники і порівняти з ними результати вашої компанії.

3. Матриця Ансоффа

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця з стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що для вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації (рис. 2.4).

	Старий ринок	Новий ринок
Старий товар	Вдосконалення діяльності (1)	Стратегія розвитку ринку (3)
Новий товар	Товарна експансія (2)	Диверсифікація (4)

Рис. 2.4. Можливі стратегії зростання по товарах/ринках

Виділяють наступні основні стратегічні рекомендації даної моделі.

А) Стратегії вдосконалення діяльності. Для вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна для зростаючого або ненасиченого ринку. В таблиці показані маркетингові стратегії росту. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

- розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей використання товару:

- збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм-конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо.

Таблица 2.1

Класифікація маркетингових стратегій зростання

Основні стратегічні напрямки росту	Різновиди основної стратегії
1. Інтенсивне (обмежений) зростання	Глибоке проникнення на ринок Розвиток товару Розвиток ринку
2. Інтеграційне зростання	Пряма інтеграція Зворотна інтеграція Вертикальна інтеграція Горизонтальна інтеграція
3. Диверсифікація	Концентрична (вертикальна) диверсифікація Конгломератна диверсифікація Горизонтальна диверсифікація

Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару:

- придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм-конкурентів:

- захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу:

- раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення селективності продажу.

Б) Товарна експансія - стратегія розробки нових/вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи і заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

- додання споживчих характеристик товару.

- розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається.

Важливими інструментами товарної експансії є товарна політика підприємства і сегментація ринку.

В) Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків або нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Тут також є ряд альтернатив:

- освоєння нових сегментів на тому ж ринку;

- вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах.

Г) Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Варіанти стратегій диверсифікації:

- концентрична (вертикальна) диверсифікація;

- горизонтальна диверсифікація;

- конгломеративна диверсифікація.

Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

За аналізом потрібно враховувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами.

4. Матриця конкуренції М. Портера

Базовими стратегіями розвитку, за М. Портером, є три стратегії:

- стратегія цінового лідерства;

- стратегія диференціації;

- стратегія концентрації.

Стратегія цінового лідерства передбачає досягнення найменшого в галузі рівня витрат, що дозволяє встановлювати низькі ціни.

Стратегія диференціації полягає в тому, що товар, який виготовляє фірма, має відрізнятися від товарів конкурентів.

Стратегія концентрації передбачає спеціалізацію діяльності фірми на вузькому сегменті споживачів і завоювання в цьому сегменті лідерства за витратами або диференціацією.

5. Діловий комплексний аналіз (РІМ8).

Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми і дійовим інструментом стратегічного аналізу економічної інформації є проект РІМ8 (вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановлення кількісних закономірностей впливу факторів виробництва і ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Для обробки статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дозволяє оцінювати відносну важливість кожного фактора, що спостерігається, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична посилка проекту РІМБ, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, визначається загальними для всіх виробництв факторами.

В умовах економіки України вивчення моделі PIMS має пізнавальний характер, оскільки цей метод стратегічного аналізу розроблено для високо розвинутих ринків і видів бізнесу.

6. GAP - аналіз - аналіз стратегічного розриву (прогалини), що дає змогу встановити відхилення між очікуваними і реальними показниками діяльності підприємства.

Аналіз розриву (прогалини) - ефективний метод стратегічного аналізу, який дає можливість встановити наявність розриву між цілями підприємства та його можливостями і за наявності такого розриву запропонувати методи його "заповнення" (рис. 2.5.).

Розглянемо етапи процесу аналізу розриву:

- визначення певних стратегічних цілей підприємства;

- визначення реальних можливостей підприємства на момент дослідження і на перспективу;

- розробка спеціальних програм і тактичних дій, необхідних для заповнення розриву.

Рис. 2.6. Аналіз розриву

7. АВС - аналіз - це метод, що дає змогу розподілити сукупність об'єктів (продуктів, клієнтів, постачальників) відповідно до обраних критеріїв (прибуток, товарообіг, витрати) на три групи - А, В, С, з метою концентрації ресурсів на критичній меншості, залишаючи поза увагою тривіальну більшість.

8. Маржинальний аналіз - метод мікроекономічного аналізу, який передбачає розподіл загальної суми витрат на виробництво і збут продукції, відповідно до їхньої залежності від обсягу продукції, на постійні (які не залежать від обсягу продукції) і змінні (прямо пропорційні обсягам виробництва продукції) витрати.

Після використання приведених аналітичних методів аналізу формується стратегія організації.

Вибрана стратегія маркетингу - найважливіша передумова розробки маркетингової програми, тобто конкретних дій з реалізації маркетингової стратегії. Програму складають з окремих елементів комплексу маркетинг-мікс, які добирають для кожного продукту фірми.

1.4

Розвиток концепції маркетингу в сучасних умовахуправління пов’язано із зростаючою роллю конкретних індивідів та сукупності споживачів в циклі реалізації товарів. Особливе місце маркетингу в управлінні зумовлено, передусім, маркетинговими дослідженнями, у реалізації яких в умовах інформаційної економіки зацікавлений кожний суб’єкт господарювання. В сучасних умовах, існування суб’єктів господарювання прямо залежить від них самих, тобто від персоналу, який володіє певним багажем знань, досвідом та здатністю вдосконалити і застосувати його у вітчизняних умовах, а ще більше – від правильних управлінських рішень, які в значній мірі базуються на інформації, отриманій в ході маркетингових досліджень. Це випливає з того, що саме маркетингові дослідження можуть забезпечити суб’єктам господарювання можливість ефективно функціонувати відповідно до вимог ринку та потреб споживачів. Вірно визначена проблема чи можливість, сформульована ціль, зібрана та опрацьована інформація сприяють прийняттю такого управлінського рішення, яке призводить до покращення ефективності діяльності суб’єкта господарювання, його фінансово-економічного розвитку. І навпаки, втрата важливої інформації щодо поглядів споживачів, коливань в ринковій кон’юнктурі породжує труднощі в процесі прийняття ефективних управлінських рішень, і як наслідок, все це може призвести до поразки в конкурентній боротьбі та й взагалі до краху.

В сучасних економічних умовах зростає роль і вплив маркетингових досліджень на діяльність суб’єктів господарювання. За допомогою систематичної і добре організованої інформаційно-дослідницької роботи можна досягти значних переваг у конкурентній боротьбі. Намітився чіткий напрям в маркетингу: від споживчих потреб до споживчих побажань. Саме для визначення споживчих побажань важливим є отримувати достовірну інформацію про них [9, с. 188].

Маркетингові дослідження є не одноразовим актом, а систематичним процесом, який передбачає виконання певних послідовних дій для досягнення конкретного результату. Систематичність цього процесу дозволяє сформувати постійно поновлювану базу даних із врахуванням змін, що відбуваються у чинниках як зовнішнього, так і внутрішнього середовища [8, с. 33]:

Найдоцільніше цей процес можна представити у наступному вигляді [4, с. 83]:

ü виявлення проблем і формулювання цілей дослідження;

ü відбір джерел інформації;

ü збір інформації;

ü аналіз зібраної інформації;

ü представлення отриманих результатів.

Існує алгоритм проведення маркетингових досліджень з виділенням головних складових.

На першому етапі, перед тим, як сформулювати ціль дослідження, необхідно проаналізувати власні результати діяльності, оцінити ринкову ситуацію та всі фактори маркетингового середовища, щоб висунути кілька гіпотез стосовно стану ринку та визначити ринкові проблеми і можливості. Важливою є оцінка місця суб’єкта господарювання на ринку, його частки та реальних можливостей зміцнення позицій в майбутньому. Ця оцінка має співвідноситись з можливістю вирішення загальних проблем конкретного ринку, зокрема, природної обмеженості, політичних впливів, нерозвиненості зовнішньоекономічних зв’язків, недосконалості нормативно-правової бази тощо.

Другий етап вимагає детальної розробки чіткого плану подальших кроків щодо відбору джерел інформації. Такий відбір необхідно проводити з позиції пошуку інформації, яка б підтверджувала висунуту гіпотезу. Цей етап може бути зведений до акумулювання та аналізу вторинної інформації. Однак, якщо не вдалося висунути ніяких гіпотез, то крім акумулювання вторинних даних, необхідно зібрати і оцінити ще й первинну інформацію. Проводиться збір первинної інформації опитуванням, спостереженням, експериментом чи моделюванням. Але перед тим, як провести збір первинної інформації, необхідно проаналізувати існуючу вторинну інформацію. Проведення аналізу практично не можливо без використання передусім статистичних методів, зокрема вибіркового методу та статистичної перевірки гіпотез і статистичного корегування даних. З їх допомогою відбувається правильна інтерпретація даних, що забезпечує ефективність управлінських рішень і як наслідок ринковий успіх, а невірне тлумачення даних, через примітивне розуміння статистичних методів, навпаки, може призвести як мінімум до небажаних результатів.

На етапі збору, зведення, класифікації та групування інформації необхідно забезпечити її цінність. Для цього найдоцільніше використовувати статистичні методи. Саме за їх допомогою можна отримати конкретні значення досліджуваних ознак від кожної одиниці статистичної сукупності шляхом реєстрації (обліку) їх на основі ретельно розробленої програми. Зібраний матеріал всебічно систематизується, тобто проводиться перевірка даних, їх групування за рядом певних ознак, підбиття групових і загальних підсумків.

Для аналізу і узагальнення зібраної інформації використовуються різноманітні методики економічного, статистичного, математичного аналізу та обробки даних. Цей етап передбачає розрахунок різних показників, представлення даних у вигляді системи таблиць та графічних ілюстрацій, що дозволяє виділити у досліджуваній сукупності соціально-економічні типи явищ, охарактеризувати їх структуру, виявити взаємозв’язки і взаємозалежності між показниками; виконується обчислення узагальнюючих показників: абсолютних, відносних і середніх величин (простих, зважених, багатовимірних), коефіцієнтів, показників варіації ознак і динаміки явищ, індексів та показників, що характеризують щільність зв’язку між явищами та ін.

В результаті досліджень отримується певна маркетингова інформація, яка в той же час є «цінною сировиною» і може стати достатньо вартісним ринковим продуктом. Цінність інформації, зібраної в процесі маркетингових досліджень, полягає в створенні максимально прийнятних якісних умов в порівнянні з підприємствами-конкурентами, у здобутті конкурентних переваг, знаходженні правильних напрямів діяльності, зменшенні міри невизначеності та ризику, тобто у вирішенні ряду проблем, реалізації можливостей і підвищенні ймовірності підприємницького успіху. Саме тому лише уміле використання комплексу статистичних методів, починаючи зі збору даних і закінчуючи їх аналізом, а не інтуїція і прості міркування, дозволяє маркетинговим дослідженням забезпечити цінність маркетингової інформації та бути одним із найважливіших інструментів пізнання і використання економічних та інших законів ринкового розвитку.

Таким чином, розробка і прийняття рішень в маркетингу супроводжується використанням прийомів, які враховують умови невизначеності підприємницької діяльності, і розраховане на ризик. Звісно, у ряді випадків ризик можна зменшити, залучаючись підтримкою страхування або заключаючи відповідні угоди: у світовій торгівлі існує практика створення консорціумів – тимчасових союзів юридично незалежних фірм для спільної боротьби за отримання замовлень, їх спільне використання і підвищення тим самим власної конкурентоспроможності. Однак, значно більшого ефекту можна досягнути, здійснюючи превентивний вплив на фактори, під силою яких створюється ситуація, пов’язана з ризиком. Для цього суб’єкти господарювання повинні володіти надійною, в достатніх обсягах і сучасною інформацією [7, с. 24].

У статті доведено,що особливе місце маркетингу в управлінні зумовлено, передусім, маркетинговими дослідженнями, в реалізації яких в умовах інформаційної економіки зацікавлений кожний суб’єкт господарювання. Адже відомо, що в концепції підприємницького успіху важливу, а інколи й вирішальну роль відіграє зібрана та правильно опрацьована інформація. Саме тому було детально розглянуто та уточнено процес маркетингових досліджень щодо збору інформації.

Розділ 2

2.1. Характеристика господарської діяльності підприємства

Закрите акцiонерне товариство «Красень» знаходиться за адресою м.Херсон, вул.Декабристiв, 49.

Код за ЕДРПОУ 00309967.

Юридична адреса: м.Херсон, вул.Декабристiв, 49, фактична та ж сама.

Дата державної реєстрацiї: 10 серпня 1998р. № 2880.

Основними видами діяльності підприємства за статутом є:

- виготовлення товарiв народного споживання,

- пошив одягу будь-якого асортименту,

- пошив виконання дилерської, консигнацiйної агенської, посередницької дiяльностi,

- ведення наукової та науково-технiчної дiяльностi з метою створення та впровадження нових технологiй,

- створення торговельної мережi для реалiзацiї своєї продукцiї,

- створення об'єктiв сервiсного обслуговування членiв ЗАТ та населення,

- виконання iнших видiв дiяльностi не заборонених чинним законодавством України.

Товариство є юридичною особою з моменту його державної реєстрації, має самостійний баланс, розрахунковий валютний та інші рахунки у банку, печатку і штамп з власним найменуванням, фірмовий знак, зареєстровані у встановленому законом порядку. Акціонерне товариство здійснює свою діяльність на основі та у відповідності з чинним законодавством України та статутом. ЗАТ «Красень» може створювати на території України і за її межами дочірні підприємства, та філії, представництва відповідно до чинного законодавства України.

Для забезпечення діяльності товариства створюється статутний фонд в розмірі 627730,0 грн., який подiлено на 2510920 простих іменних акцій.

В зв'язку із розвитком ЗЕД підприємство активно працює по давальницькій схемі.

ЗАТ «Красень» має два магазини: у місті Херсоні “Делон” та магазин у Новій Каховці, які займаються реалізацією продукції, а також вивчають попит покупців на товари, які виготовляє підприємство. Фірменний магазин "Делон" зайняв перше місце на конкурсі кращих фірменних магазинів Херсонщини, нагороджений дипломом за участь у національній виставці “Сорочинський ярмарок”, дипломом за участь у виставці в місті Києві, де була представлена Херсонська область.

На підприємстві використовуються кращі сучасні технології виготовлення одягу, автоматизовано настилання полотен тканин та розкрій деталей костюма, впроваджуються нові види технологічної обробки продукції, покращилась характеристика технологічного пару щодо технологічної економічності.

Удосконалюються процеси волого-теплової обробки. Для зберігання високої якості виробів змонтовано конвеєр на складі готової продукції.

За останні роки на підприємстві впроваджено ряд засобів, направлених на збільшення обсягів виробництва, покращання якості продукції, умов праці шляхом придбання сучасного модернізованого обладнання за рахунок коштів підприємства.

Основний асортимент виробів, які шиються на фабриці – це легкий асортимент; блуза; сукня; спідниця; брюки; комбінезони; жилетки; плаття та ін.

Середньомісячний обсяг продукції, що випускається складає 250 – 340 тис. шт. в залежності від асортименту.

Усі працівники управлінського персоналу мають певні знання, освіту та досвід, вищу або середню-технічну освіту. Головне завдання керівництва фабрики заключається в пошуку партнерів для співпраці, оперативного розмитнення і замитнення продукції, якісного пошиву. Щоб ефективно працювало підприємство необхідно мати кваліфікованих працівників, які б могли правильно організувати діяльність роботи на підприємстві.

Весь персонал підприємства поділяється на:

- промислововиробничий – це працівники, які зайняті у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні (робітники основні і допоміжні, робітники обслуговуючого виробництва, працівники науководослідних підрозділів, лабораторій, складів та охорони);

- непромисловий – це працівники, які не зв’язані з процесами промислового виробництва, але сприяють цьому (житловокомунальні працівники, робітники дитячих садків, амбулаторій, клуби, бібліотеки і т. д.).

За рівнем кваліфікації робітники поділяються на чотири групи:

- висококваліфіковані робітники – виконують особливо складні та відповідальні роботи (ремонт і накладка обладнання, виготовлення швейних виробів);

- кваліфіковані робітники – виконують складні роботи;

- малокваліфіковані робітники – виконують накладні роботи;

- некваліфіковані робітники – виконують допоміжні та обслуговуючі роботи.

Усі працівники управлінського персоналу мають певні знання, освіту та досвід роботи, вищу або середню-технічну освіту.

Управління підприємством веде голова правління, йому безпосередньо підпорядковуються:

- інженер по техніці безпеки;

- начальник відділу технічного контролю;

- заступник голови правління по виробництву (бригади, швейні цехи, розкрійно-підготовчі дільниці);

- заступник голови правління по зовнішньоекономічних зв'язках (відділ збуту і постачання);

Дата добавления: 2015-08-31