Обозначения

Метод критических случаев

В соответствии с эти методом руководителем постоянно ведётся запись удачных и нежелательных примеров исполнения обязанностей подчинённых. Наиболее существенно фиксировать примеры поведения сотрудников, как правильных, так и неверных. Полезно фиксировать и выдающиеся (во всех отношениях) результаты сотрудников, хотя при полноценной системе управленческого учёта результаты каждого сотрудника должны фиксироваться в указанной системе. Особенно важно в этом методе соблюдать объективность по отношению к сотруднику, не пытаясь отмечать только положительные факты или (что бывает чаще) только отрицательные.

Таблица 14.2. Применение инструментов оценки при реализации различных направлений оценки

Наименование инструмента оценки	Направления оценки персонала
Оценка результатов	Оценка знаний и навыков	Оценка поведения
1. Оценочное собеседование	О	П	О
2. Оценочные формы, анкеты	Н	П	П
3. Тестирование профессиональное	Н	П	Н
4. Тестирование психологическое	Н	О	П
5. Сравнение фактических результатов работы с плановыми	П	Н	Н
6. Ранжирование	П	П	П
7. Принудительное распределение	П	П	П
8. Метод критических случаев	П	О	П

П – применяется

Н – не применяется

О – применяется ограниченно

РЕЗЮМЕ

Оценка персонала как ресурса является неотъемлемой частью управления в любой организации. Каждый руководитель вынужден оценивать своих подчинённых практически ежедневно. Подходы к оценке персонала существенно отличны в различных организациях и зависят от построения их систем управления.

Однако оценка персонала в любой организации, какими бы способами она не реализовывалась, является неотъемлемой частью цикла менеджмента. Оценка необходима также при реализации основных функций по управлению персоналом.

Существует три основных направления оценки персонала: оценка результатов, оценка знаний и навыков, оценка поведения. Все три указанных направления необходимы для разносторонней оценки персонала. Отказ от применения какого-то из них не только обедняет оценку сотрудников, но и может приводить к ошибкам.

Восемь наиболее распространённых инструментов оценки персонала: оценочное собеседование; оценочные формы и анкеты, профессиональное тестирование, психологическое тестирование, сравнение фактических результатов работы с плановыми, ранжирование, принудительное распределение, метод критических случаев.

Каждый из методов имеет свою область применения. В то же время, для каждого из трёх существующих направлений оценки имеются предпочтительные инструменты оценки.

<Paaaa

Глава 15. Система регулярной оценки (аттестации) персонала

ВВЕДЕНИЕ

Эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Очень важным моментом является также необходимость "свежего взгляда", который должен, оторвавшись от повседневной рутины, бросать каждый руководитель на каждого из подчинённых для оценки их соответствия занимаемым должностям, необходимости обучения, перемещения (в том числе, продвижения), а также для улучшения понимания того, чем же действительно занимаются подчинённые на рабочих местах. Поэтому, не отрицая важности повседневной оценки сотрудников при решении текущих вопросов управления людьми, в современных организациях уделяется большое внимание созданию систем регулярной оценки ("аттестации") персонала, работающего в организации.

В начале данной главы пособия кратко описан исторический аспект оценки персонала в России, важный для понимания отношения к этой технологии в современных российских организациях. Далее рассмотрены возможности и угрозы, связанные с наличием в организации системы регулярной оценки персонала. Подробно описана типовая система регулярной оценки персонала.

ИСТОРИЯ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ (АТТЕСТАЦИИ) В РОССИИ. СОСТОЯНИЕ ВОПРОСА В НАСТОЯЩЕЕ ВРЕМЯ

Аттестация (как принято называть регулярную оценку персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы уже прошедшего ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия занимаемой должности руководителей, специалистов и служащих. Система была в высокой степени формализована и во многих организаций работала только на бумаге. Там же, где дело доходило до реальных действий, процесс аттестации заканчивался серьёзной нервной встряской для всех участников, и, в очень редких случаях, увольнением неугодных начальству сотрудников.

На рабочих эта система аттестации не распространялась, однако для них существовала система разрядов. Для повышения разряда рабочего при усложнении выполняемой им работы (и соответствующего повышения зарплаты) организовывались экзамены в квалификационных комиссиях.

С переходом к рыночной экономике большинство российских предприятий распрощались с аттестацией как с атавизмом социализма. Однако пришедший в страну западный бизнес принёс и наработанные за многие годы подходы к оценке персонала. Выяснилось, что эти подходы (описанные далее) резко отличаются от привычных для руководителей российских предприятий. Несмотря на новизну этих подходов, предполагающих значительно более высокий уровень ответственности линейного руководителя за проведение оценки, указанные подходы постепенно приживаются в России, хотя в основном пока, всё же, в организациях с менеджментом западного образца.

Если говорить о правовом аспекте проведения регулярной оценки персонала в организациях, то он в России пока развит очень слабо. В старом КЗоТе понятие "аттестация" отсутствовало, а ведомственные нормативные акты описывали процедуру аттестации только для некоторых государственных предприятий, организаций и учреждений.

В 2002 году термин "аттестация" появился в новом Трудовом Кодексе РФ. Упоминается он там всего лишь два раза (статья 81 п.3, подпункт "б" и статья 82) и оба раза в качестве способа признания сотрудника не соответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя [Подробнее об этом см. раздел III данного пособия.].

Поскольку позиция автора данного пособия предполагает совершенно иные цели применения аттестации, мы будем стараться далее избегать применения слова "аттестация", заменяя его более громоздким, но не несущим негативного исторического оттенка в России словосочетанием "регулярная оценка".

ВОЗМОЖНОСТИ И УГРОЗЫ, СВЯЗАННЫЕ С НАЛИЧИЕМ В ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Необходимо указать, что высококвалифицированный руководитель, как правило, интуитивно или в результате обучения владеет правильными подходами к оценке своих подчинённых, нередко вырабатывая и совершенствуя их самостоятельно. Однако подобных руководителей в России пока очень мало. С другой стороны, даже квалифицированным руководителям не повредит установление в организации единых стандартов оценки сотрудников.

Система регулярной оценки персонала потенциально может повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• Объективную оценку кадрового потенциала организации и перспектив его развития;
• Положительное воздействие на мотивацию сотрудников; обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
• Планирование профессионального обучения; оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
• Планирование профессионального развития и карьеры; оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.
• Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении; регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Стоит отметить, что наличие системы регулярной оценки влияет на такой важный показатель как стоимость организации, через повышение стоимости человеческих ресурсов, подвергающихся систематической оценке и развитию.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы регулярной оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как таковые. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т. е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Необходимо указать и на объективные угрозы, связанные с внедрением системы регулярной оценки персонала. К ним относится, прежде всего, большая трудоёмкость процесса оценки, иногда выбивающего из колеи всю организацию на несколько недель.

Внедрение системы оценки неизбежно приводит к волнению персонала, обострению противоречий в подразделениях и между ними. Могут возникнуть и конфликты внутри подразделений.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система регулярной оценки (аттестации) персонала.

ТЕХНОЛОГИЯ РЕГУЛЯРНОЙ ОЦЕНКИ

Сложившаяся в современном западном менеджменте система регулярной оценки (аттестации) персонала представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый его непосредственным руководителем. Фактически, в ходе оценки руководитель должен оценивать соответствие сотрудника занимаемой должности (рис 15.1) и сверять своё понимание того, что должен делать сотрудник, с тем, что фактически делает (или считает, что делает) сотрудник (рис 15.2).

Из трёх направлений оценки, о которых говорилось выше, в процедуре регулярной оценки могут быть использованы как все три направления, так и любые их комбинации. Традиционно в данной технологии применялась оценка знаний/навыков и оценка некоторых аспектов рабочего поведения. В последние годы внедрение во многих компаниях системы управления по целям привело к тому, что в процедуру регулярной оценки, как правило, включается и оценка результатов за аттестационный период [Дальнейшим развитием этой процедуры является появившаяся несколько лет назад система оценки работы сотрудников по ключевым показателям эффективности (Key Performance Indicators – KPI).].

Оценка включает в себя несколько этапов и, по существу, является непрерывным процессом.

Дата добавления: 2015-07-13