Документационное обеспечение оценки персонала по технологии Assessment

Кадровый аудит представляет собой всестороннюю проверку ведущейся в фирме документации на предмет её соответствия положениям нормативных документов, а также проверку организации процесса взаимодействия руководства и владельца фирмы с наёмными работниками.

Экспертизы процессов взаимодействия с персоналом проводятся только в компаниях, имеющих наёмных сотрудников: если руководитель является по совместительству и единственным рабочим фирмы, проверка не осуществляется. Стоит отметить, что проведение такого аудита по законодательству РФ не требуется: решение каждой организации по поводу его проведения сугубо добровольно и принимается руководителем, советом директоров или владельцем.[1]

Осуществляющие проверку кадрового документооборота специалисты в первую очередь обращают внимание на следующее:

¾ Организация процессов документооборота в фирме и соответствие содержания и оформления каждого акта нормативам, прописанным в российском законодательстве.

¾ Наличие оформления решений по кадрам в форме, доступной для работников, доведение до персонала сведений об изменениях в работе с трудящимися.

¾ Правильное оформление документов работников (трудовых книжек, соглашений и заявлений).

¾

¾ Наличие и оформление бумаг по учёту кадров: приказы о приёме на работу и об увольнении, распоряжения о предоставлении отпусков и командировок, личные карточки рабочих, табели учёта времени, должностные инструкции.

¾ Наличие локальных актов о взаимодействии с работниками (коллективный договор, положение о порядке обработки персональных данных, правила поведения на рабочем месте, правила внутреннего распорядка) и осуществление их ознакомления с основными положениями этих документов.

Аудит необходим при приближающихся проверках со стороны государственных надзорных организаций: трудовой и налоговой инспекций. Кроме того, экспертиза деятельности предприятия на предмет действий в отношении работников может применяться в случаях, когда руководство недовольно процессом взаимодействия с персоналом, хочет понять, где допущены ошибки и как их можно исправить.[2]

Поскольку это необязательная процедура, законодательные акты не оговаривают, кто должен ее проводить.

Некоторые предприятия проводят ее собственными силами, однако большинство организаций ввиду низкой эффективности проверок, осуществляемых своими сотрудниками, отказались от такого метода и начали заказывать подобные услуги у сторонних специалистов.

Эффективность проведения мероприятия сторонними специалистами очевидна: работники, не занятые в компании, гораздо быстрее смогут найти все недочёты и указать на пути их исправления, да и уровень знаний в кадровой сфере у профессионалов этого дела всегда выше, чем у бухгалтеров, которым за дополнительную плату может быть поручено проведение данной процедуры.

Специалисты используют в своей профессиональной деятельности следующие методы:

¾ Анализ документов, распоряжений, приказов и прочих нормативных документов предприятия, относящихся к личному составу. Поскольку надзорные организации в ходе своих экспертиз обращают внимание в первую очередь на оформление документов в области взаимодействия с персоналом и на наличие в них всех необходимых данных, любой аудитор начинает работу с проверки всех актов и поиска в них фактических ошибок и недочётов в оформлении.

¾ Анкетирование руководящих кадров. С помощью анкетирования аудиторская комиссия сможет понять, каким образом осуществляется взаимодействие руководителей с персоналом, и выявить недочёты в подходе каждого руководителя подразделения.

¾ Интервью с руководителями по вопросам руководства персоналом. Если у аудитора после ознакомления с результатами анкетирования остаются какие-либо вопросы, он может лично поговорить с начальниками всех подразделений.

¾ Проектирование, групповые дискуссии. Группы аудиторов зачастую собирают руководителей подразделений и проводят с ними дискуссии по вопросам управления персоналом, в результате которых у руководящего состава улучшается понимание того, как нужно действовать с работниками для повышения эффективности деятельности и приведения ее в полное соответствие с законодательством.

¾ Экстраполяция. При проведении аудитов проверяющие комиссии зачастую переносят ситуацию, сложившуюся в данный момент на предприятии, в будущее и определяют последствия использования такой политики в области взаимодействия с кадрами. В зависимости от того, будут ли последствия позитивными или негативными, выносится решение о правильности политики или её несоответствии компании, желающей развиваться и выстраивать хорошие отношения с сотрудниками.

Каждый работодатель должен обеспечить сохранность кадровых документов таким образом, чтобы защищать создаваемые документы от несанкционированного доступа, утраты, повреждения или иных чрезвычайных ситуаций.

Глава 2. Исследование оценки персонала методом Assessment center

2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

ООО «Пивоваренная компания «Балтика» — крупнейшая российская пивоваренная компания, лидер российского рынка пива с долей 41 %. Полное наименование — Общество с ограниченной ответственностью «Пивоваренная компания «Балтика».

Бренд «Балтика» — один из двух российских брендов (наряду с «Лукойлом»), вошедших в список 100 крупнейших мировых товарных знаков, составленном в апреле 2007 года британской газетой Financial Times. По итогам аналогичного рейтинга, составленного в апреле 2009 года, в сотню ведущих марок «Балтика» уже не попала. Товарный знак «Балтика» вошел в тройку лидеров рейтинга Международного бренд-консалтингового агентства Interbrand, как один из самых дорогих брендов.

«Балтика» являлась официальным поставщиком Зимних Олимпийских игр в Сочи 2014 года в категории «Пиво».

Владельцем компании является скандинавский пивоваренный концерн Baltic Beverages Holding, принадлежащий Carlsberg Group (доля в уставном капитале 100 %). В ноябре 2012 года Carlsberg выкупила у прочих акционеров все акции компании «Балтика» (на это предполагалось потратить 1,15 млрд $).

Президент ООО «Пивоваренная компания «Балтика» — Яцек Пастушка.

Производственная мощность предприятий «Балтики» — более 52 млн дал пива в месяц; всего компании принадлежат более 30 пивных и 9 непивных торговых марок. Продажи осуществляются в 98 % торговых точек России. Продукция компании «Балтика» в 2012 году, по её собственным данным, представлена более чем в 75 странах мира, в том числе в Западной Европе, Северной Америке и странах Азиатско-Тихоокеанского региона[9]. Всего продажи за пределами стран СНГ составляли на 2007 год менее 1 % от общего объёма произведённого компанией пива.

Сегодня компания «Балтика», часть Carlsberg Group, это:

¾ одна из самых крупных компаний в России в сфере производства товаров народного потребления;

¾ лидер российского рынка пива с долей 34,7% (по данным ритейл-аудита Nielsen Россия за 2015 год в натуральном выражении в отношении рынков Городская и Сельская Россия);

¾ более 40 региональных и национальных брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», Tuborg, Zatecky Gus, Carlsberg и ряд региональных марок), а также 9 непивных брендов;

¾ производитель бренда «Балтика», №1 по продажам в Европе (Euromonitor 2015);

¾ пивоваренные заводы совокупной мощностью порядка 40 млн гл в год в 8 городах России: в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Хабаровске, Новосибирске;

¾ две собственные солодовни и агропроект;

¾ крупнейший российский экспортер продукции, которая представлена более чем в 75 странах мира, в том числе в Западной Европе, Северной Америке и Азиатско-тихоокеанском регионе.

2.2. Организационно-нормативное обеспечение применения технологии Assessment в ООО «Пивоваренной компании Балтика»

Одной из стратегических целей пивоваренной компании «Балтика» является создание обучающейся организации, то есть компании, которая эффективно отвечает на изменения бизнес-среды путем создания новых технологий и овладения новыми знаниями и умениями. Необходимым условием функционирования такой организации является хорошо отлаженный процесс передачи знаний внутри компании. Для этого в пивоваренной компании «Балтика» с 2007 года в технической службе и в производстве начала действовать система передачи знаний, а с 2009 года - институт наставничества. Помимо этого в 2009 году была запущена Школа внутренних тренеров.

Суть проекта. «Школа Внутренних Тренеров» в рамках Школы внутренних тренеров осуществляется подготовка тренеров из числа сотрудников компании, которые в дальнейшем будут проводить обучение для своих коллег. Программы Школы внутренних тренеров включают в себя как курсы, направленные на приобретение узкофункциональных знаний, например, работа в Excell или PowerPoint, так и базовые тренинги по развитию компетенций – это такие программы как «Принятие решений», «Переговоры» и т.д.

Этапы реализации проекта. С 2007 года в пивоваренной компании «Балтика» в формате внутренних курсов уже проводились такие программы как «Знание продукта», «Финансы для нефинансовых менеджеров». Целью на 2009 год было расширить линейку проводимых курсов, добавив к ним, в том числе, и тренинги по развитию компетенций. Соответственно, возникла потребность и в увеличении количества внутренних тренеров. В начале 2009 года было принято решение о создании Школы внутренних тренеров, которая осуществляла бы систематизированную подготовку тренеров для проведения обучения внутри компании, занималась развитием линейки обучающих курсов, координацией передачи программ в случае ухода внутренних тренеров и, тем самым, способствовала процессу обмена знаниями внутри компании.

1 этап – Подготовка к запуску. Первым этапом стала разработка концепция Школы внутренних тренеров, а также планирование этапов реализации проекта. На этой стадии был также осуществлен ряд шагов по созданию бренда Школы внутренних тренеров, продуманы маркетинговые активности, направленные на продвижение проекта. У Школы появился свой логотип, был придуман слоган проекта - «Трансформируй Творчество в Тренерство» - отражающий суть работы внутренних тренеров.

С самого начала компания определила для себя ряд критериев успешности проекта, которые касались как качества проводимого внутренними тренерами обучения, так и экономической целесообразности проекта в целом:

· обеспечить систематическое, регулярное и бесперебойное проведение массовых программ обучения - не реже 4-х программ в месяц силами внутренних тренеров;

· оптимизировать затраты на обучение за счет привлечения и подготовки внутренних тренеров - цель, провести тот же объем тренинговых активностей, что и в 2008 году, но с экономией бюджета на 60%;

· сформировать пул тренеров для проведения внутренних программ - не менее 2-х ведущих на программу;

· средняя оценка внутреннего обучения по стандартным анкетам обратной связи не менее 4.3 (по 5-ти балльной шкале);

· предоставить возможности для развития и удержания сотрудников компании, ставших внутренними тренерами - текучка среди внутренних тренеров не более 2 % в год.

Долгосрочной целью реализации проекта является создание основ самообучающейся организации.

2 этап – Маркетинг проекта. Следующим этапом был внутренний анонс проекта, который начался с презентации Школы внутренних тренеров президентом на ежеквартальной встрече с менеджерами. Затем информация о запуске проекта и начале набора в школу была размещена в корпоративной газете, на внутреннем портале компании. Афиши с анонсами Школы внутренних тренеров были разосланы по почте и размещены на информационных стендах.

3 этап – Отбор претендентов. Третьим этапом проекта стал непосредственно отбор претендентов в школу. Внутренним тренером мог стать каждый сотрудник из штаб-квартиры, филиалов, сбытовых подразделений и региональных складов компании, начиная от уровня специалиста, со стажем работы в компании не менее года. Опыт работы в Компании гарантировал понимание претендентом культуры и ценностей компании, а также обладание ими экспертизы специфичной для компании. С апреля по май собирались анкеты от тех, кто решил попробовать себя в качестве внутреннего тренера. Заявки поступали со всех филиалов компании, среди них даже наметились чемпионы по количеству поданных анкет – это Ростов и Новосибирск. Всего поступило 74 заявки. В течение июня все участники, подавшие заявки, прошли ряд этапов отбора в Школу внутренних тренеров: заполнили анкеты, написали эссе, прошли интервью по компетенциям и ассессмент центр. Из 74 кандидатов, подавших анкеты для участия в Школе, 64 прошли интервью, 53 прошли ассессмент центр, 42 сотрудника было отобрано для обучения на программе «Тренинг для тренеров», который проводился в Санкт Петербурге как для сотрудников штаб-квартиры так и для сотрудников из филиалов и сбытовых подразделений Компании. Среди участников программы два директора, одиннадцать средних и линейных менеджеров, двадцать девять специалистов и менеджеров без подчиненных.

4 этап – Обучение внутренних тренеров. В течение августа были проведены программы «Тренинг для тренеров», а также прошло распределение внутренних программ между сотрудниками. В процессе обучения каждый будущий внутренний тренер, совместно с тренером, проводящим программу, составил свой индивидуальный план развития, в котором зафиксированы стороны для развития каждого участника Школы. Также был составлен график проведения пилотных тренингов и курсов, в рамках которых сотрудники будут совершенствовать свое мастерство в области проведения обучения, в чем им как раз и поможет составленный на тренинге план индивидуального развития.

5 этап – Передача тренинговых. программ После прохождения «Тренингов для тренеров» и распределения программ началась доработка и дополнение существующих программ, а также разработка новых. В этом процессе принимали участие как сами внутренние тренеры, так и сотрудники Корпоративного Учебного Центра.

6 этап – Проведение пилотных тренингов. По мере готовности программ и будущих тренеров в компании начали проводить пилотные (тестовые) курсы. Такой «пилот» являлся своеобразным выпускным экзаменом для участников проекта. По итогам проведения пилотного тренинга или курса группа оценивала тренера с помощью анкет обратной связи. Каждому выпускнику Школы вручался сертификат о прохождении «Тренинга для тренеров», и он становился полноправным внутренним тренером нашей компании. В ноябре и декабре 2009 пилотные курсы проводят внутренние тренеры, работающие в региональных подразделениях, для этого они приезжают в Санкт-Петербург. Такая централизация позволит компании дать каждому выпускнику разностороннюю и глубокую обратную связь по его работе в качестве тренера и помочь ему стать профессионалом в своем новом ремесле.

7 этап – Проведение тренингов внутренними тренерами. В дальнейшем программы внутренних тренеров будут проходить под выборочной супервизией коуча. Каждый тренер будет получать развернутую обратную связь не реже двух раз в год. После награждения знаками отличия внутренних тренеров, прошедших все этапы Школы, планируется сформировать Клуб Внутренних тренеров. Он будет объединять внутренних тренеров в сообщество для обмена опытом и обсуждения различных вопросов, связанных с внутренним обучением. Также компания планирует приглашать в Клуб внешних экспертов (гостей) для выступлений по актуальным темам.

Результаты проекта. К концу 2009 года:

· в компании подготовлено 30 внутренних тренеров, прошедших обучение и готовых для самостоятельного ведения программ;

· силами выпускников Школы будут покрыты ряд потребностей компании в обучении по таким программам как «Основы пивоварения», «Основы логистики», «Финансы для нефинансовых менеджеров», «Управлением временем» «Навыки работы в Excel», около 150 обученных сотрудников;

· существовавшие в компании программы доработаны и/или адаптированы на основании выявленных потребностей сотрудников, с учетом специфики бизнес- процессов компании;

· разработаны новые программы: «Принятие решений», «Проведение интервью» и «Развитие подчиненных»; · сформирована библиотека программ, методических материалов, презентаций по внутренним курсам;

· заложена процедурная основа для проведения ежегодного набора сотрудников в Школу Внутренних Тренеров.

На Январь 2010 года линейка курсов Школы Внутренних Тренеров будет состоять из 13 программ:

· Основы логистики

· Основы пивоварения

· Финансы для нефинансовых менеджеров

· Навыки работы в Excel

· Презентация в Power Point

· Навыки проведения интервью

· Принятие решений

· Развитие подчиненных

· Эффективная презентация

· Управление временем

· Наставничество

· Эффективная коммуникация

· Переговоры

Цель проекта: Для участников проекта Школа внутренних тренеров - это возможность получения дополнительных знаний и навыков, самореализации в смежной области и получения материального вознаграждения. Школа внутренних тренеров будет способствовать поддержке процесса обмена знаниями в компании, позволит повысить практичность обучения за счет учета специфики бизнес-процессов компании и более гибко управлять системой внутреннего обучения. Школа внутренних тренеров поможет удержать лучших специалистов компании, предложив им смежную область для реализации. Для компании данный проект поможет снизить затраты на закупку обучения у внешних провайдеров. Уже в течение первого года проект не только окупится, но и начнет приносить прибыль. В дальнейшем, по оценкам компании, Школа внутренних тренеров позволит добиваться до 83% экономии бюджета на каждый курс, проведенный внутренними тренерами.

2.3. Особенности проведения кадрового аудита в ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

Для того чтобы провести кадровый аудит в ООО «Пивоваренная компания «Балтика», необходимо отметить области, которые могут включать:

Управленческие и кадровые процессы:

¾ кадровое планирование и маркетинг;

¾ наем персонала и кадровый учет;

¾ формирование трудовых отношений;

¾ развитие персонала;

¾ мотивационная система;

¾ правовое, информационное, коммуникационное обеспечение;

¾ социальное развитие.

Организационная структура:

¾ деятельность управленческих подсистем;

¾ работа топ-менеджеров и линейных руководителей;

¾ функционирование коллегиальных органов, органов общественной деятельности, комиссий;

¾ взаимодействие между подразделениями, участвующими в кадровом управлении;

¾ взаимодействие между руководящими сотрудниками.

Персонал:

¾ состав сотрудников;

¾ укомплектованность кадрового состава и его структура;

¾ уровень квалификации сотрудников;

¾ текучесть персонала;

¾ использование рабочего времени;

¾ социальные аспекты трудовых процессов;

¾ производственные, санитарно-гигиенические, бытовые условия;

¾ управленческий потенциал сотрудников;

¾ социально-психологический климат организации.

Эффективность управления персоналом:

¾ затраты на персонал;

¾ экономическая эффективность;

¾ удовлетворенность сотрудников;

¾ прямые и косвенные показатели эффективности;

¾ производительность труда;

¾ качество готовой продукции.

В ООО «Пивоваренная компания «Балтика» функции кадрового менеджмента осуществляется отделом кадров.

Кадровая служба ООО «Пивоваренная компания «Балтика» – совокупность структурных подразделений организации, цель которых — управление работниками предприятия.

Должностными лицами ООО «Пивоваренная компания «Балтика» являются руководители, специалисты, технический персонал. Суть ее – работа с персоналом предприятия.

В обязанности кадровой службы ООО «Пивоваренная компания «Балтика» входит:

¾ разработка плана укомплектования сотрудников в соответствии с деятельностью организации;

¾ оформление увольнения работников, их прием на работу, перевод на другую должность;

¾ ведение учета личного состава;

¾ ответственность за хранение трудовых книжек, их заполнение;

¾ ведение прочей документации;

¾ создание условий для работы;

¾ предложения по улучшению деятельности организации;

¾ подготовка документов и отчетностей для комиссий;

¾ контроль и проведение инструктажа сотрудников;

¾ принятие мер по трудоустройству увольняемых работников;

¾ ведение контроля за дисциплиной на производстве.

По взаимодействию подразделений структура является линейно-функциональной (рис. 1). Основным достоинством данной структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым компетентность управления в целом.

Рис. 1. Линейно-функциональная структура.

Все сотрудники фирмы высококвалифицированные специалисты, имеющие профессиональный опыт.

Структуру и штатную численность отдела утверждает директор штаб-квартиры ООО «Пивоваренная компания «Балтика» исходя из условий и особенностей ООО «Пивоваренная компания «Балтика» по представлению начальника ОУП и по согласованию с заместителем директора по экономике и финансам.

Структура отдела управления (рисунок 2):

Рис. 2. Структура отдела управления персоналом штаб-квартиры ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

Структура отдела:

Вице-президент по корпоративным вопросам– 1 ед.;

Директор по персоналу – 1 ед.;

Помощник директора – 1 ед.

Начальник учебного центра – 1 ед.;

Начальник отдела компенсации и льгот – 1 ед.;

Начальник отдела по подбору персонала – 1 ед.

Штат отдела управления персоналом формируется согласно штатному расписанию штаб-квартиры ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

Штатная численность ОУП составляет 6 человек. Изменения в штатной численности отдела возможны в зависимости от возложенных на него функций, поставленных задач и сроков их выполнения^.

Проанализируем состав и структуру среднесписочной численности штаб-квартиры ООО «Пивоваренная компания «Балтика» за 2013-2015 гг. Адрес штаб-квартиры: 194292, Санкт-Петербург, 6-й Верхний пер., д. 3.

Таблица 1

Состав и структура среднесписочной численности ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Абсолютное отклонение	Относительное отклонение
Среднесписочная численность, чел. всего					105,4
из них:
руководители					104,3
специалисты					108,3
производственный персонал					105,4

По данным таблицы 1 наблюдается увеличение общей численности работников к предыдущим годам. По отношению к 2014 году на 5,4%, что в абсолютных величинах 8 человека. Явно выражено увеличение численности всех категорий работников во всех исследуемых годах.

Далее проанализируем распределение сотрудников ООО «Пивоваренная компания «Балтика»:

¾ по возрасту;

¾ по уровню образования;

¾ по трудовому стажу.

Таблица 2

Распределение сотрудников ООО «Пивоваренная компания «Балтика» по возрасту, 2014-2015 гг.

Группы сотрудников по возрасту, лет	Удельный вес, %
2014 г.	2015 г.
20 – 30	31,25	31,6
30 – 40	43,75	47,4
40 – 50	18,75	15,8
Свыше 50 лет	6,25	5,3
Итого

Анализ позволяет сделать выводы о том, что в 2015 году по отношению к 2014 году в группе сотрудников 20-30 лет стало на 2 человек больше, в группе 30-40 лет - увеличение на 28,6 %, в группе 40-50 и свыше 50 лет – изменений не произошло.

Рис. 3. Распределение сотрудников ООО «Пивоваренная компания «Балтика» по возрасту, 2014-2015 гг., %

Увеличение численности персонала старше 30 лет обосновано тем, что они имеют большой стаж работы. Далее рассмотрим распределение сотрудников ООО «Пивоваренная компания «Балтика» по уровню образования, 2014-2015 гг.

Таблица 3

Распределение сотрудников ООО «Пивоваренная компания «Балтика» по уровню образования, 2014-2015 гг.

Группы сотрудников по образованию	Удельный вес, %
2014 г.	2015 г.
Среднее
среднее специальное		30,1
Высшее	43,75	52,6
послевузовское профессиональное (интернатура)	6,25	5,3
Итого

На конец 2015 года подавляющее большинство сотрудников ООО «Пивоваренная компания «Балтика» имеют высшее образование – 52,6 %, среднее специальное образование имеют 42,1 %, 5,3 % - послевузовское профессиональное образование – 1 чел. (см. рис. 5).

Рис. 4. Распределение сотрудников компании по уровню образования, 2014-2015 гг., %.

Важным показателем стабильности и квалификации специалистов является показатель общего стажа у сотрудников (см. табл. 4).

Таблица 4

Распределение сотрудников ООО «Пивоваренная компания «Балтика» по трудовому стажу, 2014-2015 гг.

Группы сотрудников по образованию	Удельный вес, %
2014 г.	2015 г.
До 5 лет	12,5	10,5
5-10 лет	56,25	52,6
10-15 лет	18,75	26,3
15-25 лет	6,25	5,3
Свыше 25 лет	6,25	5,3
Итого	12,5

Анализ данных таблицы позволяет сделать вывод о том, что в компании работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2015 года по двум группам сотрудников (5-10 лет и 10-15 лет стажа) составил 78,9 % от общего числа сотрудников.

В общей структуре персонала мужчины составляли в 2014 г. – 25 %, в 2015 г. – 26,3 %, женщины - 75,0% и 73,7 % соответственно.

Источники поиска персонала делятся на внешние и внутренние. К внешним средствам привлечения персонала в ООО «Пивоваренная компания «Балтика» относятся:

¾ объявления о приеме через средства массовой информации (печатные издания – «Из рук в руки», «Работа в городе»);

¾ реклама;

¾ организации, занимающиеся трудоустройством (кадровые агентства, консультационные центры);

¾ ВУЗы, колледжи.

Внутренними средствами привлечения являются информация о вакантных должностях внутри организации, резерв кадров на выдвижение, переводимые и перемещаемые работники организации и др.

Кадровая политика ООО «Пивоваренная компания «Балтика» гласит о том, чтобы в первую очередь искать профессионалов в среде самой организации. Новые люди, приходящие извне, незнакомы с философией и организационной культурой, нуждаются в специальной ознакомительной подготовке. Поэтому идеальным вариантом является ротация кадров внутри организации.

В компании существует программа, с помощью которой сотруднику даётся возможность проявить свои профессиональные навыки в другом кадровом подразделении с сохранением текущего оклада с целью определить для себя приоритетность работы в том или ином отделе. Это своего рода кросс-тренинг, помогающий выявить склонность к тому или иному роду деятельности в рамках организации.

Если после прохождения кросс-тренинга сотрудник принимает решение об окончательном переводе в другой отдел, оформляется так называемый трансфер и перезаключается трудовой договор.

В итоге компания получает сотрудников, хорошо осведомленных об оперативных целях и задачах нескольких отделов, что значительно поднимает их квалификацию. Однако ротация должна носить резонный характер, чтобы в так называемую кадровую диверсификацию не вовлекались дополнительные материальные издержки.

Что касается работы с резервом руководящего состава на выдвижение, то мероприятия, связанные с этим, временно «заморожены» ввиду финансовой ситуации. Изначально данная работа должна проводиться на местах руководителями служб. С каждым из сотрудников проводится ежегодное собеседование, в ходе которого руководитель заполняет специальную форму, где сотрудник оценивается по разным категориям.

По результатам данных собеседований менеджер определяет «ключевых» сотрудников, на которых впоследствии возлагаются более сложные задачи, и они являются главными претендентами на дальнейшее вертикальное перемещение в организации.

Отбор персонала проводится на конкурсной основе. При принятии решения относительно каждого интервьюируемого учитывается прошлый профессиональный опыт, квалификация, степень владения иностранными языками (в частности, английским) и непосредственно личные качества.

При приёме на работу в трудовом договоре работнику устанавливается трёхмесячный испытательный срок с целью проверки его возможностей соответствия требованиям, предъявленным к данной должности.

По окончании испытательного срока сотрудник вместе со своим непосредственным руководителем проводит оценку своей рабочей деятельности за данный период. В ходе оценки работа сотрудника анализируется по всем ключевым видам деятельности и при благоприятном прогнозе решается, какие цели будут приоритетными в его работе в ближайшем будущем.

При приёме на работу в ОО «Пивоваренная компания «Балтика» сотрудник должен предоставить следующий пакет документов:

¾ трудовую книжку, оформленную в установленном порядке;

¾ для мужчин – военный билет;

¾ копия удостоверения личности или паспорта;

¾ ИНН – идентификационный номер налогоплательщика;

¾ пенсионный полис;

¾ диплом либо иной документ, подтверждающий наличие образования.

Приём вышеперечисленных документов оформляется подписанием трудового договора и приказа.

В течение первого дня работы сотруднику необходимо присутствовать на вводном занятии, которое проводится инспектором кадровой службы для того, чтобы дать информацию о ООО «Пивоваренная компания «Балтика» и об отделе, в котором предстоит работать тому или иному сотруднику. Вводное ознакомительное занятие состоит из сессий, раскрывающих основные моменты:

¾ структурное представление о ООО «Пивоваренная компания «Балтика»;

¾ ознакомление с философией и миссией компании;

¾ краткая характеристика каждого из отделов, существующих в ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

Систему мотивации ООО «Пивоваренная компания «Балтика» можно разделить на два вида:

¾ система прямой материальной мотивации - состоит из базового оклада и премиальных, это ничто иное, как система оплаты труда;

¾ система нематериальной мотивации - совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Наиболее актуальными потребностями работников ООО «Пивоваренная компания «Балтика» являются следующие потребности:

потребности в безопасности и уверенности в будущем;

¾ потребность в уважении и самовыражении;

¾ социальные потребности.

Далее рассмотрим организацию рабочих мест в ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

Основные задачи, которые должен решать грамотно обустроенный офис современной компании, заключаются в создании комфортных, способствующих повышению трудоспособности персонала условий труда. Так как в кабине, где работает менеджер по персоналу, располагаются 3 работника, следовательно, для них потребуется следующее оборудование:

- рабочий стол 150×90 – 3 шт.

- стол для посетителей 120×80 – 1 шт.

- стол для принтера, ксерокса 50×50 – 2 шт.

- кресло для работника – 3 шт.

- стул кабинетный – 2 шт.

- шкаф для документов и папок 200×110 – 2 шт.

Технические средства.

У менеджера по персоналу ООО «Пивоваренная компания «Балтика» на рабочем месте обязательно присутствуют такие вещи:

- персональный компьютер – 1 шт.

- принтер – 1 шт.

- факс – 1 шт.

- телефонный аппарат – 1 шт.

- органайзер – 1 шт.

План-схема рабочего места менеджера по персоналу представлена на рис. 5.

Рис. 5. План-схема рабочего места менеджера.

Загрузка рабочего места.

Нормативная общая трудоемкость менеджера по персоналу в отделе кадров организации ООО «Пивоваренная компания «Балтика» на 2015 год при 40 часовой неделе составляет 1996 чел.ч.

Так как коэффициент трудоемкости выполнения основных функций для менеджера по персоналу составляет 0,6, то 1996×0,6=1197,6 ч. – это количество времени, затраченное на выполнение основных функций.

В связи с производственной необходимостью менеджер по персоналу может выезжать в служебные командировки – 80 ч.

Отпуска и регламентируемые перерывы. Отпуск - время непрерывного отдыха работника в течение нескольких дней подряд с сохранением за ним места работы. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляется работникам продолжительностью 28 календарных дней (статья 115 Трудового Кодекса). У менеджера по персоналу ежегодный оплачиваемый отпуск составляет 36 календарных дней. Обеденный перерыв – личное время каждого работника, которым он может распоряжаться по собственному усмотрению. Так как обед является одним из видов отдыха, в это время сотрудник освобождается от любых трудовых обязанностей.

В работе с персоналом ООО «Пивоваренная компания «Балтика» следует руководствоваться следующими принципами:

Рис. 6.Принципы в работе с персоналом ООО «Пивоваренная компания «Балтика».

В целом, можно сделать вывод о том, что ООО «Пивоваренная компания «Балтика» проводит эффективную политику в области управления персоналом и позиционирует себе как один из лучших работодателей в стране. ООО «Пивоваренная компания «Балтика» предоставляет исключительный социальный пакет, особую систему обучения и карьерного роста, «балтийская» продукция представлена практически во всех торговых точках России. Сильная позиция, в том числе и на рынке труда, дает ООО «Пивоваренная компания «Балтика» серьезные конкурентные преимущества. Она помогает привлекать и удерживать лучших сотрудников.

Дата добавления: 2017-01-13