Типология форм и методов эффективного контроля

Проектная организация

Руководитель организации
	НИОКР	Финансы	Маркетинг	Производство
Руководитель проекта 1	Группа	Группа	…	…
Руководитель проекта 2	…	…	…	…
Руководитель проекта 3	…	…	…	…

Область применения матричной структуры:

• многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;
• союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;
• предприятия холдингового типа.

Область применения проектной организации:

· создание нового предприятия;

· освоение новых инновационных продуктов;

· учреждение дочерней фирмы или филиала;

· временная организация, создаваемая для решения отдельной задачи.

Достоинства:

• четкое разграничение ответственности по проектам;
• высокая гибкость, адаптивность системы;
• высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей.

Недостатки:

• высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
• высокие требования к коммуникации
• возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями из-за двойного подчинения;
• нарушение принципа единоначалия.

На практике обычно используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя их объективных условий деятельности. Органические и механистические структуры являются лишь крайними точками в континууме. Реальные структуры реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических, так и органических структур в разных соотношениях. Весьма часто различные подразделения внутри одной и той же организации имеют разные структуры. Матричная структура может возникнуть внутри функциональной структуры.

Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно

распределять и направлять усилия сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов, достигать цели организации с высокой эффективностью.

Контроль – одна из важнейших функций управления, охватывающая всю систему и процессы организации. Это процесс обеспечения достижения организацией своих целей путем:

1.установления стандартов;

2.измерения фактически достигнутых результатов;

3.проведения корректировок в случае отклонения от стандартов.

Контроль выступает как функция обратной связи в процессе управления, информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Контроль завершает управленческий цикл и связывает его в единый процесс (рис. 28).

Рис. 28. Управленческий цикл, взаимосвязь функций управления

Создание Наблюдение и Сравнение Оценка и

стандартов измерение результатов корректи-

результатов со стандартами ровка

Рис. 29. Этапы процесса контроля

1 этап процесса контроля (рис. 29) непосредственно связан с функцией планирования. На этом этапе устанавливаются стандарты и критерии оценки деятельности при планировании. Стандарты, используемые для контроля, отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегии развития организации.

2 этап характеризуется наблюдением изменений, процесса и результатов. Менеджер должен наблюдать систематически, несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных и менеджеров.

3 этап состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов деятельности организации с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые

результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.

На 4 этапе анализируются причины отклонения, и выбирается один из трех вариантов:

1. ничего не предпринимать, если фактически достигнутые результаты совместимы со стандартами;

2. предпринять корректирующие действия, если результаты отклоняются от стандартов;

3. пересмотреть планы и стандарты, если они были первоначально определены неверно.

Система контроля в организации должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности (таблица 26).

Таблица 26

Дата добавления: 2017-01-13