Сокращение сроков создания и внедрения новой продукции с помощью организации смешанных бригад и использования метода совместной разработки

Существенным признаком организации НИОКР в промышленности является разделение лабораторий на центральные и лаборатории при производственных подразделениях. Базисные НИОКР осуществляются в центральных лабораториях, тогда как НИОКР, ориентированные на изделия, децентрализованы и осуществляются в лабораториях при отделениях промышленных фирм. Это естественное организационное разделение НИОКР на практике должно быть преодолено с помощью согласования работы центральных и децентрализованных лабораторий. Действенным инструментом такой координации может служить созданная для этой цели планово-проектная группа.

Каждый проект от возникновения идеи до выхода на рынок должен сопровождаться проверкой на результативность. Коллективные контролирующие органы (комитеты, комиссии и т. д.), определяющие судьбу проекта, могут состоять из руководителей НИОКР, производства, сбыта, управляющих соответствующими отделениями (потенциальными производителями новой продукции) и представителей заказчиков. Эти контролирующие органы должны обеспечивать наиболее эффективный отбор проектов и принятие решений по их продолжению или прекращению.

Наиболее критическим моментом в ходе инновационного процесса является переход нововведения из одного организационного подразделения в другое, например, от НИОКР к производству. При таких переходах, для обеспечения передачи ноу-хау и непрерывности работ, руководство фирмы может организовать группу, состоящую из сотрудников всех задействованных сфер деятельности. Контролируя реализацию проекта на всех стадиях его создания, эта группа повышает шансы его успеха.

Обеспечение непрерывности работ при переходе от одного этапа создания нововведения к другому (например, при переходе от НИР к ОКР, от ОКР к производству и от производства к сбыту и т. д.) может быть также достигнуто с помощью создания «смешанных бригад» и использования метода совместной разработки. Суть этого метода заключается в тесном взаимодействии инженеров-разработчиков с инженерами-технологами, производственниками, специалистами по качеству, сбыту и другими с самого начала разработки. Для этого создаются специальные смешанные бригады, включающие представителей всех функциональных отделений фирмы.

Создание смешанных бригад давно практикуется многими фирмами. Однако в подобных случаях деятельность такой бригады ограничивается решением организационных проблем, координацией деятельности функциональных подразделений, которые выполняют свои обязанности независимо друг от друга. Сложные проблемы, возникающие по ходу реализации проекта, в таких случаях решаются на уровне руководителей функциональных подразделений и выше.

Принципиальное отличие деятельности смешанной бригады при применении метода совместной разработки заключается в том, что в бригаду входят все необходимые для разработки и внедрения лица, благодаря чему разработка изделий, обсуждение технологии его производства, перспектив сбыта, приобретения комплектующих изделий происходит действительно одновременно, а не последовательно, как при традиционной организации НИОКР. Руководитель бригады обладает полномочиями для самостоятельного решения всех возникающих в ходе работы проблем. Бригада несет полную ответственность за реализацию проекта.

Такая организация позволяет сократить сроки разработки, добиться более высокого качества продукции, выпускать именно ту продукцию, которая необходима потребителю, обеспечивать высокий уровень послепродажного обслуживания. Кроме того, одновременная работа над проектом специалистов разного профиля позволяет избежать внесения в него изменений на поздних этапах разработки, благодаря чему сокращаются расходы на разработку.

Американская машиностроительная фирма Perkins Group проанализировала некоторые показатели деятельности фирм, добившихся сокращения сроков внедрения разработок. По ее данным, время, затраченное на разработку новой продукции американскими и европейскими фирмами, в среднем распределялось следующим образом: 17% — на разработку концепции будущего изделия, 33%—на проектирование, 50%—на внесение изменений в проект. У японских фирм, более широко использующих метод совместной разработки, эти показатели соответственно равны 66, 24 и 10%.

По данным фирмы DEC, применение метода совместной разработки позволило сократить затраты на разработку, производство, эксплуатацию, обслуживание и ремонт всего выпуска графических терминалов модели VT 1000 на 21 млн. долл., миниЭВМ модели VAX 6000—на 75 млн. долл. Сообщается также, что применение этого метода при разработке АРМ позволило сократить и сроки, и стоимость разработки вдвое

Американская фирма NCR также весьма эффективно применяет метод совместной разработки. Так, при разработке нового вида интерактивной видеоаппаратуры на филиале фирмы в Великобритании удалось сократить количество комплектующих изделий с 1474 до 417 (на 70%), трудоемкость сборки—до 4-7 чел. (наполовину), полностью избавиться от внесения корректив в проект на стадии производства

Наиболее широко метод совместной разработки применяется отделением фирмы NCR, специализирующимся на производстве АРМ. По мнению сотрудников отделения, наилучших результатов при внедрении этого метода удается добиться, если:

— с начала разработки в смешанную бригаду входят не только представители отделения НИОКР и производственного отделения, но и специалисты по качеству и техническому контролю, по поставкам комплектующих изделий, по сбыту и маркетингу готовой продукции и послепродажному обслуживанию;

— налажена бесперебойная связь между всеми членами бригады (с использованием локальной вычислительной сети, электронной почты и т. п.);

— налажен постоянный обмен мнениями о ходе реализации проекта между членами бригады (еженедельные дискуссии);

— деятельность бригады контролируется руководством фирмы, отчеты которому представляются с частотой 1 раз в 1 —1,5 месяца;

— каждый член бригады несет ответственность за реализацию проекта.

Дата добавления: 2015-07-13