Реализация комплекса коммуникаций

Распределение бюджета

После того как размеры рекламного бюджета зафиксированы, необходимо конкретизировать направления использования имеющихся ресурсов. Нa данном этапе фирма решает, какая часть бюджета будет направлена на про­движение определенных категорий товаров в различных регионах в соответ­ствии с долгосрочными и краткосрочными целями.

Самое простое решение — равномерное распределение денежных средств по регионам или товарным категориям. Однако в этом случае компании вряд ли удастся добиться максимального увеличения прибыли, ведь она исключает воз­можность того, что в некоторых категориях/регионах ее усилия окажутся бо­лее эффективны. В данном случае позволительно сделать вывод, что средства рекламного бюджета долж­ны распределяться пропорционально доле региона (товарной категории) в общем объеме сбыта компании.

Следующим этапом планирования и реализации является разработка, подготовка и проведение мероприятий по каждому элементу системы маркетинга, определенному в коммуникационной стратегии.

Следует помнить, что только системное применение коммуникационного комплекса позволяет получить синергетический эффект. Это значит, что одновременное комплексное воздействие всех видов (элементов) МК дает суммарный эффект значительно больший, чем сумма эффектов каждого из элементов, используемых по отдельности:

S(А, PR, SP, P) > A + PR + SP + P, (1.1.) где

А – реклама;

PR – связи с общественностью;

SP – стимулирование сбыта;

Р – личные продажи.

Разработанная предприятием коммуникационная стратегия не достигнет своих целей, если не будет создана система анализа результатов и контроля. Она должна обеспечить оценку ответной реакции по формированию спроса и стимулированию сбыта. Данный элемент системы «коммуникационной стратегии» позволит своевременно и адекватно реагировать на настроение целевой аудитории и вносить поправки в любой элемент и систему коммуникаций.

2. Анализ маркетинговых коммуникаций ЗАО ЗАО «Комсомольский – на – Амуре Аккумуляторный Завод»

2.1. Организационно – экономическая характеристика ЗАО «Комсомольский – на – Амуре Аккумуляторный Завод»

Свою первую продукцию Аккумуляторный завод г. Комсомольска – на – Амуре выпустил 12 апреля 1942 года.

Завод был построен в годы Великой Отечественной Войны и в первые годы своего функционирования выпускал продукцию для нужд вооруженных сил.

Несмотря на тот факт, что после войны завод на обеспечение потребностей народного хозяйства, он до сих пор выполняет государственные заказы Министерства обороны, Министерства внутренних дел и Федерально – пограничной службы на поставку аккумуляторных батарей.

В 1993 году завод был преобразован в акционерное общество открытого типа «Электротехнический завод». Общество явилось правопреемником Электротехнического завода, имущество которого, равно как и контракты, условия, обязательства поступили в распоряжение ОАО «Электротехнический завод” на законном основании. Общество утверждено в соответствии с Указом Президента РФ «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

В 2000 году предприятие было переименовано в ОАО «Комсомольский – на – Амуре Аккумуляторный Завод».

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства РФ.

Целью ОАО «КнААЗ» в соответствии с Уставом является извлечение прибыли.

В соответствии с Уставом основными видами деятельности ОАО «КнААЗ» являются производство и реализация свинцово – кислотных аккумуляторных

батарей следующих типов: 6СТ – 55; 6С – 60; 6СТ – 75; 6СТ – 90П; 6СТ – 132П; 6СТ – 190А; 6СТ ЭН – 140М; 12 СТС – 85 АС; 6МТС – 18А; 3 МТ – 14А.

Миссия: обеспечение промышленного сектора экономики страны социально-значимым товаром – аккумуляторными батареями производственного назначения с целью обеспечения бесперебойности логистических, в том числе производственных процессов, оптимизация уровня качества продукции отечественных и зарубежных производителей. Производственный ассортимент ЗАО «КнААЗ» представлен в табл.2.1.

Таблица2.1.

Ассортимент продукции ОАО «КнААЗ»

Наименование продукции	1999 г.	2000г. (до 1.11.00)	Изменение
Тыс.шт.	Тыс. руб.	Тыс.шт.	Тыс.руб.	Тыс.шт	Тыс.руб.
Аккумуляторы			17,8	13327,2	2,8	1717,2
6СТ – 55
6СТ – 60	12,3	10720,3	10,5	9415,5	-1,8	-1304,8
6СТ – 75	13,2	13724,8	7,6	8253,6	-5,6	-5471,2
6СТ – 90П	4,2		4,3	5555,6	0,1	75,6
6СТ – 132П			19,1		5,1
6СТ – 190А					-2	-5230
6СТЭН – 140М	-	-	5,2		5,2
12СТС – 85АС	17,3	8526,8			-4,3	-1818,8
6МТС – 18А					-6	-1404
Изделия из пластмассы	-	48873,1	-		-	8101,9
ИТОГО

Схема организационной и производственной структур предприятия приведены в Приложении 1.

Как показывает схема, представленная в Приложении 1, на данном предприятии сформирована линейная организационная структура функционального типа, то есть структура, предполагающая группировку основных подразделений согласно доминирующим задачам: производство, сбыт, финансы и т.д.

Данные, позволяющие проанализировать основные результаты хозяйственной деятельности исследуемого предприятия представлены в табл.2.2.

Таблица 2.2

Результаты анализа показателей финансовых результатов

Показатель			Отклонения
Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
1. выручка от реализации						-
2. себестоимость		75,54		90,59		15,05
3. коммерческие расходы		17,73		4,41	-4750	-13,32
4. прибыль от реализации		6,73		5,0		-1,73
5. сальдо операционных доходов и расходов	-1064	-1,61		2,38		1,8
6. прибыль от ФХД		5,12		2,62		-2,49
7. сальдо внереализационных операций		5,79	-1737	-1,1		6,89
8. прибыль отчетного года		10,96		4,08	-4808	-6,88
9. чистая прибыль		7,1		3,47		-3,63

Анализ показал, что чистая прибыль предприятия возросла на 788,0 тыс. руб., но при этом ее удельный вес в выручке ОАО «КнААЗ» упал на 3,63 пункта до 3,47%.

С одной стороны, можно наблюдать улучшение (рост) финансовых показателей:

1.прибыль реализации выросла к концу 1999 г. на 3448,0 тыс. руб. (до 7894 тыс. руб.);

2.прибыль от финансово-хозяйственной деятельности поднялась до 4136,0 тыс. руб. (на 754,0 тыс. руб.).

С другой стороны, удельный вес выше рассматриваемых показателей, в выручке снизился:

· удельный вес прибыли от реализации упал на 1,73 пункта (до 5% в структуре выручке);

· удельный вес прибыли от финансово-хозяйственной деятельности упал до 2,62% (на 2,49 пункта);

3. прибыль отчетного года упала на 4808,0 тыс. руб. (до 2399,0 тыс. руб.), а ее удельный вес снизился до 4,08% в выручке от реализации (на 6,88 пунктов).

Положительное влияние на рост чистой прибыли оказало:

· рост выручки от реализации на 91813,0 тыс. руб. (до 157873,0 тыс. руб. к концу года);

· снижение коммерческих расходов на 4750,0 тыс. руб.;

· положительное сальдо по операционных доходам и расходам.

Отрицательное влияние на чистую прибыль оказало:

· рост себестоимости реализованной продукции на 93115,0 тыс. руб. (до 143017,0 тыс. руб.);

· отрицательное сальдо по внереализационных результатам 1737,0 тыс. руб. (рост 2088,0 тыс. руб.).

На рынке Российской Федерации действует 7 конкурирующих предприятий, осуществляющие производство аккумуляторов:

· Тюменский аккумуляторный завод (г. Тюмень)

· ОАО «Востсибэлемент» (г. Свирск)

· Курский завод «Аккумулятор» (г. Курск)

· Подольский аккумуляторный завод (г. Подольск)

· ОАО «Балтэлектро» (г. Санкт - Петербург)

· ООО «Электроисточник» (г. Саратов)

· ОАО «КнААЗ».

До 2000 года реализация продукции осуществлялась без участия посредников. Но с середины текущего года были предприняты меры по внедрению дилерской сети. На данный момент представители завода функционируют во всех административных округах Дальнего Востока, а также в некоторых регионах Сибири. В перспективе планируется расширение дилерской сети в направлении Западного региона.

Основной потребительский сегмент составляют:

· Крупные машиностроительные предприятия:

· ФГУП «Уралтрансмаш» (г. Екатеринбург);

· ОАО «КАМАЗ» (г. Набережные Челны);

· ОАО «Дальсельмаш» (г. Биробиджан);

· ОАО «Рубцовский машиностроительный завод» (г. Рубцовск);

· ГП «Красноярский машиностроительный завод» (г. Красноярск).

· Агроснабы:

· ОАО «Агропромснаб» (г. Улан - Уде):

· ООО «Агрооптснаб» (г. Абакан);

· ОАО «Амурагроснаб» (г. Благовещенск).

Торговые предприятия:

· ООО «Уральская промышленная палата»;

· ОАО «Приморавтотранс» (г. Владивосток);

· ОАО «Электроторг» (г. Хабаровск);

· ОАО «Камчатоавтотехобслуживание»;

· ЗАО «Амуравтотехсервис» (г. Благовещенск);

· ОАО «Региональный оптовый рынок Читинской области» (г. Чита);

· ОАО «Приморскопткомплектприбор»;

· Физические лица и частные предприниматели.

· Для собственных нужд:

· ЗАО «Лесосибирский ЛДК»;

· ОАО «Разрез Хапанорский»;

· МТП «Автобусный парк» (г. Петропавловск - Камчатский);

· Другие организации Дальневосточного региона.

Маркетинговая деятельность на предприятии осуществляется в рамках отдела сбыта и маркетинга. Маркетинговые функции распределены следующим образом:

-аналитическая – генеральный директор, коммерческий директор;

-производственная (закупка) – генеральный директор;

-сбытовая – коммерческий директор, коммерческий агент, заведующие складом;

-контрольная – коммерческий директор, генеральный директор.

При реализации аналитической функции используется информация о динамике реализации (завскладом, коммерческий агент); поведение конкурентов, розничной торговли (коммерческий агент); потребностях потребителей (коммерческий директор, коммерческий агент, зав. складом).

Маркетинговый подход определяется использованием модели-программы коммерческой деятельности ОАО «КнААЗ», представленной на рис.2.1.

Рис.2.1. Модель – программа коммерческой деятельности ОАО «КнААЗ»

Как такового, плана маркетинговой деятельности на предприятии нет. Имеет место план мероприятий, намечаемый генеральным директором предприятия и включающий цели и мероприятия по «маркетингу», среди которых можно выделить:

· ежемесячное отслеживание и анализ объема продаж, структуры потребителей, целевой политики конкурентов, показателей их объема продаж;

· анализ причин уменьшения (увеличения) объемов реализации;

· мероприятия по продвижению продукции на рынок:

· реклама;

· содействие продажам (ценовая политика, финансовые скидки, преимущества);

· система каналов распределения.

Таким образом, компания использует стратегию сегментирования и позиционирования на рынке, обоснованно оптимальную в данных условия.

Стратегическими целями предприятия являются:

1. Выход на рынок Центрального и Западного регионов страны;

2. Расширение партнерских отношений со странами ближнего зарубежья

3. Увеличение объемов производства и реализации.

Оперативные цели предприятия:

· получение прибыли посредством увеличения объема продаж услуги и увеличения доли рынка

· совершенствование системы маркетинговых коммуникаций, обеспечивающей увеличение числа «информированного» потребителя:

· стремящегося приобрести услугу компании,

· выбравшего услугу компании,

· купившего услугу компании.

Участие в выставках, ярмарках г. Хабаровска, г. Владивостока, г. Красноярск, г. Новосибирск, г. Кемерово, г. Москва, г. Багдад;

Разработка новых конструкторских и технологических решений, улучшение дизайна основной и дополнительной продукции.

Дата добавления: 2017-02-01