Тне Tissex Company

ТЕРМИНЫ

АРХИТЕКТУРА АРМЕНИИ И ГРУЗИИ

В народном зодчестве складываются оригинальные формы жилого дома – глхатун (в Армении) и дарбази (в Грузии) – со ступенчатым из горизонтальных деревянных балок шатровым завершением центральной части помещения.

Ступенчатые формы глхатуна оказали значительное влияние на художественную пластику тромповых и парусных переходов к 8-мигранным или цилиндрическим барабанам и куполам.

Храмы имеют пирамидальную структуру объема, преобладание «граненых» поверхностей стен и высоких барабанов, завершавшихся плоскими византийскими куполами и шатрами. Характерна пирамидальность композиции и замена колонн опорными пилонами.

Тип храма – крестовокупольный. Отличаются динамичной устремленностью вверх, легким ажурным орнаментом арок и колонн в интерьерах.

Кафедральный собор Звартноц (661г.) - на основе пространственной схемы раннехристианской купольной ротонды.

Для перекрытия больших помещений использовалась оригинальная система перекрестных и диагонально-расположенных арок – прочный антисейсмичный каркас.

Столица Армении - г. Ани: замки, царский дворец, величественный кафедральный собор, библиотеки, монастырские строения, трапезные (столовые) монастыри – Ахпат и Сосмаин.

Строились караван-сараи, склады, бани, производственные сооружения, мельницы пекарни, винодельни.

Здания сложены из цветного туфа, не штукатурились. Высокие, стройные силуэты храмов, поставлены на круглых утесах.

В архитектуре позднего средневековья намечается переход к более развитым композиционным решениям:

- открытые галереи входов;

- открытые колокольные башни, увенчанные легкой каменной ротондой;

- граненые барабаны куполов сменяются круглыми;

- порталы украшаются ковровым узором рельефов;

- мусульманские мотивы.

Глхатун, дарбази, конха, нартекс, тетраконх.

Tissex - французская компания, единственным видом деятельности которой является производство и продажа тканей из искусственных и синтетических волокон. Несмотря на то, что в 1983 г. оборот компании составил 536 млн. французских франков (FF), а норма валовой прибыли равнялась 17%, чистая прибыль была невелика. До сих пор компании удавалось поддерживать конкуренцию с французскими, европейскими и японскими компаниями за счет ее производственного ноу-хау (в сфере склеивания, тканья, окраски и финишной обработки). Экспорт в размере FF200 млн., главным образом в страны Общeго рынка, а также в США, позволяет по праву называть Tissexмеждународной компаниeй.

Tissexпредлагает широкий ассортимент продукции, включающий в себя ткани для из­готовления одежды (полиэфирные шелка), подкладок, спортивной одежды (анораков и т.п.) и постельных принадлежностей (стеганых одеял, покрывал и т. д.). Кроме того, компания выпускает специальные виды тканей (технические ткани для армии, полиции, хими­ческой и нефтяной промышленности и т. д.) и печатные ленты (готовые к нанесению чернил) для пишущих машинок и принтеров. В течение последних трех лет Tissexвкладывала деньги в закупку современного оборудования. Если компания хочет сохранить свою позицию на международном рынке, этой политики она должна придерживаться и дальше.

Анри Бонне, новому исполнительному директору Tissex, предстоит оценить общие результаты деятельности и выработать стратегию на следующие 3 года. Вот как он описывает ситуацию в компании:

- У нас пять фабрик, в основном расположенных в районе Лиона.

После приобретения компании St. Renard в 1980 г. к ним добавились еще два завода в Рубе, что на севере Франции.

С этим приобретением наш товарооборот в 1983 г. увеличился на FF123 млн., главным образом за счет выпуска подкладок для верхней одежды. Нас, однако, больше интересyют технические ткани St. Renard. Раньше мы были не слишком активны в этой области: в 1980г. оборот составил где-то между FF4 млн. и FF5 млн., затем все производство технических тканей было сконцентрировано в Рубе, так что теперь мы занимаем 30% с оборотом в FF33 млн. Это совсем неплохо для рынка со среднегодовым темпом роста в 9%, особенно если учесть, что валовая прибыль здесь в два раза больше среднего показателя по всем видам тканей.

Конкуренты не заставили себя долго ждать. Особенно быстро подтянулись текстильные компании с севера Франции, в том числе Guillez,оборот которой в 1983 г. составил FF20 млн.. Они последовали нашему примеру и начали поставки на экспорт. Остальные конкуренты поменьше: доля рынка каждого из них не превышает 5-10%. Большинство - французские фирмы. Впрочем, пока нам бояться нечего, очень уж специфические требования предъявляют наши клиенты. Объемы экспорта растут не то чтобы быстро, но мы и не торопимся, мы уверены в своем ноу-хау. Немцы и англичане если и смогут нас догнать, то не скоро. Кроме того, в каждой стране до сих пор сохраняются собственные стандарты. Во всей Европе насчитывается приблизительно 100 потенциальных клиентов, и в первую очередь их интересует уровень сервиса.

В категории тканей-подкладок ситуация совершенно иная: это депрессивный рынок, как, впрочем, и все производство традиционной верхней одежды. В следующем году, как и в предыдущем, здесь ожидается снижение спроса на 2-3%. В категории женской одежды ситуация несколько лучше, но тоже далека от идеала. В этом секторе у нас 2 тыс. клиентов, однако каждый год приносит несколько новых банкротств. Наши торговые представители имеют постоянное поручение от покупателей не начинать поставки до тех пор, пока не будет получено соответствующее распоряжение от информационной службы. Ценовая война в разгаре, а удержать свою позицию лидера - имея всего-то 12% рынка! - очень непросто. Труднее всего конкурировать с бельгийскими компаниями: за последние несколько лет они инвестировали в производство огромные средства. Например, компа­ния Deckerman: у нее всего 7% рынка, однако она заработала больше денег, чем мы. Мы пока что держимся, несмотря на то, что подкладки приносят очень низкую валовую при­быль - 10%, и это не может не беспокоить. Хорошо еще, что на этот рынок не могут про­рваться японцы: слишком уж низка цена за погонный метр ткани.

Наша цель ясна: незначительно повысить цены и сохранить прежний объем товарообо­рота (РР160 млн.), не снижая объемов производства и не теряя французских клиентов, на долю которых приходится 45% этой суммы. Также мы планируем выйти на некоторые новые рынки, потому что на них не останется конкурентов. Это касается Франции, Герма­нии, Англии и, не исключено, некоторых регионов за пределами Общего рынка. Во Фран­ции у нас 12 агентов, работающих по системе «Multicard», а зарубежными рынками за­нимаются в штаб-квартире. Продукция завода в Рубе поставляется в Париж, северные районы Франции, страны Бенилюкса и в Великобританию. Фабрика в Роане обслужива­ет юг Франции и все остальные страны. Отдельный разговор - Германия: здесь еще в 1977 г. была образована дочерняя сбытовая компания. Не могу точно сказать, что послужило тому причиной. Работает эта компания, прямо скажем, неэффективно. Мы планируем обслу­живать крупные заказы из Германии напрямую из Франции.

Фабрика в Роане - это сплошная головная боль. В прошлом году мы были вынуждены уволить 90 человек, большинство из которых работали на производстве полиэфира. Гло­бальный товарооборот фабрики в 1983 г. составил FF256 млн., из которых FF 70 млн. при­ходится на ткани для подкладок, остальные - на одежду. Кроме всего прочего, производ­ство полиэфирной ткани разделено на два цеха, оборудованных разными станками. Треть всего объема ткани изготавливается на современном скоростном оборудовании, две трети ­традиционным способом. Полиэфир с его 7% валовой прибыли занимает последнее место среди всех видов ткани. К тому же рынок вот уже несколько лет как перестал расти.

Здесь японские компании дают о себе знать. В настоящее время им принадлежит 5% европейского рынка. Они предлагают ткани высокого качества и могут позволить себе более высокие цены, чем мы. Мы же сильно отстаем: занимаем всего 1 % рынка. 40% нашего полиэфира благодаря развитой сбытовой сети уходит на экспорт, правда, по очень низким ценам. Требовать от клиентов большего мы не можем. Кроме того, этот рынок еще и скон­центрирован: многие клиенты просто исчезли. Пять лет назад у нас было 2500 покупа­телей, сегодня осталось 800 во Франции и 600 в остальных европейских странах. Да и эти цифры будут уменьшаться, пока не останутся только самые заинтересованные компании.

К счастью, у нас есть еще фабрика в Лионе. В 1983 г. ее оборот равнялся FF157 млн. при темпе роста 6-7% в год. Рынок тканей для спортивной одежды растет довольно быстро, на 8% в год, а объемы продаж лент для пишущих машинок и принтеров увеличиваются на 6% в год (для сравнения; в США этот рынок расширяется на 20% ежегодно). Фактически фаб­рика в Лионе выпускает два совершенно разных вида продукции. Я задаюсь вопросом, не стоит ли полностью отделить одно от другого? У директора фабрики реальные проблемы с планированием производства.

Типографские ленты выпускаются в 3 смены, причем запаса готовой продукции почти нет. Все, что производится, сразу отправляется заказчикам. Мы используем скоростные бесчелночные ткацкие станки и, что самое главное, обеспечиваем стабильно высокое ка­чество. Клиенты хорошо нас знают; их всего-то 90 во всем мире, в том числе 10 во Фран­ции. 60% продукции отправляется на экспорт. В 1980 г. японцы первыми резко, на 30 % снизили цены, однако в этой категории мы смогли повторить их маневр, при этом заку­пив самое современное швейцарское оборудование. Мы занимаем 5% рынка - это немно­гим меньше, чем у 2-х мировых лидеров, японской и немецкой компаний. Я знаю, что испанцы и англичане тоже начинают модернизировать свое оборудование. Надеюсь, ситуация на рынке не изменится еще достаточно долго. Нам необходимо успеть окупить инвестиции, а на это понадобится еще 2-3 года. Через 5 лет рынок изменится абсолютно точно, и придется перестраиваться, но на сегодня валовой прибыли в 30% вполне достаточно.

Производство спортивных тканей менее рискованно. Прибыли, правда, оно пока не приносит, а клиенты не торопятся идти на уступки. У нас 30 покупателей, вместе зaкyпа­ющих товара на FF67 млн. Объемы экспорта у нас невелики, чего нельзя сказать о конкурентах. Главный из них – Sporting Company,которой принадлежит 20% французского рынка. Ей на пятки наступают 2-3 другие фирмы, одна из которых Tissex. Мы должны опередить своих соперников. Думаю, мы сумеем догнать Sporting,потому что у них были проблемы с поставками и качеством, когда у поставщиков началась забастовка. Мы же всегда использовали несколько источников поставок, чтобы избежать таких проблем. Затруднения Sportingпозволили нам выйти на покупателей, которые до этого были недосягаемы. Если удастся наладить отношения с ними, через год-два наша доля рынка вырастет с 15 до 20%.

С нами пытались конкурировать итальянские производители, однако для них этот рынок слишком нестабилен. Чтобы правильно прогнозировать спрос и управлять запасами нужно постоянно быть в деле. Большинство клиентов сосредоточено в районах Лиона и Парижа, и мы хорошо их знаем. У нас прекрасная сбытовая сеть и отличные взаимоотношения с каждым из ее участников.

В конце этого года наш директор по сбыту уходит в отставку. Думаю, после этого сможем расстаться с двумя агентами. Самую высокую валовую прибыль приносят технические ткани (36%). В этом направлении я планирую сохранять существующий объем продаж.

Задание

1. Определите стратегические сегменты, в которых работает компания Tissex.

2. Проведите стратегический анализ направлений деятельности Tissex.Воспользуйтесь наиболее подходящим, на ваш взгляд, методом (матрицей БКГ, матрицей GE-McКinsey и т. д.). Существует ли у Tissexстратегическая проблема? Если да, то в чем она заключается?

3. Для каждого направления деятельности Tissex предложите несколько альтернативных стратегий. Укажите, какие из них вы считаете наиболее подходящими.

Источник

Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. Спб: Питер, 2008. – 800с.

Дата добавления: 2017-02-01