Управление собственным развитием. Способы, методы, инструменты личностного и профессионального саморазвития и самоорганизации.

Компетенция

Руководители

Характеристика потенциала общего руководства

С целью диагностики и планирования необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально.

1. Настрой:

• сравнительная предрасположенность к решению внешних/ внутренних проблем;

• ориентация на прошлое/будущее;

• готовность рисковать;

• модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;

• ценности, нормы и личные цели руководителя.

Полномочия:

• сила власти в должностной иерархии фирмы;

• честолюбие и склонность к использованию своей власти.

Компетенция:

• способности/личные качества;

• умение решать проблемы;

• стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/личном обаянии);

• знание фирмы и ее окружения.

Возможности:

• личная работоспособность;

• манера работы (например, типичный «трудоголик»).

Культура:

• отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;

• готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;

• временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;

• перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;

• экономической эффективности или к росту производства и новшествам;

• что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;

• общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.

Полномочия:

• распределение полномочий между группами с различными культурами;

• степень стабильности структуры полномочий;

• бдительность властей предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.

Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту; метод проб и ошибок; оптимизация имеющихся вариантов, создание новых.

Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении; сразу в масштабе всей фирмы.

Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.

Информация, используемая для управления: получается на основе фактических данных, путем их экстраполяции выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.

Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.

Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.

Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.

Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры, правила, модели, машинные программы и т.д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.

Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.

Можно полагать, что при развитии менеджмента менеджеры ранее были простыми работниками. Если, по мнению компании, менеджеру необходимо было приобрести конкретный навык, она оперативно отправляла его на соответствующие курсы. По мере продвижения карьеры менеджеров накапливался впечатляющий список курсов, на которых они занимались, хотя то, чему они там научились, редко оценивалось в каких-то количественных параметрах.

Трудность заключается в том, что навыки и умения, необходимые менеджерам, стали настолько широкими, что в полном объеме получить их больше невозможно.

В настоящее время менеджеры все в большей степени получают мотивацию анализировать собственные сильные и слабые стороны, чтобы развивать навыки и умения, необходимые для их будущей деятельности. Менеджеры предпочитают сами заниматься своим развитием.

Все большая осведомленность о потенциале возможностей самостоятельного совершенствования менеджеров в определенной степени обеспечивается самими компаниями, которые разделяют идеи наделения полномочиями. Наблюдается также растущий интерес к общей концепции управленческих компетенций — навыков и умений, которые требуются от менеджеров, чтобы успешно управлять в будущем.

Однако Фиона Дент, одна из авторов книги «Указательные столбы по дороге к успеху», утверждает, что, хотя многие компании сегодня и проявляют интерес к программам самостоятельного развития менеджеров, трудность заключается в том, что привычки прежнего поколения изменить трудно. Менеджеры, воспитанные на диете предписанной подготовки, с трудом справляются с грузом собственной ответственности, возложенной на них. «Когда вас отправляют на курсы, вы можете на это жаловаться, иногда обоснованно. И совершенно иное, когда вы сами выявляете собственные запросы и наилучшие методы для их удовлетворения».

Существуют и другие причины, того, что программы самостоятельного развития являются для многих менеджеров трудной задачей. Некоторые специалисты указывают на недостаток мотивации, поскольку зачастую компания не предлагает ничего в качестве поддержки либо вознаграждения. Кроме того, часто возникают опасения потерпеть неудачу. Другим препятствием реализации программ самостоятельно-го развития является простое отсутствие знаний. Менеджеры зачастую не могут или не хотят выявить области, в которых им следует развиваться, и имеют мало знаний о тех многочисленных приемах, подходах и видах деятельности, которыми могут воспользоваться.

На индивидуальном уровне менеджеров обычно стимулируют думать о собственном развитии через призму изменений их работы. Возможно, что участие их в новом проекте заставит их внимательнее отнестись к тем навыкам и умениям, которые от них требуются. Совершенно новая работа часто заставляет их заняться более глубоким самоанализом.

Возможно, наиболее сильным стимулом создания подходящего для карьеры климата в крупных компаниях является снижение числа управленческих уровней.

Организация должна принимать самое активное участие в программах самостоятельной подготовки, предоставляя для этого соответствующие возможности, поддержку и ресурсы.

Самостоятельное развитие предполагает наличие определенной степени гибкости, которую традиционная управленческая подготовка предоставить не могла. Не существует заранее установленного временного графика или общепризнанного способа выполнения задач; менеджеры сами определяют, что им необходимо знать. Основу традиционных курсов составляла идея перемещения менеджера и заранее установленном направлении, для чего требовалось больше знаний о конкретном объекте или приобретение нового умения. После того как конкретная цель оказывалась достигнутой, процесс считался завершенным. В самостоятельном же развитии акцент делается на пути, а не на точке назначения. Навыки, умения и приемы, которые менеджер планирует приобрести, постоянно меняются.

Самостоятельное развитие предполагает четыре этапа:

1) анализ — менеджеры могут использовать разнообразные методы, которые помогут им идентифицировать возможные аспекты, связанные с развитием;

2) обзор — структурированное осмысление того, какие данные позволяют им судить о собственных образовательных потребностях;

3) планирование — осмысление того, какие учебные курсы или другие формы обучения, которые следует использовать, наиболее эффективны;

4) деятельность — создание наиболее подходящего механизма для удовлетворения потребностей развития и его использование.

Самостоятельное развитие строится на принципах здравого смысла. Это, по сути, признание менеджером того, что он может и чего не может, а затем его стремление улучшить показатели работы.

Развитие личности менеджера происходит благодаря разнообразию видов его деятельности и взаимодействию с другими людьми. Но наиболее активно оно происходит в том случае, когда разносторонний профессионализм дополняется целенаправленным саморазвитием.

Развитие личности менеджера происходит благодаря разнообразию видов его деятельности и взаимодействию с другими людьми. Но наиболее активно оно происходит, когда разносторонний профессионализм дополняется целенаправленным саморазвитием. Способностями к саморазвитию, как и заинтересованностью в нем, обладают далеко не все менеджеры. Однако, в отличие от мотивации, способность к саморазвитию можно сформировать и развить достаточно быстро.

Основу способности к саморазвитию составляют умения: видеть свои недостатки и ограничения; анализировать их причины в собственной деятельности; критически оценивать результаты своей работы, причем не только неудачи, но и особенно успехи.

Данные умения просты и понятны, но не все менеджеры обладают ими в достаточной мере, а сформировать их самостоятельно сложно. Поэтому для создания предпосылок саморазвития менеджеру необходимо пройти специальное обучение.

Игнорирование развития менеджеров, характерное для отечественных предприятий, приводит к тому, что способности к профессиональному самосовершенствованию большинства руководителей проходят длительный путь естественного созревания.

Наличие мотивации и способности к саморазвитию свидетельствует о том, что менеджер уже не нуждается во внешней опеке своего профессионального роста. Он сам способен сделать максимальные усилия, чтобы полностью реализовать свой внутренний потенциал профессионального развития и достичь успехов.

Только грамотный в этих вопросах менеджер может оценивать реальные возможности и выбирать правильное направление своего развития. Возможности отражаются в задачах развития, которые менеджер ставит перед собой. Задачи могут быть реальными или нереальными. Реальными они оказываются, когда соответствуют имеющимся к данному моменту достижениям. Допустим, менеджер стоит на пятой ступеньке лестницы своего профессионального развития. Вполне реальным для него является следующий шаг на шестую ступеньку или даже на седьмую (при неординарных способностях и сверхусилиях). Если же менеджер, находясь на пятой ступеньке, пытается сразу шагнуть на десятую, то это свидетельствует о нереалистинности его действий. Например, не владея эффективными коммуникативными навыками, он не сможет научиться организовывать и эффективно управлять групповой деятельностью. Такой менеджер не понимает своих реальных возможностей. Неадекватная оценка своих профессиональных и человеческих качеств не способствует успеху в профессиональном росте.

В содержательном плане существуют три направления профессионального развития.

Первое — формирование умений и качеств, которых у менеджера нет, но которые ему необходимы. Это, конечно, трудная задача, и без помощи консультантов, преподавателей и тренеров ее не решить. Но организованные усилия в этом направлении саморазвития могут дать наиболее заметный эффект.

Второе — развитие имеющихся положительных умений и качеств, которые можно усилить, если их совершенствовать целенаправленно. Это наиболее легкая задача, которую с успехом решают многие менеджеры без внешней помощи, конечно, из тех, кто ее осознает.

Третье — устранение недостатков и ограничений, снижающих эффективность деятельности менеджера и мешающих профессиональному росту. Это весьма трудная задача и для ее решения большинству менеджеров необходима помощь тренеров и консультантов.

Теоретически наиболее эффективен путь саморазвития, когда менеджер работает над собой сразу по трем направлениям. Но на практике такой путь осуществить невозможно. Работа в любом из этих направлений является сложной и психологически трудной задачей.

Для обеспечения грамотности принятия решений современному топ-менеджеру необходимо постоянно пополнять свои знания, поэтому необходимо активизировать личностное саморазвитие менеджера, а оно не обойдется без специальных приемов, методик, технологий. Рассмотрим некоторые из них, наиболее доступные для каждого:

1) самоконтроль компетентности:

• оценка знаний современной экономики, менеджмента, отраслевых технологий, а также новаций, используемых в управлении, в том числе при проведении организационных преобразований. Для получения таких оценок можно использовать тесты знаний, практические задачи и анализ конкретных ситуаций. На основе полученных оценок важно сделать правильный вывод о характере изменения своей профессиональной компетентности за последний период времени;

• оценка своих личностных профессионально важных качеств, например: критичность – самокритичность, уверенность – самоуверенность, зависимость – самостоятельность. Эти качества можно оценить у себя также с помощью специальных личностных тестов, анкет, самоанализа собственного поведения в значимых профессиональных ситуациях. Здесь также важно не просто измерить какие-то качества, а определить, в чем наблюдается прогресс (положительная динамика), а в чем он отсутствует;

• определение причин, как положительной динамики компетентности, так и ее отсутствия; это позволит уточнить и конкретизировать планы работы над собой на следующий этап карьерного роста;

2) инвентаризация перемен в работе и в себе. Процедура, которую необходимо проводить раз в квартал или как минимум раз в полгода. Суть ее в учете, анализе и систематизации всех изменений в задачах, содержании, требованиях выполняемой работы, с одной стороны, и тех изменений, которые за этот период произошли в собственной личности и профессиональной компетентности — с другой. Подобные оценки позволяют определить, насколько они соответствуют друг другу. Смысл этой процедуры состоит в том, чтобы своей профессиональной готовностью постоянно опережать уровень изменяющихся требований к решаемым задачам;

3) умение учиться у других. Создание установки на поиск и освоение нового в различных ситуациях, где могут быть интересная информация, полезные знания, новый опыт. Управление своими мотивационными установками обеспечивает высокий эффект развития даже в работе на традиционных совещаниях, семинарах и тем более в специально организованных формах обучения и развития. Примером такой установки на саморазвитие с помощью других является следующее положение одного из древних учений индийской философии: «Каждый другой человек — гуру (учитель), у которого можно научиться чему-нибудь полезному»;

4) таблица жизненных и профессиональных целей. Составление и периодическая коррекция содержания таблицы жизненных и профессиональных целей. Основные задачи методики:

• осознать как можно больше реальных мотивов и соответствующих целей поведения;

• дифференцировать свои мотивы и цели на личностные (относящиеся в целом к жизни) и профессиональные;

• определить степень соответствия у себя жизненных и профессиональных мотивов, а затем уже провести осознанную их коррекцию;

5) дневник достижений и неудач. Подробное или обобщенное описание ситуаций с анализом причин и факторов положительных и отрицательных результатов собственной деятельности. Помогает избежать ситуаций, когда повторно «наступают на одни и те же грабли», позволяет лучше осознавать, а также критично оценивать и систематизировать собственный опыт, делая практичные и правильные выводы;

6) развитие мотивации к управленческой деятельности. Здесь рекомендуются следующие методы самомотивации:

• стремиться к целям, в том числе и перспективным, но жить сегодняшним днем, хорошо понимая, что настоящая жизнь всегда присутствует только здесь и сейчас;

• брать на себя основную ответственность за мотивацию к жизни. Чем в большей степени человек ощущает себя причиной своего поведения, чем больше он самостоятелен в своих действиях и чем выше его личный вклад в деятельность, тем выше мотивация и удовлетворенность;

• учитывать, что организации и люди развиваются с помощью кризисов. Следует вырабатывать и соответствующее отношение к этому: кризис — это не конец, а этап, необходимый атрибут карьеры; он может и должен быть преодолен, но из него обязательно следует извлекать уроки. Сам кризис — средство личностного роста;

• учитывать, что мотивация к работе — лишь часть мотивации к жизни. Единственная «мотивационная линия» личности, замыкающаяся исключительно на профессиональной сфере, является рискованной установкой. Если она терпит крах, наступает «мотивационный вакуум», приводящий к тяжелым последствиям утраты смысла жизни и личностным драмам.

Дата добавления: 2017-02-01