Забезпечення безперервності планового керівництва.

Забезпечення достатньої гнучкості та маневреності у реалізації цілі при виникненні різних відхилень від плану.

Аналіз умов виконання перших двох вимог, що висуваються до організації і управління матеріальними потоками, показав, що використовувані методи недосконалі. Щоб за умов недосконалого планування на рівні цехів та виробничих ділянок забезпечити виконання виробничих планів підприємства, усім лінійним керівникам, диспетчерському персоналу цехів та заводоуправлінню треба багато займатися регулюванням ходу виробництва і перерозподілом робіт по різних пріоритетах з метою зменшення втрат виробництва і робочого часу.

Це єдина вимога до організації і управління матеріальними потоками, що реалізується за «будь-яку ціну», і за рахунок якого виконуються виробничі плани і програми.

Кожний виробничий підрозділ одержує план (завдання по обсягах, номенклатурі і термінах виконання замовлень), забезпечується відповідними ресурсами і спрямовується на досягнення запланованих кінцевих результатів роботи. Але недосконалість календарно-планових розрахунків навіть за умови інтенсивного використання обчислювальної техніки не дозволяє плановику й майстру надійно планувати роботу дільниці, визначати послідовність і терміни виконання конкретних робіт (операцій) на кожному робочому місці хоча б на декілька днів наперед, тобто безперервність планування начебто не доходить до робочих місць. Тому плановик і майстер дільниці, як правило, розподіляють роботу, формують завантаження кожному робітнику за зміну, виходячи із сьогоднішніх пріоритетів.

Для підвищення рівня безперервності планового керівництва слід навчитися не тільки розробляти місячні плани-графіки ходу виробництва на кожній виробничій ділянці, а й уміти утримувати виробвиробничий процес у межах складеного плану-графіка за умов впливу на нього різних факторів. Це дозволяє належним чином організувати своєчасну оперативну підготовку виробництва і упереджувальне технічне обслуговування для конкретних виробничих завдань.

В умовах зростання конкуренції успішна діяльність кожного підприємства залежить від швидкості реагування на постійні зміни у зов­нішній інфраструктурі. Тому підприємству слід мати механізми управління, через які можлива адаптація до ринкових умов і конкуренції. Реалізація цього означає, що споживачеві потрібно визначити напрями розвитку підприємства. У зв’язку з цим виникає необхідність формування на підприємствах організаційно-економічних умов, що дозволяли б кожному підприємству нормально функціонувати у ринковій економіці. Організаційно-економічні умови, котрі включають сукупність методів та алгоритмів управління підприємства у рин­кових умовах, мають забезпечити досягнення мети функціонування.

Розглядаючи функціонування підприємства з точки зору стійкості його місця у загальній інфраструктурі, можна виокремити три основні сфери, котрі характеризують і формують стійке положення підприємства на ринку виробників: внутрішньосистемна виробничо-збутова сфера; сфера функціонування підприємства в ринковому середовищі і ринкова сфера.

Ринкова стійкість кожного підприємства, компанії, руху продукції забезпечується системою обертання. Тому використання в умовах невизначеності ринку логістичного підходу сприяє конкурентоспроможності підприємств.

7.3.ОРГАНІЗАЦІЯВИРОБНИЦТВА І КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ:

Будь-яка наука послідовно проходить три етапи роз-
витку: накопичення матеріалу, його систематизація, встановлення закономірностей. Логістика як наука зараз перебуває на межі другого етапу. Систематизація наявного матеріалу ще не завершена, однак паралельно намагаються визначити принципи та виявити закономірності оптимізації потокових процесів.

Як наука і практика логістика має на меті підвищення організованості виробничих систем, тому вона тісно взаємодіє з організацією виробництва як наукою про проектування, створення та розвиток виробничих систем. Закони та закономірності організації виробництва є базою для вирішення логістичних проблем.

Зараз у теорії організації виробництва можна виділити дві групи закономірностей: закономірності організації виробничих систем та закономірності організації виробничих процесів.

Досягненням сучасної теорії організації виробництва можна вважати виявлення і опис того, як проявляються закони організації високоефективних ритмічних виробничих процесів. Ідеться про закони:

· упорядкованого руху предметів праці у виробництві;

· календарної синхронізації тривалості технологічних операцій;

· емерджентності основних та допоміжних виробничих процесів;

· резервування ресурсів у виробництві;

· ритму виробничого циклу виконання замовлення.

Зазначені закони організації виробничих процесів уможливлюють планувати і підтримувати ритмічну роботу виробничих підрозділів підприємства, тобто роботу у формі раціональної організації виробничих процесів, за якою процеси виготовлення окремих деталей і виконання окремих замовлень програми сходяться за визначеним планом. Це зіткнення і забезпечує ритмічну роботу як безперервне поновлення всього виробничого процесу одночасно (паралельно) в усіх виробничих підрозділах і на кожному робочому місці у суворій відповідності з плановою пропорційністю, технологічною прямоточністю і економічно обґрунтованою надійністю випуску виробів у встановлені строки і потрібної якості.

Організація і підтримання ритмічної роботи кожного підприємства та його виробничих підрозділів дає змогу уникнути традиційних витрат ресурсів робочого часу робочих і обладнання (а вони складають не менше 40 % первинного розміру ресурсів) з організаційно-технічних причин. Організація та підтримка ритмічної роботи кожного підприємства передбачає цілеспрямоване резервування ресурсів у плані до 5—8 % їх первинного розміру.

І нарешті, організація та підтримання ритмічної роботи кожного підприємства забезпечує йому конкурентні переваги: лідерство за мінімумом витрат, гарантований час доставки замовлень, індивідуалізацію виробів на вимоги замовників, гнучке регулювання обсягів виробництва, розширення сервісних послуг та ряд інших переваг.

Традиційна відсутність стандартизації та типізації індивіду-
альних технологічних маршрутів виготовлення різних найменувань предметів праці (деталей) викликає неупорядкований, майже хаотичний їх рух у виробництві.У цьому неважко впевнитися, якщо маршрути руху деталей накласти на планування підприємства та його виробничих підрозділів, що беруть участь у їх виготовленні. При хаотичному ру русі деталей час завершення тієї чи іншої операції чи виготовлення виробу у цілому може визначатися тільки у порядку прогнозу з тією чи іншою ймовірністю моделі.

Ця особливість організації виробничого процесу у просторі і в часі дає змогу сформулювати закон упорядкованості руху предметів праці у виробництві: без попередньої організації руху предметів праці за типовими міжцеховими та внутрішньоцеховими технологічними маршрутами планування ходу виробництва є неможливим.

Насправді, якщо напрям руху і середня його швидкість є відомі, то, вочевидь, можна встановити межові строки досягнення заданого пункту на трасі руху. Це дуже важливо при плануванні ходу виробництва за окремими замовленнями.

Традиційно вважається, що обробка партії деталей на технологічній операції є рухом цієї партії, а час її міжопераційного пролежування в процесі очікування звільнення наступного робочого місця чи простій робочого місця в процесі очікування завершення обробки цієї партії деталей на попередній операції — це час перерв у ході виробничого процесу. Тривалість перерв має середньо ймовірний характер, тому надійне планування строків ходу виробництва можливе лише при використанні вкрай ймовірних строків виконання робіт.

Упорядкованого руху деталей у виробництві можна досягти двома шляхами:

1) стандартизацією і типізацією міжцехових і внутрішньоцехових технологічних маршрутів (ТСД ПТ);

2) проектуванням типової схеми руху предметів праці у виробництві.

Стандартизація і типізація техмаршрутів не має змоги врахувати всі можливості у формуванні односпрямованих матеріальних потоків, тоді як проектування і використання ТСД ПТ на основі конструкторсько-технологічного класифікатора предметів праці на всю виробничу програму, забезпечує використання всіх потенційних можливостей організації односпрямованих матеріальних потоків.

ТСД ПТ робить можливим більш як десятикратне скорочення кількості різноманітних міжцехових технологічних маршрутів.

Використання ТСД ПТ також веде до різкого скорочення кількості внутрішньовиробничих зв’язків між дільницями, багатократно зменшує складність та працемісткість планування і управління виробництвом і, окрім цього, створює необхідну організаційну основу для узгодження строків виконання робіт з повною зайнятістю робочих місць та виробничих підрозділів за умов мінімально необхідного та комплектного незавершеного виробництва.

Підвищенню упорядкованості руху предметів праці у виробництві сприяє раціональна черговість запуску деталей у виробництво. Упорядкованість запуску деталей у виробництво, за різними критеріями, може забезпечувати або скорочення тривалості сукупного циклу виготовлення розглядуваних деталей, або зменшення внутрішньозмінних простоїв робочих місць, або підвищення стійкості здійснення виробничого процесу за планом-графіком. Використання цих можливостей також сприяє підвищенню ефективності виробництва.

Початковою фазою використання логістики у виробництві є розробка на підприємстві плану постачань, виходячи з комерційних угод між виробником і споживачем, в яких фіксується конкретна дата постачань готової продукції.

На наступному етапі розробляють розклад виробництва готової продукції. Задля синхронізації процесів збуту і виробництва у виробничодиспетчерський відділ надають інформацію про договірні зобов’язання за термінами відвантаження готової продукції, а також про нормативи часу надходження готової продукції на збутових складах для виконання процесів пакування, маркування, під комплектування та ін.

На третьому етапі визначають тривалість циклів виробництв, складування виробів деталей і циклів закупівлі сировини.

Маючи чітку уяву про планований коопераційний, міжопераційний, міжцеховий рух деталей за технологічним процесом, здійснюють оперативно-календарне планування їх закупівлі.

На останньому етапі розробляють календарну програму закупівлі матеріалів.

7.4. СИНХРОНІЗАЦІЯ ЦИКЛІВ ВИРОБНИЦТВА

Синхронізація циклів виготовлення виробів та їх частин є складовою будь-якого виробничого процесу, але це явище, як правило, непомітне, тобто його начебто немає. Якщо синхронізація циклів процесів некерована, тривалість циклів зростає втричі, тому що тоді календарне вирівнювання кожної частини процесу перевищить розмір найбільшого циклу відповідної частини процесу. Це справедливо для кожного рівня розподілу процесу виготовлення виробу на частини: операція, деталь, комплектооперація, комплект деталей, стадія виготовлення виробу (заго­тівельна, механооброблювальна, складальна). Некерована синхронізація призводить до значного перевищення раціонального рівня незавершеного виробництва та спричиняє великі втрати робочого часу робітників і обладнання (на тепер у непоточному виробництві ці втрати робочого часу сягають 50 %). Знання закону синхронізації циклів процесів виготовлення виробів та їх частин необхідні як основа мистецтва керування виробничим процесом з метою мінімізації витрат на виробництво. Для забезпечення конкурентоспроможності підприємства можливість мінімізації витрат на виробництво має, як правило, першочергове значення.

Міжопераційне пролежування предметів праці та простої робочих місць у процесі виготовлення виробів слугують своєрідними календарними компенсаторами, що вирівнюють календарну тривалість суміжних технологічних операцій на виробничих дільницях.

Календарна організація усіх форм поточного виробництва ґрунтується на принципі безперервного руху деталей: синхронізація тривалості деталеоперацій тут мала б здійснюватись тільки за рахунок простоїв робочих місць, але це не є ефективним, тому що година простою робочого місця (робітника і обладнання) коштує дорожче ніж час пролежування однієї деталі. Тому організовується паралельно-послідовний рух деталей, коли усі мікропростої робочих місць концентруються.

Концентрація стає можливою за рахунок припущення деякого міжопераційного пролежування деталей. Концентрація мікропауз простоїв кожного робочого місця дозволяє звільнити робітника і на цей час перевести його на іншу операцію. Тут синхронізація тривалості деталеоперацій щодо розміру такту поточної лінії відбувається як за рахунок простоїв обладнання робочих місць, так і за рахунок міжопераційного пролежування деталей.

За будь-якої форми організації виробництва нерівні тривалості технологічних операцій вирівнюються до деякої календарної межі або за рахунок пролежування деталей, або за рахунок простоїв робочих місць, або за рахунок того й іншого одночасно. Вирівнювання тривалості технологічних операцій у непоточному виробництві має дві об’єктивні причини. Перша полягає в тому, що за умов поточного виробництва організація безперервності протікання виробничого процесу у непоточному виробництві вимагає синхронізації тривалості операції. Друга причина вирівнювання — необхідність комплектування партій предметів праці у процесі їх виготовлення до розмірів планово-облікової одиниці (машинокомплект, умовний комплект, бригадокомплект, маршрутний комплект тощо).

Календарна межа вирівнювання тривалості технологічних операцій характеризує виробничий процес з обох його протилежних боків — як безперервність завантаження робочих місць (R_j) і як безперервність виготовлення предметів праці (R_i).

Не викликає сумнівів те, що за заданих організаційно-техно­логічних умов мінімум витрат на виробництво досягається при найбільшій безперервності використання засобів виробництва (робочих місць), а це відповідає єдиному оптимальному рівню виготовлення партій виробів у виробництві (R_e).

Об’ємно-динамічний метод планування й організації виробництва за принципом безперервного завантаження планових робочих місць дає змогу забезпечити не тільки безперервне завантаження планових робочих місць, а й максимальну тривалість виробничого циклу створення аналізованого маршрутного комплекту деталей (T _МДК). Якщо на кожній операції процесу виготовлення маршрутного комплекту деталей (тобто на комплектооперації) використовується одне чи більше робочих місць, то тривалість його виробничого циклу можна визначити за формулою:

,

де n ¢ — кількість найменувань виробів, що будуть виготовлені на ділянці у певному плановому періоді і складають один комплект деталей;

— середній інтервал часу, через який здійснюється передача партії виробів одного найменування на наступну комплектооперацію після завершення їх обробки на j -й комплектооперації ();

— менший з двох середніх інтервалів часу, через які здійснюється передача деталей комплекту з суміжних j -ї чи (j + 1)-ї комплектооперацій;

C_j — кількість робочих місць, використаних в обробці деталей комплекту на більш вузькій j -й комплектооперації;

t_j — середня тривалість виконання технологічних операцій з виготовлення деталей комплекту на j -й комплектооперації (чи на
j -му рівні робіт);

j — порядковий номер комплектооперації чи операції типового технологічного маршруту, за яким деталі зазначеного комплекту проходять обробку (j = 1, m).

Тут цикл виготовлення комплекту деталей визначається з урахуванням умов організації виробничого процесу: кількості номенк­латурних позицій у плані (n ¢); кількості робочих місць, що використовуються на кожній операції процесу (C_j); середньої трива­лості виконання однієї технологічної операції з деталями комплекту на кожній j -й комплектооперації (R_e). За цією формулою визначається зв’язок між кількістю номенклатурних позицій
у плані, плановим строком виконання робіт і нормативним розміром партії деталей.

Календарна синхронізація циклів виготовлення деталей має явний характер. Так, якщо деталі мають однакову кількість операцій, то їх цикли вирівнюються внаслідок вирівнювання тривалості операцій з їх виготовлення. Деталі у виробничих підрозділах виготовляються, як правило, комплектами, а це означає, що тривалість циклу виготовлення кожної деталі комплекту дорівнює тривалості циклу виготовлення даного комплекту деталей.

7.5. ВИРОБНИЧІ ЛОГІСТИЧНІ СИСТЕМИ

З початку 70-х років у Японії, а потім і в інших країнах набула поширення система «Канбан», що є механізмом організації безперервного виробничого потоку, здатного до гнучкої перебудови, який функціонує практично за умов відсут­ності страхових запасів. Традиційна концепція організації виробництва виходить з того, що для запобігання простоїв та для організації безперервного потоку необхідно створити страховий запас. Япон­ська концепція базується на практично повній відмові від страхових запасів. Більш того, менеджери навмисно надають можливості робітникам повною мірою випробувати на собі наслідки простоїв. В результаті весь персонал постійно зайнятий виявленням причин збоїв у виробництві та пошуком шляхів підвищення надійності й запасу міцності системи управління. Виявивши та усунувши причини простоїв, керівники ще більше скорочують страховий запас, стимулюючи додаткові зусилля всього персоналу, спрямовані на поліпшення організації виробничого процесу.

Згідно із системою «Канбан» на відміну від традиційного підходу виробник не має завершеного плану та графіка, він жорстко пов’язаний не загальним планом, а конкретним замовленням цеху (споживача) й оптимізує свою роботу не загалом, а в межах цього замовлення. Конкретні графіки роботи на декаду і місяць відсутні. За технологічним ланцюжком кожний має знати, що він буде виробляти тільки тоді, коли картка «Канбан» з його продукцією відкріплена від інформації контейнера на складі, тобто коли продукцію вже відправлено на наступну обробку.

Конкретний графік послідовності виробничих операцій одержують лінії кінцевої збірки, завданням яких є повернення комплексу інформації у зворотньому напрямі. Іншими словами, графіки проходження виробництва не переглядаються. Вони лише формуються рухом карток «Канбан». Виробництво постійно перебуває у стані настройки, відбувається його системне юстирування залежно від зміни ринкової кон’юнктури.

Система «Канбан» не є чутливою до змін плану, оскільки план виробництва формується на кожен день. Звичайно, коливання мають свої параметри, за межею яких система дає збої. Межа міц­ності системи «Канбан» ±10 % попередньо збільшеного плану.

Зміни більш високого порядку, скажімо, сезонні коливання, передбачають і більш досконалі заходи. Зокрема виникає потреба не тільки у перестановці робітників, а й у зміні їх кількості. Відмінність системи «Канбан» від традиційної системи планування полягає у тому, що остання функціонує за принципом «виштовхування» раніше визначеної партії деталей чи вузлів на наступні операції і не реагує на те, чи потрібні вони там фактично у такій кількості і в цей конкретний час. Система ж «Канбан» побудована за протилежним принципом. Ритм праці, обсяг та номенклатуру деталей, що перебувають у виробництві, визначає не заготівельна ланка, а випускні лінії кінцевої збірки. «Вхід» та «вихід» у системі немов міняються місцями. Якщо в традиційній системі на «виході» одержується тільки те, що надійшло на «вході», то у системі «Канбан» до виробництва «входить» тільки те, що потрібно на «виході». Використовуючи «Канбан», з ліній кінцевої збірки по всьому технологічному ланцюжку передаються вимоги на «вхід». Інформація надходить з «попередженням». Як правило, застосовуються два види карток «Канбан». Спочатку всі інформують один одного про планове замовлення, а потім про фактичну операцію. Картка замовлення визначає, скільки і яких деталей необхідно виготовити з урахуванням найближчої програми виробництва. За допомогою картки відбору попередня виробнича ланка інформується про те, скільки і яких виробів було відправлено споживачеві. Серед інших особливостей такого планування слід виокремити й те, що вся диспетчеризація виробничого процесу побудована на горизонтальних зв’язках по всьому технологічному ланцюжку, а не згідно з пірамідою, що є характерною для традиційного способу виробництва.

Склад-стелаж №	Код виробу	Попередня ланка
Номер виробу		Кування В-2
Найменування виробу	Ведуче зубчасте колесо	Наступна ланка
Модель автомобіля
Місткість тари	Тип тари	Номер випуску	Механічна обробка

Картка відбору «Канбан»

Склад-стелаж №	Код виробу	Ланки механічної обробки
Номер виробу
Найменування виробу	Логістичний вал
Модель автомобіля

Картка замовлення «Канбан»

Рис. 39. Види карток логістичної системи «Канбан»

Такий підхід вимагає докорінної перебудови всіх організаційних стосунків й дає змогу перейти до якісно нового рівня виробничого планування. Так, на автоконцерні «Тойота» (Японія) для всіх підрозділів розробляються лише оптимальні плани на місяць, а їх деталізація не тільки по декадах і днях, а й по годинах здійснюється самими робітниками за допомогою карток «Канбан». Така система, на противагу «підштовхуючій», побудована за принципом «витягування» виробів з попередньої дільниці на наступну обробку. Якщо «штовхати» можна все, що виготовлено, то «тягнути» можна тільки те й тоді, коли в цьому виникає потреба. Робота з логістичною системою зводить до мінімуму запаси товарно-матеріальних цінностей і фактично знижує незавершене виробництво.

Переваги системи «Канбан» особливо помітні при порівнянні організації виробництва в автомобільній промисловості Японії та інших країн. Запаси комплектуючих деталей та матеріалів у ряді американських фірм в розрахунку на кожний легковий автомобіль, що виготовлявся у 1987 р., перевищили 500 дол., тоді як у більшості японських вони становили менше 200 дол., у тому числі на «Тойоті» всього лише 77 дол. Середній виробничий цикл випуску однієї партії конкретної моделі легкового автомобіля на «Тойоті» становить всього 2 дні, що у 5 разів менше, ніж у серед середньому в США та Західній Європі. Таке відставання американців та європейців у цьому пояснюється тим, що тут діє не тільки фактор організації виробництва, а й багато інших, типових для японської промисловості факторів, починаючи з безвідповідальності постачальників. Не випадково один з авторів системи «Канбан» Ясухіро Монден вважає, що без створення належних зовнішніх умов перехід на систему «Канбан» неможливий. Очевидно, з цієї причини на початку 80-х років сліпе копіювання деякими фірмами системи «Канбан» зазнало провалу. Залежно від конкретних умов спільне функціонування систем «Канбан» та МРП є цілком можливим. Після того як зведений план потреби у матеріалах складено, систему «Канбан» можна використовувати як інструмент управління виробництвом у межах кожного планового періоду. Таку систему, що дістала назву «Сінхро МРП», застосовує, наприклад, компанія «Ямаха Моторз» (Японія). При організації виробницт-
ва, здатного пристосовуватись до кон’юнктури попиту, системи МРП та «Канбан» слугують засобами забезпечення виробництва «точно у строк». Велике значення для планування потреби у матеріалах має концепція часового циклу (інтервалу). Часовий цикл — це особливим чином визначений період часу, в ході якого має бути виготовлена певна кількість виробів. При реалізації системи «Канбан» таким часовим циклом є доба. Але оскільки доба становить невеликий проміжок часу, то в системі МРП, як правило, за часовий цикл приймається тиждень. Далі в цій системі неминуче постає проблема синхронізації фаз виробництва, що потребує складання міжциклового графіка виробництва комплектуючих для того чи іншого виду продукції. При цьому використовуються дані про час виконання замовлень виробництвом.

Для системи «Канбан» синхронізація фаз не має такого значення, як для системи МРП, бо вона базується на вирівнювальному виробництві. Однак з метою визначення необхідної кількості карток «Канбан» доцільно встановити цикл поставок, базуючись на часі виконання замовлень. Налагодження виробництва, зорієнтованого на швидке виконання замовлень невеликих партій продукції, вирівнювання виробництва досягається, як правило, з великими труднощами. В такому разі зручніше використовувати систему МРП, оскільки, щоб вирівняти виробництво, необхідно планувати щодобове виробництво визначеного обсягу продукції.

Реалізація системи «Канбан» передбачає доведення загального виробничого плану всім дільницям до фактичного початку виробничого процесу. У системі МРП такий план називається агрегованим (зведеним). Його важливість для цієї системи полягає у тому, що він є метою, на досягнення якої зорієнтована вся система. У системі ж «Канбан» зведений план суворо не регламентує завдання виробництва, він визначає лише загальну схему загально­заводського розрахунку потреби у матеріалах та робітниках на кожній виробничій дільниці. Тому при плануванні потреби
у матеріалах в кінці кожного планового виробничого періоду (чи часового циклу) необхідно зіставити планові обсяги випуску
з фактичними. Якщо будуть виявлені розбіжності, виникне потреба у заходах, спрямованих на виправлення ситуації, що склалася. Оскільки часовим циклом є тиждень, коригування зведеного плану відбувається щотижнево. Згідно із системою «Кан­бан» немає потреби порівнювати запланований щодобовий випуск з фактичним, оскільки план постійно автоматично кори-
гується у процесі виробництва. Якщо виникає необхідність
перегляду добового плану виробництва (виробничого графіка),
то новий план базуватиметься на добових замовленнях торго-
вельних посередників і відображатиме поточні вимоги ринку.
У зв’язку з тим, що потік карток «Канбан» рухається по під-
приємству у напрямі від головного збіркового конвеєра до попередніх виробничих стадій, то відповідно і про будь-які змі-
ни у зведеному плані виробництва підприємство має повідомити тільки головний збірковий конвеєр. Ось чому система «Канбан» характеризується як «витягуюча система», тоді як інші системи управління виробництвом, такі, як МРП, характеризу­ються як «підштовхуючі», де імпульс («поштовх») надходить
з центру.

У США та інших розвинутих країнах в останні роки робилися спроби створити комбіновані системи управління «Канбан-МРП-2», «точно у строк-МРП» тощо, які, на думку їх розробників, дають змогу частково усунути вади окремо взятих систем. У комбінованих системах МРП-2 використовується для планування виробництва, «Канбан» — для оперативного контролю та регулювання виробничого процесу. Комбіновану систему управління «МРП-2-точно у строк» використовують, наприклад, такі відомі фірми як «Ролс-Ройс Моторз» та «ІСІ» (Великобританія).

Найбільш поширеною логістичною системою виробництва
є система just-in-time (JIT), або «точно в строк». З логістичного погляду, ця система заснована на достатньо простій логіці управління запасами, без чого буде обмежено вимоги мінімуму запасів. Потоки матеріальних ресурсів ретельно синхронізовані з потребами в них, котрі визначаються розкладом випуску готової продукції. Подібна синхронізація є нічим іншим, як коорди координацією двох базисних логістичних функцій: матеріально-технічного забезпечення і управління виробництвом. Система «точно в строк» — це сучасна концепція у виробництві, забезпеченні і дистриб’юції, котра заснована на синхронізації процесів доставки матеріальних ресурсів і готової продукції у необхідній кількості, в той час, коли ланки логістики їх потребують, з метою мінімізації витрат, пов’язаних зі збереженням запасів. Виходячи з цього, матеріальні ресурси або готова продукція, мають бути доставлені у визначену точку логістичного ланцюжка точно в той час, коли у них виникає потреба, що виклю-
чає наявність надмірних запасів, як у виробництві, так і в дистриб’юції. Використання цієї системи дає змогу скоротити за-
паси незавершеного виробництва, а також знизити виробничі
витрати.

Концепція логістичної системи «точно в строк» характеризується:

· скороченими логістичними циклами;

· мінімальними запасами матеріалів незавершеного виробництва, готової продукції;

· координуванням усіх виробничих процесів;

· стійкими зв’язаними з постачальниками матеріальними ресурсами;

· наявністю надійного транспортного обслуговування;

· високим рівнем сервісу;

· ефективною інформаційною підтримкою.

Основна увага цієї системи спрямована на вирішення завдань з управління виробничими запасами матеріалів для задоволення власного виробництва, а також — на поповнення запасів готової продукції для задоволення попиту споживачів. Виробництво готової продукції незначними партіями за відносно короткі виробничі цикли визначає довжину циклів матеріально-технічного забезпечення. Ця система, як і система МРП є тягнучою. Розміщення замовлень для поповнення запасів матеріальних ресурсів або готової продукції здійснюється, коли їх кількість в окремих ланках логістичної системи досягає критичного рівня. При цьому запаси «витягуються» по логістичних ланцюжках заготівлі від постачальників матеріальних ресурсів або посередників. Ця система передбачає синхронізацію всіх процесів та етапів постачань матеріальних ресурсів, виробництва та збірки, доставки готової продукції споживачам. Щоб ефективно працювати, вона має бути забезпечена надійними телекомунікаційними системами та інформаційно-ком­п’ютерною підтримкою.

В останні роки фірми західних країн при організації виробництва використовують логістичну концепцію «Lenproduction», що в перекладі означає «худе виробництво». Ця концепція заснована на концепції «точно в строк», а також на зразок систем «Канбан» і «МРП». Сутність цієї концепції полягає у поєднанні таких компонентів:

· висока якість;

· незначні розміри виробничих партій;

· низькі рівні запасів;

· підготовка висококваліфікованих кадрів;

· використання гнучкого обладнання.

При використанні цієї концепції, виробництво потребує значно менше ресурсів, ніж масове виробництво, а також зменшується рівень запасів, час на виробництво одиниці продукції, зменшуються втрати від браку.

Основними цілями «Lean»-виробництва в логістиці є:

¨ підвищені стандарти якості продукції;

¨ низькі виробничі витрати;

¨ швидке реагування на зміни споживчого попиту;

¨ скорочений час переналадки обладнання.

Для реалізації цілей логістики в даному разі є скорочення часу на підготовку сировини, невеликі розміри партій вироблюваної продукції, скорочений час виробництва, контроль якості усіх процесів, матеріальна підтримка, надійні постачальники та ін.

Значна увага в концепції «худого виробництва» приділяється загальній виробничій підтримці з метою забезпечення безперервності роботи технологічного обладнання, якості його технічного обслуговування. Ефективна підтримка дає змогу скоротити до мінімуму запаси незавершеного виробництва між виробничо-технічними ланками. В концепції «худе виробництво» постачальники розглядаються як частка власної організа-
ції виробничої, маркетингової та логістичної діяльності. Такий підхід до постачальників робить їх партнерами по бізнесу і сприяє інтегруванню забезпечення в логістичну стратегію фірми. Постачальники в цьому разі мають відповідати таким
вимогам:

· доставка матеріальних ресурсів має здійснюватись відповідно до затверджених розкладом;

· матеріальні ресурси, що постачаються, мають відповідати стандартам якості;

· затверджені ціни на матеріали мають бути нижчі, ніж у інших постачальників, виходячи з довгострокових зв’язків;

· усі проблеми і труднощі мають бути попередньо узгоджені між постачальниками і отримувачами продукції;

· продукція, що постачається, має супроводжуватись відповід­ною документацією, котра підтверджує контроль якості;

· постачальники матеріальних ресурсів зобов’язані допома-
гати отримувачу в проведенні експертиз або адаптації технологій
за новими модифікаціями матеріальних ресурсів.

За умови функціонування логістичної системи за принципом «худе виробництво» можливо досягти високих стандартів якості готової продукції, низьких виробничих витрат, швидкого реагування на ринковий попит.

У США та інших розвинутих країнах з 80-х років використовується нова логістична система ОПТ (Optimized Production Technology) — оптимізована виробнича технологія. У цій системі, розробленій ізраїльськими та американськими вченими, на якісно новій основі набули подальшого розвитку ідеї, закладені у поширених логістичних системах «Канбан» та МРП. Основним принципом системи ОПТ є виявлення «вузьких» місць на виробництві або, за термінологією її творців, — критичних ресурсів. Як критичні ресурси можуть виступати, наприклад, запаси сировини та матеріалів, машини і устаткування, технологічні процеси, персонал. Від ефективності використання критичних ресурсів залежать темпи розвитку виробничої системи, тоді як підвищення ефективності використання решти ресурсів, що дістали назву некритичних, практично не позначається на розвитку системи. Творці системи ОПТ стверджують, що втрати критичних ресурсів негативно впливають на виробництво в цілому, тоді як економія некритичних ресурсів не приносить реальної користі виробництву з точки зору кінцевих результатів. Для кожного виробництва існує в середньому п’ять критичних ресурсів. Виходячи з розглянутого вище принципу, фірми, які використовують систему ОПТ, не намагаються забезпечити стовідсоткове завантаження робітників, зайнятих на некритичних операціях, оскільки інтенсифікація їх праці призведе до зростання незавершеного виробництва та інших небажаних наслідків. Фірми заохочують використання резерву робочого часу таких робітників на підвищення кваліфікації, проведення занять у гуртках якості тощо. У системі ОПТ в автоматизованому режимі розв’язується ряд завдань оперативного та короткострокового управління виробництвом, у тому числі здійснюється формування графіка виробництва на один день, тиждень тощо. При формуванні близького до оптимального графіка виробництва використовуються критерії забезпеченості замовлень сировиною та матеріалами, ефективності використання ресурсів,
мінімуму зворотних коштів у запасах, гнучкості. Для формуван-
ня на ЕОМ графіків з бази даних системи ОВТ використовують-
ся три масиви: «Замовлення», «Технологічні карти», «Ресурси». В результаті обробки даних ЕОМ на друк видається ряд машинограм, у тому числі «Графік виробництва», «Потреба у сировині та матеріалах», «Щоденний звіт майстра цеху», «Стан складського запасу». Систему ОВТ використовують понад 20 корпорацій, що входять до списку 500 найбільших фірм США, зокрема таких, як «Форд», «РКА», «Дженерал Електрік» та ін. У Великобританії систему ОВТ використовують такі відомі фірми, як «Брітіш
Аероспейс», «Перкінс Енфнінс», «Брітіш Стіл», у Голландії — «Філіпс». Досвід цих та інших фірм, які впровадили у виробництво систему ОВТ, свідчить, що вона дає змогу при незмінних основних фондах збільшити випуск продукції на 10 %, зменшивши виробничий запас на 20 %.

Дата добавления: 2017-02-01