Развитие управленческих идей в России и СССР

Как и в других странах, в России передовые мыслители высказывали в своих трудах немало ценных управленческих идей. В начале XIX в. выдающийся российский государственный деятель М.М. Сперанский писал о том, что нормальной работе министерств препятствовали такие «источники несовершенств» (характерные и для сегодняшнего дня!) как недостаток ответственности, «неточность и несоразмерность в разделении дел» и недостаток точных правил.

«Нет лучшего способа уменьшить множество дел текущих, как составлением уставов… О делах текущих много и часто рассуждали. Нужно составить о них точное понятие. Делами текущими называют те дела, коих предметы периодически или по крайней мере часто, в одном и том же виде приходят на разрешение начальства. Чем менее есть общих положительных правил, чем пределы власти менее определены, тем естественно должно быть более дел текущих, ибо тогда каждое дело несет с собою новое затруднение. Никто не знает, что он может принять на себя и что не должен: отсюда не идет на Высочайшее и, при видимой поспешности, все терпит великую остановку».

Замедленное развитие капитализма в России, безусловно, сказывалось на состоянии управленческой мысли, тем не менее определенные успехи, особенно в решении проблем научной организации труда в нашей стране имелись. Так, первые шаги в этой области, а также в деле рационализации трудовых движений были сделаны задолго до Тейлора в разработках сотрудников Московского высшего технического училища в период 1860 – 1870 – х гг За эту методику училище получило «Медаль преуспеяния» на всемирной торговой выставке в Вене в 1873 г, и ее сразу же стали активно внедрять английские промышленники.

С 1908 г. В России начала выходить книга переводов зарубежных изданий в области научного менеджмента – «Административно – техническая библиотека», у истоков которой стояли популяризаторы тейлоризма горный инженер Л. Левенстерн и преподаватель Артиллерийской академии А. Пайкин. В 1911 – 1912 гг. в Птербургском политехническом институте читался курс И. Сменова «Организация заводского хозяйства».

Прерванные первой мировой и гражданской войнам отечественные исследования в области управления производством и научной организации труда были возобновлены в начале двадцатых годов.

В частности, были сформулированы «основные законы научной организации производства и НОТ»

1. Закон наименьших при цепной связи. Если в производстве имеются отделы, зависящие один о другого, то наибольший выпуск продукции будет зависеть от наибольшей величины продукции слабейшего отдела, как бы ни были хороши и сильны основные отделы.

2. Закон взаимного замыкания. К главнейшему – основному производству подбираются подсобные производства, работающие на основе, и друг на друга, и, в случае их избытка, на сторону.

3. Закон ритма. Это закон требует от периодически действующей постоянной силы, или суммы сил, вполне определенных периодов ее применения, чтобы получить наивысший результат. Соблюдение закона ритма является необходимым условием рационально поставленного хозяйства, всякой цепи производства и определенного работника.

4. Закон параллельности и последовательности работ. Требуется, чтобы частные процессы работы совершались параллельно и одновременно, дабы общий, конечный результат не задерживался отстающим.

5. Закон фронта работ. Фронт работ должен быть пропорционален нагрузке, так, чтобы на единицу фронта приходилось наибольшее количество единиц труда; то есть не нужно ставить два человека там, где с работой может справиться один.

6. Закон реальных условий. Должно ставить себе совершенно достижимые цели при организации всякого дела, считаясь с окружающими действительными условиями, реальными потребностями, проанализировав и точно подсчитав предварительно ожидаемые результаты.

В развитии советской управленческой мысли исследователи выделяют четыре периода: двадцатые годы; тридцатые – пятидесятые, шестидесятые – семидесятые и восьмидесятые годы. Рассмотрим их более подробно.

Самым плодотворным был первый период, когда еще допускалась определенная самостоятельность исследований и свобода творчества. В эти годы ученых достаточно четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно – техническая и социальная.

Первой группе организационно – технических концепций можно назвать концепцию организационного управления, предложенную А.А. Богдановым (Малиновским) (1873 – 1920 гг.), выдающимся естествоиспытателем, философом, экономистом. Заметив, что все виды управления в природе, технике и обществе имеют общие черты, он предложил основные принципы новой науки о законах организации, действующих в технике (организация вещей); экономике (организация людей); в политике (организация идей) и заявил о необходимости их системного изучения.

Частным случаем организационной деятельности Богданов считал дезорганизацию, которая возникает вследствие того, что каждый элемент организации пытается организовывать окружающий мир для себя и по-своему, что является результатом отсутствия единства организующих сил, их обособленности.

Богдановым были высказаны многие ценные положения, имеющие важное значение для современной кибернетики, сетевых методов управления и т.п., в частности о структурной устойчивости систем, их уровнях, организационным механизмах их формирования, регулирования, «биорегуляторах», аналогичных понятию «обратных связей».

В то же время организацию Богданов рассматривал абстрактно, вне тесных связей с социально – экономической стороной деятельности людей, считая, что последняя целиком определяется техникой. Именно из-за абстрактности идеи Богданова не получили широкое распространение.

Другую концепцию («физиологического оптимума»), которую можно отнести к организационно – техническим, выдвинул О.А. Ерманский (1866 – 1941 гг). Он сформулировал предпосылки теории организационного труда и рационализации управления как самостоятельного научного направления, связав из с появлением определенных технико – экономических условий, прежде всего в виде крупного машинного производства. В своих трудах Ерманский разработал методологию его рационализации, в основе которой лежал комплексный подход, а также сформулировал предмет науки об организации труда и управления, в основе которой лежала идея об оптимальном использовании всех видов энергии и факторов производства. Одним из основных ее законов Ерманский считал закон организационной суммы, которая больше, чем арифметическая составляющая ее сил. Но это возможно лишь тогда, когда все вещественные и личные элементы производства гармонично сочетаются и усиливают друг друга.

Применительно к производству это означает правильный подбор инструментов для работы с учетом конструкции, вида, формы обрабатываемого объекта, особенностей технологического процесса, физических и психических качеств работников.

Закон организационной суммы позволил Ерманскому сформулировать главный принцип теории рационального управления – принцип физиологического оптимума, дававшего критерий рациональности выполнения любой работы. В основе этого критерия лежало сопоставление расходуемой энергии и достигаемого при этом эффекта, выражаемое коэффициентом рациональности (полезная работа / затраты энергии).

Кроме того, в своих исследованиях Ерманский пришел к выводу, что в будущем все станут руководителями, а вместо людей будут работать сложные машины-автоматы. В доказательство он приводил данные об изменении соотношения руководителей и исполнителей: в середине XIX в. оно составляло1:1 000; перед мировой войной 1:12; в 1920 – е гг. на крупных предприятиях 1:5. По мысли Тейлора, идеальным является соотношение 1:3; Ерманский же, исходя из имеющейся тенденции, полагал, что оно должно в недалеком будущем составить 1:0.

Третьей в рамках организационно – технического подхода является концепция узкой базы А.К. Гастева (1882 – 1941 гг.). Ее суть состояла в том, что всю работу по научной организации труда и управления необходимо начинать с отдельного человека, кем бы он ни был – руководителем или рядовым исполнителем. Для этого Гастев и его коллеги – сотрудники Центрального института труда, директором которого он был, разработали концепцию трудовых установок, которая в зародыше содержала основы кибернетики, инженерной психологии, эргономики и пр. Составными элементами этой концепции были теория трудовых движений в производственном процессе, организация рабочего места, управленческих процессов, методика рационального производственного обучения. Все это не только задавало определенные стандарты для технологических операций, но и облегчало адаптацию работников к их постоянному изменению, в том числе на основе личной инициативы.

В противовес западным теоретикам, Гастев и его коллеги считали, что внедрение НОТ и управления возможно и необходимо не только в технически оснащенном производстве, но и в «любом сарае», в самом «неустроенном медвежьем углу» России, что в тот период было крайне важно. Правда, этот тезис подвергался резкой критике, ибо современники видели в нем попытку законсервировать техническую отсталость страны.

Гастев не просто осуществлял поиск путей рационализации трудовых движений и оптимальной организации рабочего места, но пытался активизировать работника, развить в нем потребность к совершенствованию своего труда, привить каждому «организационно – трудовому бациллу». Этому должна была способствовать разработанная им методика быстрого обучения высококвалифицированных работников, позволявшая сократить его сроки с 3-4 лет до 4-6 месяцев.

Концепция «узкой базы», обоснованию которой посвятил себя Гастев, сводилась к тому, что «рабочий, который управляет станком, есть директор предприятия, которое известно под именем станка», и закономерности управления им можно распространить на предприятие и на государство в целом. Эти закономерности, по мысли Гастева, располагаются в следующем порядке: расчет – установка – обработка – контроль – учет – систематика – расчет. Гастев распространял эту формулу на управление как вещами, так и людьми, поскольку считал, что рруд любого работника может легко быть разложен на отдельные операции, легко поддающиеся регулированию, как и операции, производимые с помощью оборудования.

Гастев выдвинул идею «социальной инженерии» - науке о труде и управлении, основанной на математизации всех проблем, формулах и чертежах. В соответствии с ней он предложил правила повышения производительности труда:

- сначала продумай свою работу досконально;

- приготовь весь нужный инструмент и приспособления;

- убери с рабочего места все лишнее, убери грязь;

- инструмент используй в строгом порядке;

- при работе ищи удобного положения тела; наблюдай за всей установкой; по возможности садись; если стоишь, то ноги расставляй, чтобы была экономная опора;

- не берись за работу трудно, входи в работу исподволь;

- если надо сильно приналечь, то сначала приладься, испробуй на полсилу, а потом уже берись вовсю;

- не работай до полной усталости, делай равномерно отдыхи;

- во время работы не ешь, не пей, не кури; делай это в рабочие перерывы;

- не надо отрываться в работе для другого дела – работай ровно;

- работа приступами, сгоряча, портит работу и твой характер;

- если работа нейдет – не волноваться; надо сделать перерыв, успокоиться и – снова за работу;

- полезно в случае неудачи работу прервать, привести в порядок, прибрать рабочее место, облюбовать его и снова за работу;

- при удачности выполнения работы не старайся ее показывать, хвалиться, лучше потерпи;

- в случае неудачи легче смотри на дело; попробуй сдержать себя и снова начать работу;

- кончил работу – прибери все до последнего гвоздя, а рабочее место вымети.

Конечно, с точки зрения сегодняшнего дня формулировка многих из этих принципов может показаться наивной, но по сути они сохраняют свое значение и сейчас.

Четвертое направление организационно – технических концепций представлено «производственной трактовкой» управленческих процессов Е.Ф. Розмирович (1886 – 1953 гг.). Ее исходным моментом были общие черты в производстве и управлении, организации физического и умственного труда. В свете этой концепции управленческий процесс понимался как чисто технический, состоящий из совокупности распорядительских, планирующих, надзорных, контролирующих, регулятивных действий, и, взятый сам по себе, представлялся как разновидность производственного.

Исходя из этого, аппарат управления рассматривался Е. Розмирович как сложная машина или система машин, чья работа воплощается в материальных объектах: приказах, телефонограммах и т.п. Поэтому делался вывод о возможности рационализации, механизации, автоматизации управления точно такими же методами, как и любого производственного процесса. По мнению Е. Розмирович и ее последователей, зрелая механизация делает вообще делает излишним труд по руководству людьми и система управления ими заменяется управлением вещами. Отсюда ненужность изучения социальных аспектов управления и самой этой науки как таковой – достаточно было разработать максимально целесообразные приемы планирования, учета, организации, структуру, систему делопроизводства.

К социальным концепциям управления необходимо прежде всего отнести «теорию организационной деятельности» П.М. Керженцева (Лебедева) (1881 – 1940 гг). Последний выделял в НОТ три объекта: труд, производство и управление, которое он считал наиболее важным. Под научной организацией управления он понимал изучение организационных приемов и определение наиболее рациональных методов выполнения управленческих действий, таких как формирование организационных структур, распределение обязанностей, планирование, учет, подбор и использование кадров, поддержание дисциплины.

Керженцев считал, что в любой работе по управлению есть общие черты, поэтому возможен обмен опытом управленческой деятельности, относящейся к разным сферам, а также формулировка общих его принципов. К ним Керженцев отнес установление целей и задач, выбор формы организации, выработку планов, учет и контроль, координацию использования людских и материальных ресурсов.

Керженцев был убежден, что процесс научной организации труда и управления невозможен без поддержки широких масс трудящихся:

Необходимо, «чтобы все участники организации являлись не только исполнителями директив, полученных сверху, но и сами давали толчки, направляющие работу, то есть проявляли соответствующую инициативу. Чем больше инициативы исходит из нижних ячеек организации, тем более жизненна сама организация. Развитие инициативы приводит к тому, что вместо прежних приказаний сверху создается особый вид руководства- подчинения, который выражается в известном соглашение между высшей и низшей инстанцией».

В то же время Керженцев не умалял роли профессиональных руководителей, поскольку в их руках воздействие на трудовой коллектив, а следовательно, на общие результаты деятельности организации. Керженцев считал, что так как каждый руководитель подбирает себе кадры по своему образу и подобию, то он или окружает себя сильными людьми, или посредственностями, поэтому важнейшая задача – подбор самих руководителей:

«Задача заключается не в том, чтобы руководитель был способен сам выполнять работу своих подчиненных, а в том, чтобы каждого подчиненного поместить на подобающее место».

Другой сторонник социального управления Н.А. Витке (даты жизни не известны) в своей «социально – трудовой концепции управления производством» четко разграничивал управление вещами и людьми и концентрировался на последнем, видя главную задачу в целесообразной организации людей как участников единой трудовой кооперации («управление состоит в целесообразном сочетании людских воль»). Управление представляет собой процесс, объединяющий систему социально – трудовых отношений и реальную деятельность, в которой эти отношения воплощаются. Все элементы процесса соединяются с помощью административной функции, учение о которой – краеугольный камень концепции Витке. По его мнению, значение этой функции и специальной группы администраторов «строителей людских отношений» с развитием производства будет увеличиваться. При этом чем выше уровень осуществления функций, тем выше рол административных элементов по сравнению с материально – техническими.

Существо административной работы в соответствии с концепцией Витке заключается в создании благоприятной социально – психологической атмосферы в производственных коллективах, «духа улья», чего ни идеальная планировка технологического процесса, ни регламентация служебный функций, ни своевременное их регулирование создать не могут.

Витке сформулировал совокупность требований к руководителям – носителям этой функции: умение целесообразно подбирать персонал штаба; четко распределять обязанности, намечать цели, координировать работу, осуществлять контроль, но при этом не мнить себя техническим всезнайкой и не распылять себя на мелочи техники.

Наконец, еще одной важной вехой в развитии социальных концепций управления в нашей стране можно считать теорию «административной емкости» Ф.Р Дунаевского (1887 – 1960 гг.). Под последней он понимал способность управляющих руководить определенным количеством лиц, которая лишь незначительно зависит от их личных качеств. Дунаевский считал, что с развитием производства происходит разбухание промежуточного звена руководящих органов связанное с необходимостью компенсировать превышение «административной емкости» центра. Возникает огромная иерархия, каждая ступень которой последовательно расширяет административную емкость вышестоящей, что ведет к бюрократизации. Эта проблема может быть решена двумя способами: тщательным подбором и подготовкой персонала, внедрением новых методов планирования или расширением границ «емкости» с помощью техники, передачи машинам всей вспомогательной, механической работы. Таким образом, Дунаевский заметил нарастание информационного барьера в управлении и выдвинул идеи о путях его преодоления.

В тридцатых – пятидесятых годах каждая организация оказалась послушным «винтиком» в сложном механизме планового управления народным хозяйством и отраслями. Поэтому большинство идей управленцев двадцатых годов, исходивших из самостоятельности предприятий, оказались на долгие годы забытыми, кроме незначительной части, которая была связана с организацией производственных процессов.

В управленческих исследованиях утвердился отраслевой и народнохозяйственный подход; на уровне же отдельных организаций они сохранились как чисто прикладные. В то же время и здесь имелись немалые достижения. Так, в 1932 г. на одной из ленинградских ткацких фабрик была проведена первая в мире деловая игра. И лишь в 1957 г. Американская ассоциация управления применила ее идеи при подготовке менеджеров.

На гребне нового этапа НТР получило распространение технико – кибернетическое направление в управленческой теории и практике, например, стали формироваться АСУП (автоматизированные системы управления производством). С повсеместным внедрением принципов хозяйственного расчета стали широко использоваться экономические методы управления. В результате возникла идея комплексного подхода к нему как единству базисных и надстроечных процессов, что было существенным методологическим достижением. Сформировалась концепция хозяйственного механизма как единства социальной, экономической, организационной систем.

Наконец, 1980-х гг. начался новый этап развития отечественной управленческой мысли, заключавшийся в разработке концепций системы управления экономикой в условиях перехода к рыночным отношениям.

1. Особенности японского менеджмента.

Экономическое чудо Японии, превратившейся за несколько десятилетий из третьеразрядной стороны в мировую державу и реально претендующей на первое место в мире в XXI веке, не в последнюю очередь имеет своей базой менеджмент, опирающийся на глубокие национальные традиции. Поэтому к России, как и к странам Запада ее опыт в данном аспекте не очень-то применим. Однако это не значит, что его не нужно изучать и использовать отдельные моменты в собственной практике, а поэтому познакомимся с ними поближе.

К специфическим чертам японской системы управления относится прежде всего элитарность и замкнуто – кастовый характер. Последняя проявляется в четком разделении персонала организаций на различные группы, хотя и связанные между собой, но обладающие своим определенным местом в иерархической системе, а соответственно и различными привилегиями.

Японская система управления ограничивает мобильность работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок труда. В то же время она характеризуется высокой степенью внутренней конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией на специалистов широкого профиля. Но обо всем по порядку.

Пожалуй, одной из наиболее известных черт японского управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами.

Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников учебных заведений – по традиции одних и тех же. Часто количество приглашенных на работу больше числа вакансий, но это позволяет потом отбирать и продвигать лучших. Принятым предоставляются все возможности служебного роста, и человека обычно при этом не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или тяжкого поступка. Японцы очень боятся потерять работу, ибо в такую же по рангу фирму или государственное учреждение уволенных никогда не примут. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию среди служащих и кадровых рабочих, повышает покорность руководству и снижает уровень претензий к нему.

Сегодня вследствие резкого постарения населения и увеличения доли старших возрастов пожизненный найм становится невыгодным, так как растет доля работников, претендующих на высокую заработную плату. Он, однако, сохраняется в модифицированном виде, ибо полезен компании, «привязывая» к ней работника и обеспечивая сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому помимо традиционного индивидуального пожизненного найма развитие получили другие формы трудовых отношений:

- обычный найм, практикуемый всеми компаниями;

- повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;

- временный найм;

- найм на неполную неделю;

- краткосрочный найм на подсобные работы – система «арбайто»;

- пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда;

- система «обязательного набора», когда работнику через 5-7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;

- групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности;

Японское управление придает большое значение традициям, предполагающим почтительное отношение к руководству, как к старшим родственникам. Руководители, в свою очередь, обязаны проявлять патерналистскую заботу о подчиненных. Все это далеко не случайно, ибо модель управления японской компанией восходит к традициям средневековой деревни, где преобладающей ценностью было согласие между всеми. В таких условиях служащие отождествляют себя с фирмой, что приводит к формированию относительно замкнутых групп работников, долго сохраняющих стабильный состав. Именно эти группы, а не индивиды, образуют каркас организации. Но людей связывают здесь не личные симпатии, а традиции, принципы коллективного управления и внешняя конкуренция – если группа слабеет, становится неактивной, ее могут расформировать, и тогда ее члены попадают в на менее престижные и нижеоплачиваемые должности.

Японские фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с университетским образованием, чтобы затем лепить из них то, что нужно.

Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, которым обладает каждый сотрудник. Обучение ориентировано на восполнение пробелов в знаниях о опыте, освоение смежных областей деятельности. Это особенно важно для менеджеров, поскольку в Японии отсутствует специальное управленческое образование, а высшие руководители редко приглашаются со стороны. Если это и происходит, предпочтение отдается практикам. Доля ученых в руководстве японских фирм составляет всего 3%, в то время как в США – 20%.

Подготовка и переподготовка различных категорий управленческого персонала, технических специалистов и производственных рабочих обычно происходит взаимосвязано, по единым коллективным программам, что помогает людям легче продвигаться по службе и занимать более высокие должности. Тяжелее всех при этом приходится инженерно – техническим работникам, которым иногда приходится тратить на повышение квалификации от 5 до 15 часов в неделю.

Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работника и умению «вписаться» в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности, коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм – такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

Но и индивидуальному развитию работников японский менеджмент уделяет значительное внимание. Сотрудников многих фирм, например, специально учат преодолевать стеснительность при выполнении заданий руководства. Страдающих этим комплексом заставляют громко петь на улицах или рассказывать прохожим свою биографию.

Универсальный характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных должностях одного уровня, чему дополнительно способствует обязательная практика «горизонтальных перемещений». Такие перемещения не только помогают лучше познать фирму, освоить новые специальности, познакомиться с новыми людьми, но и обеспечить кратковременные потребности в рабочей силе за счет внутреннего перераспределения трудовых ресурсов. В то же время японские фирмы ориентируются не просто на подготовку специалистов, обладающих определенной квалификацией и знаниями, а сотрудников, которым привиты определенные моральные качества и стандарты поведения.

Уход на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для высших управляющих делаются исключения. Кроме того, последние могут продолжать активную деятельность на рядовых должностях или как временные работники.

Собственно говоря, во многих случаях пенсии как таковой не выплачивается, а единовременно выдается 5-6 годовых окладов, которые можно положить в банк и жить на проценты, практически не снижая степень удовлетворения своих потребностей.

Многие годы система оплаты труда и поощрений работников японских фирм была ориентирована прежде всего на выслугу лет, а уже во вторую - на качество работы. Но в последние годы все больше начинает учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей: основного оклада, надбавок и специальных выплат.

Основной оклад определяется возрастом, стажем работы в фирме, личными качествами, семейным положением, профессиональной подготовкой; он примерно одинаков у всех работников одного «призыва».

К надбавкам, стимулирующим личный вклад, относится оплата сверхурочных, доплата за повышенную производительность труда, премии по итогам года, бонусы – обычно полугодовые выплаты, составляющие для всех одинаковый процент заработка и призванные формировать чувство преданности компании. В сумме эти выплаты могут в несколько раз превышать основной оклад. Понятно, что снизить эффективность своей работы без риска потери этих средств никто не решится.

Специальные выплаты предназначены обычно на социальные нужды – оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы. Часть из них – обязательны. В целом они составляют около 20% фонда заработной платы.

Разрыв в оплате труда различных категорий работников в Японии меньше, чем в других странах, а привилегии существуют только у работников высшего ранга.

Характерно для японских компаний преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60-80 человек.

Один из вариантов такого метода получил название «ринги». Его реализация осуществляется в несколько этапов. Сначала руководство компании совместно с привлеченными специалистами ставит проблему в общем виде. Затем она «спускается» в соответствующее подразделение, где над ней начинают работать; обычно речь идет о группе из трех человек, состоящей из самых молодых сотрудников. Последние опрашивают всех заинтересованных лиц и на основании этого анкетирования готовят несколько вариантов решения. Затем проекты согласовываются с исполнителями, в результате чего вырабатывается единый подход к окончательному решению; это весьма длительный процесс получил название «нэмваси» - «обрубание корней». После этого производится утверждение документа на специальном совещании или конференции и здесь же вырабатываются конкретные направления работы по его реализации.

Выбор решения при этом осуществляется по всеобщему согласию, что, как считается, должно обеспечить его эффективное выполнение. В процессе подготовки проекта учитывается весь спектр мнений по проблеме и считается, что отмахнуться даже от самого на первый взгляд незначительного – непозволительная роскошь. Вообще в Японии «Ринги» относят к разновидности управленческой философии, которая проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

В японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за последнее возлагается на рядовых исполнителей и лишь15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества.

Еще одной особенностью японского менеджмента является система управления производственными запасами, получившая название «точно вовремя». Суть ее состоит в том, что специальные графики обеспечивают подачу материалов, деталей, заготовок и т.п. на рабочие места именно тогда, когда в них возникает потребность, причем не только в рамках цеха или отдельного предприятия, но и фирмы. В результате имеет место огромная экономия на складских помещениях и текущих затрат, связанных с хранением запасов.

Весь механизм построен на использование карточек «канбан», которых существует два вида: для производственного заказа всего необходимого в соответствии с дневной нормой выпуска продукции и для непосредственного отбора части дневного заказа, как это предусматривается графиком работы. В результате обеспечивается гибкость производства, особенно в условиях индивидуального изготовления продукции и связанной с этим непрерывной переналадкой оборудования.

И в заключение попробуем подвести краткие итоги, определив специфику японских методов управления в сравнении с западными.

Объект сравнения	США	Япония
Характер решений	Индивидуальный	Коллективный
Преобладающие цели	тактические	Стратегические
Разграничение обязанностей и полномочий	четкое	Расплывчатое
Специализация работника	узкая	Широкая, со знанием смежных сфер
Ответственность	Индивидуальная	Коллективная
Приверженность работника	профессии	Фирме
Оценка и продвижение	быстрые	Медленные
Разделяемые ценности	индивидуальные	Коллективные
Направленность руководства	На индивида	На коллектив
Идеал менеджера	Лидер, сильная личность	Координатор, мозговой центр
Характер решений	индивидуальный	Коллективный
Способы контроля	Руководителем по индивидуальным количественным показателям	Коллективно по совместно выработанным качественным критериям
Отношения с подчиненными	формальные	Неформальные
Обусловленность карьеры	Личными результатами	Коллективными достижениями, возрастом, стажем
Структура управления	Жесткая, формализованная	Гибкая
Оплата труда	По индивидуальным результатам	По коллективным результатам, возрасту и стажу
Найм	Краткосрочный	пожизненный

В США менеджер имеет больше возможностей организовывать управленческий процесс, как считает нужным, руководствуясь должностными инструкциями; в Японии в условиях групповой ответственности управляющий должен постоянно согласовывать решения с членами группы, поэтому его основная задача не «подгребать» под себя власть, не брать лишнюю ответственность, а наоборот, распределять их среди подчиненных. В результате в японской фирме решения медленнее готовятся, но быстрее реализуются.

Из сказанного выше видно, что японская концепция менеджмента практически диаметрально противоположна западной, и, возможно, нарождающийся отечественный менеджмент должен занять промежуточное положение (как и сама Россия в географическом и культурном отношении), взяв лучшее у той и другой.

Дата добавления: 2017-02-01