Типы связей между элементами системы управления.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни управления. С помощью их решаются проблемы подчиненности, власти и влияния.

Горизонтальные связи – связи между двумя и более равными по положению в иерархии частями или членами организации.

Линейные связи – это отношения, в которых вышестоящий начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют совещательную природу и реализуются в форме рекомендаций.

Прямые связи – связи без посредников, зафиксированные официально в положениях об отделах или должностных инструкциях.

Косвенные связи обычно ограничены ответом на вопрос «как» и «когда» и служат для взаимообмена информацией, а также для совмещения целей обособленных частей организации.

Формальные связи – это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи – отношения между конкретными индивидами, они не отражают официально установленные отношения между должностями.

6. Сущность и структура стратегического управления: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка реализации стратегии

Стратегическое управление – управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают один из дру­гого. существует устойчивая обратная связь и соответст­венно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность.

1-анализ среды – обычно считается исходным процессом стратегичес­кого управления, так как он обеспечивает как базу для определе­ния миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведе­ния, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: -макроокружения; -непосредственного окружения; -внутренней среды организации.

1.1-Анализ макроокружения включает изучение влияния эко­номики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

1.2-Непосредственное окружение анализируется по сле­дующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конку­ренты, рынок рабочей силы.

1.3-Анализ внутренней среды вскрывает те возможности на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направ­ления деятельности фирмы.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: •кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п. •организация управления; •финансы фирмы; •маркетинг; •организационная культура.

2-выбор миссии и целей – состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы.

1-состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. 2-определение долгосрочных целей. 3-установление краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она стремится

Основными задачами миссии являются:

-формирование собственных взглядов менеджеров и служащих на долгосрочные планы. -снижение риска недальновидного управления и принятия необоснованных решений. -выражает цели организации и служит работникам стимулом для хорошего выполнения работы. -облегчает подготовку организации к будущему. -помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления своего подразделения, сочетает политику подразделений с политикой всей организации в целом.

Цель – конкретный, конечное состояние желаемый результат, который стремится добиться коллектив, работая вместе.

3-выбор стратегии – стратегия - набор решений и действий направленных на достижение целей организации. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение страте­гии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдель­ным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении разви­ваться организации, какое место занимать на рынке и т.п.

Ключевыми факторами которые должны учитываться при выборе стратегии являются:

-сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы; -интересы и готовность высшего руководства к риску; -финансовые ресурсы фирмы; -степень зависимости от внешней среды

4-выполнение стратегии – Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставлен­ных целей.

Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализа­ции стратегии. Таким образом, выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, перево­дящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

5-стратегический контроль – являются логически за­вершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управ­лении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля:

•определение того, что и по каким показателям проверять; •оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; •выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; •осуществление корректировки, если она необходима и воз­можна.

7. Понятие «власть». Сущность основных форм власти

Способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом. Определение власти как организационного процесса подразумевает, что:

Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, то есть она существует не только тогда, когда применяется; -Между тем, кто использует власть, и тем, к кому она применяется существует взаимозависимость; -Тот, к кому применяется власть имеет определенную свободу действий

Экспертная власть: под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта, таланта. Для подчиненного часто является очевидным и не требующим специального подтверждения факт, что руководитель обладает ценными знаниями. Экспертная власть характерна не только для руководителей. В принципе, если человек знает (или считает), что его партнер обладает ценными знаниями в значимой области он склонен подчиняться его влиянию. Особенность экспертной власти в том, что она набирает силу постепенно. Если харизматические способности руководителя видны сразу, то экспертную власть надо завоевать.

Традиционная власть: Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью.

Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Власть, основанная на принуждении: Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то неприятности». Возможность использовать принуждение существует в тех случаях (достаточно многочисленных), когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен у него это отобрать (или дать ему).

Власть основанная на вознаграждении: В каком-то смысле вознаграждение — обратная сторона принуждения: по своей сути, это столь же манипулятивная техника. Правильно подобранное вознаграждение является мощным источником влияния. Но трудно представить себе типичный способ вознаграждения, который устроил бы самых разных людей.

Власть, основанная на харизме: Харизматическое влияние - целиком личное. Подчиненный исполняет распоряжения руководителя потому что испытывает к нему влечение. В представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных.

Стили руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. В результате экспериментов были определены 3 классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский. Общим для них является характер принятия управленческого решения и отношения руководителя к подчиненному.

Авторитарный стиль предпологает принятие руководителем всех решений и слабый интерес к работнику, как к личности. Руководитель сам определяет задачи работникам, контролирует их выполнение, сам награждает и наказывает работников. «+» данный стиль позволяет повышать производительность труда при выполнении монотонных и однообразных задач; быстрая стабилизация ситуации в конфликтных группах; быстрая мобилизация сотрудников для решения поставленных задач. «- «ограничение самостоятельности подчиненных; опасность принятия ошибочного решения. Использование данного стиля требует от руководителя: высокой ответственности, самоконтроля, предвидения ситуации и хороших организаторских качеств. Подчиненные, в свою очередь, должны: признавать начальника единственной руководящей инстанцией, строго выполнять все его распоряжения. Этот стиль целесообразен, когда уровень образования у подчиненных и руководителя значителен.

Демократический стиль характеризуется следующим: стремлением руководителя к выработке коллективного мышления, интересом к человеческим отношениям, объективные критерии критики и похвалы человека, высокая коллективная сплоченность, высокая мотивация каждого сотрудника. Этот стиль используется при решении творческих задач и предполагает близость образовательного уровня подчиненных и начальника. Эффективность зависит от качеств руководителей и характеристик подчиненных. Требования к сотрудникам: желание брать на себя ответственность, желание отвечать за свои действия.

Попустительский стиль руководства характеризуется: стремлением руководителя уклонится от принятия решений и переложить задачу на других, полная свобода действий подчиненных, отсутствие интереса к делам в коллективе, отсутствие оценки деятельности работников.

Дата добавления: 2017-02-01