Школы менеджмента 5 страница

Визначення мети

Планування

Прийняття рішень

Організація й реалізація

Контроль

Інформація й комунікації

Рис. 36. Функціональна модель самоменеджменту

Зауважимо, що окремі функції не обов'язково виконуються в чіткій послідовності одна за одною, як це подано в моделі, а можуть багаторазово переплітатися.

Оволодіння мистецтвом самоменеджменту дає такі переваги: виконання роботи з меншими затратами; краща організація праці; менше поспіху і стресів; більше задоволення від роботи; активна мотивація праці; підвищення кваліфікації; зниження завантаженості роботою; зменшення помилок при виконанні своїх функцій; досягнення професійної і життєвої мети найкоротшим шляхом.

Ви маєте навчитися: раціонально використовувати свій час; мислити цілеспрямованими категоріями і працювати відповідно до поставленої мети; за допомогою планування набувати впевненості в собі та звільнятися від стресів; щодня домагатися успіхів і знаходити вільний час (не менше години).

Дейл Карнегі у своїй знаменитій книзі "Як знаходити друзів..." однозначно стверджує: "Самовдосконалення — насамперед". Для того

щоб управляти іншими, необхідно спочатку навчитися управляти собою.

До характерних рис керівника, який добре управляє собою, належать такі: здорове тіло, відсутність шкідливих звичок, енергійність і життєстійкість, спокійний і врівноважений підхід до життя та роботи, спроможність переборювати стреси, ефективне використання часу та ін. Слід пам'ятати, що всі аспекти управління взаємозалежні.

Більшість видів діяльності у сфері менеджменту вимагають високого індивідуального розвитку. В міру того як зростає ступінь змін, виникає потреба розвивати свій творчий потенціал. За таких умов менеджерам необхідно підтримувати свій рівень, незважаючи ні на що. Праця менеджера, що постійно змінюється і висуває нові вимоги до нього, передбачає високу здатність до саморозвитку.

Саморозвиток необхідний і для тих, хто збирається переходити на більш престижну роботу або перебуває між двома важливими етапами своєї кар'єри, тобто щоразу, коли менеджеру необхідні найбільша сприйнятливість, енергійність або винахідливість.

До саморозвитку спонукають такі бажання, як досягнення службової кар'єри; більш ефективне виконання поточної роботи; більше задоволення від роботи, життя та ін.

Під самовдосконаленням розуміються особисті зміни, виникнення нових поглядів, відчуттів. Ці зміни особистості і є розвитком вашого "Я".

Головним напрямом самовдосконалення є розвиток навичок самостійного мислення, розробка власних ідей на базі власного досвіду. Обидва напрями тісно пов'язані й передбачають розробку власних ідей на основі одержуваної інформації, спілкування з іншими людьми і зворотного зв'язку.

Результативність процесу самовдосконалення розглядається з погляду мислення (наші ідеї, переконання, концепції, теорії); відчуття (наші почуття, настрої); готовності до дій (здатність або нездатність діяти залежно від ситуації). її може бути подано у вигляді таблиці (табл. 20).

Розглянемо більш конкретно різноманітні аспекти розвитку особистості. Перший аспект розвитку особистості — здорове мислення. Якщо ви визнаєте не лише особисту думку, а й думки інших, готові вислухати їх, поставитися до них з повагою, навіть якщо ви їх не поділяєте, це означає, що вам властиве здорове мислення. Отже, здорове мислення характеризується наявністю системи пов'язаних і послідовних ідей та переконань, котрі навряд чи будуть змінені залежно від ситуації.

Для людини зі здоровим мисленням характерна спроможність помічати деталі й одночасно мати уявлення про ситуацію в цілому. Вплив ваших ідей і вчинків на інших людей приводить до формування системи персональних стандартів і моральних цінностей (філософських, релігійних, духовних), що викликають відповідні почуття. 348

Таблиця 20. Якісні результати самовдосконалення

Аспекти розвитку особистості	Результат удосконалення
Мислення	Відчуття	Підготовка до дій
Здоров'я	Послідовність ідей. Здатність враховувати деталі й ситуацію в цілому. Персональні стандарти. Цінності. Мораль. Філософські, релігійні та інші переконання	Усвідомлення й визнання почуттів. Внутрішня збалансованість. Внутрішній спокій	Калорійність їжі, дієта, фізична підготовка, здорові звички та спосіб життя
Навички	Розумові й концептуальні здібності, професійні знання, пам'ять, логічне мислення, здатність до творчості, інтуїція	Здатність до спілкування з людьми. Артистичні здібності	Професійні здібності
Здатність до дій (мотивація й рішучість)	Здатність робити вибір та йти на компроміс, здатність відмовлятися від запропонованого рішення	Здатність усвідомлювати й трансформувати перешкоди — розпач, нещастя, страждання — й керувати ними	Здатність вийти зі стану депресії, взяти ініціативу в свої руки, знову взятися за розв'язання проблеми
Особистість	Усвідомлення й розуміння себе	Примирення з недоліками. Здатність радіти наявним перевагам	Самомотивація, знання меж своїх можливостей. Мета життя

Здорові почуття — це усвідомленість того, що вони є і впливають на вас. Придушення своїх почуттів або заперечення їхньої наявності не можна назвати здоровими проявами, тому що коли почуття придушуються, вони майже завжди виявляються найнебажанішим способом — у вигляді неконтрольованих реакцій (наприклад, нездатність стримувати свій гнів), погіршують взаємовідносини з іншими людьми, призводять до напруженості, знервованості, безсоння й цілого ряду хвороб.

Однак сказане зовсім не означає, що давати волю своїм почуттям — значить сприяти зміцненню здоров'я. Необхідно прагнути до стану рівноваги, за якого усвідомлюються і самовизнаються свої почуття, але при цьому ми не дозволяємо їм панувати над нами.

Наявність у людини здорових почуттів свідчить також про збалансованість особистості, розумової та фізичної діяльності, матеріальних і духовних інтересів. Самовдосконалення передбачає аналіз названих аспектів у житті людини й усунення будь-якого дисбалансу.

Є три види збалансованості особистості.

Перший — це внутрішня врівноваженість, котрої можна домогтися за допомогою таких прийомів, як споглядання, медитація і система вправ йоги.

Другий — це збалансованість самих процесів мислення, відчуття і готовності до дії. Прикладом незбалансованості може бути бажання, не підкріплене відповідними діями, або, навпаки, надмірна й непродумана активність.

Третій вид збалансованості — врівноваженість чотирьох аспектів розвитку особистості, тобто баланс між часом і зусиллями, витраченими на вдосконалення вашого здоров'я, навичок, дій і усвідомлення свого "Я".

Що означає готовність до дії стосовно здоров'я? Мова йде переважно про фізичне здоров'я, що залежить від таких чинників, як калорійність їжі, дієта, фізична підготовка і здорові звички.

Другий аспект розвитку особистості — навички. Людині, котра займається самовдосконаленням, необхідно розвивати цілий ряд розумових і концептуальних здібностей: запам'ятовування, логічне мислення, засвоєння технічних знань, творчий підхід, інтуїцію.

Третій аспект розвитку особистості — спроможність до дій — у реальному житті передбачає розвиток фізичних, технічних і професійних навичок.

За наявності розумового і фізичного здоров'я людина може розвивати свої навички, а за наявності рішучості й уміння мотивувати ці навички вона може перетворювати їх у дії, внаслідок чого виникає усвідомлення себе як особистості: "Добре, що я такий, який я є", — це четвертий аспект. Сприйняття себе як особистості характеризується розумінням себе, а також наявністю внутрішньої орієнтації, усвідомленням мети в житті.

Відсутність належного усвідомлення своєї особистості суперечить принципам самовдосконалення. Необхідно примиритися зі своїми недоліками, але не можна ненавидіти себе за них: ви маєте або виправити ці недоліки, або постаратися знайти оптимальний вихід із невдалої ситуації. Ви також маєте визнавати і свої достоїнства, не опускаючись до надмірного самовдоволення, так само, як і до самознищення й удаваної скромності.

Отже, поняття самовдосконалення передбачає зміцнення здоров'я, розвиток майстерності, мотивації, рішучості, усвідомлення свого "Я" і мети в житті.

Позитивні й негативні риси часто в спеціальній літературі позначають поняттями вищого і нижчого "Я".

Вище "Я" — це ваші позитивні риси. Хоча в усіх людей є вище "Я", багато хто, як не дивно, не усвідомлює, не помічає своїх кращих рис і навіть може заперечити наявність їх.

Інші люди, навпаки, занадто самовдоволені й бачать у собі тільки позитивні риси, яких, можливо, у них немає.

Корисним може бути складання вами списку ваших рис, що стосуються вищого "Я". Усвідомте наявність у вас цих позитивних рис, але уникайте самовдоволення.

Нижче "Я" — це ваші негативні риси. Оскільки нижче "Я" властиве всім нам, дуже важливо вміти визнавати його. Заперечуючи його існування у вас, ви перешкоджаєте процесу самовдосконалення. Дуже важливо не дозволяти нижчому "Я" панувати над вами. Складіть список ваших рис, що належать до нижчого "Я". Визнайте їхнє існування в себе і мотивуйте цим своє самовдосконалення.

Основні методи самовдосконалення, що сприяють досягненню різноманітних загальних результатів у розвитку особистості, також допомагають виробити якості і навички, необхідні для такого розвитку: ведення особистого журналу; ретроспективний огляд подій; роздуми про події, що відбуваються; вміння прислухатися до свого внутрішнього "Я"; розвиток інтуїції; сміливість у використанні нових ідей; експериментування з новим типом поведінки; зміцнення сили волі; підтримка здатності до сприйняття нового; робота над вищим і нижчим "Я"; способи вдосконалення мислення (читання, конспектування, складання плану, методика систематичного запам'ятовування та ін.); інші можливості самовдосконалення (навчання на курсах, участь у різних об'єднаннях, гуртках, розробка індивідуального стилю управління, розвиток здатності спілкування та ін.).

Контрольні запитання і завдання

Що ви розумієте під терміном самоменеджмент? Функціональна модель самоменеджменту.

Переваги самоменеджменту. Причини, що спонукають займатися саморозвитком.

Головні напрями самовдосконалення менеджера. Якісні результати самовдосконалення. Дотримання різних аспектів розвитку особистості. Збалансованість особистості та шляхи її досягнення. Нижче і вище "Я". Основні методи самовдосконалення.

Власник та чотири працівники

Зростання шляхом делегування повноважень Рис. 48. Групування робіт як реакція на зростання навантаження

У міру подальшого зростання організації виникає перевантаження менеджера, і робота може бути згрупована в сектори зі своїми управляючими або у відділи.

На цій стадії робоче навантаження перестає бути основою для об'єднання діяльності безпосередньо під керівництвом того або іншого менеджера. Не пов'язані між собою види діяльності не групуються під керівництвом одного керівника для того, щоб забезпечити його повне завантаження. З іншого боку, перенавантаження керівника будь-якого рівня може не дати змоги повністю згрупувати під його керівництвом визначений вид діяльності.

Об'єднання однорідних робіт може здійснюватися з метою одержання різноманітних видів економії від масштабів діяльності. Наприклад, управлінської економії можна досягати шляхом спеціалі-

зації керівників на виконанні певних подібних робіт. Так, централізація бухгалтерського обліку дає змогу спеціалізувати одного бухгалтера на нарахуванні податків, іншого — на обліку витрат на керування та ін. і таким чином краще використовувати обмежені ресурси фахівців. Компанія не завжди може мати десять першокласних бухгалтерів, які очолюють десять самостійних секторів у різних підрозділах, але вона може оплатити роботу одного першокласного бухгалтера, який очолює бухгалтерський апарат. З розширенням компанії не виникає необхідності в адекватному розширенні спеціалізованих секцій або відділів. Наприклад, якщо все прогнозування збуту централізовано, а фірма розширює виробництво, вартість прогнозу збуту на одиницю продукції буде знижуватися. Проте такої економії може й не бути, якщо кожне відділення фірми має свою службу прогнозування збуту.

Фінансової і торгової економії можна досягати в тому разі, якщо всі закупівлі централізувати з метою не тільки використання знань фахівців, а й одержання торгових знижок на придбання великих партій товару. Аналогічно одержання кредитів доцільно централізувати не лише для зменшення сумарної потреби в них, а також і тому, що один загальний для компанії відділ спроможний регулювати рівень кредитних ставок і обсяг одержаних засобів.

Об'єднання однакових видів робіт сприяє підвищенню завантаження працівників. Наприклад, об'єднання маленьких секторів, робота яких доповнює один одного, може значно знизити недовантаження персоналу. Нарешті, окремі сектори можуть виконувати подібні роботи, але спеціалізуватися на різноманітних видах продукції (наприклад, на проявленні кольорової або чорно-білої плівки), їхнє об'єднання дає більш ефективне використання кадрів при коливаннях попиту на ці товари.

Як було з'ясовано в першому розділі, сутність управління зводиться до свідомої координації персоналу організації для досягнення загальної мети або завдань. Тому необхідно побудувати організацію, в якій забезпечується координація зусиль усього персоналу в процесі виконання робіт. Іншими словами, недостатньо побудувати належну структуру організації, необхідно скоординувати (синхронізувати) роботу всіх її елементів.

У міру збільшення розмірів компанії проблема координації ускладнюється. Люди, які переслідують спільну мету, мають діяти, знаючи зміст роботи своїх колег. Це стає все складніше в міру розпорошення відповідальності за досягнення мети і збільшення кількості та довжини ліній комунікацій. Усі види діяльності компанії мають бути скоординовані. Звідси й потреба у вищому керівнику як загальному координаторові. Деякі з них можуть бути настільки взаємозалежні, що їм необхідний один керівник, котрий забезпечує їхнє погоджене виконання. Групування, що мінімізує проблеми координації, дає змогу досягти максимально можливого ступеня замкнутості циклу робіт усередині кожного підрозділу організації.

Хоча всі роботи вимагають координації, ті види їх, що обслуговують окремі завдання, мають координуватися в першу чергу. Так, продаж товарів, організація збуту, реклама й дослідження ринку мають одну загальну мету. Всі вони сприяють досягненню визначеного обсягу продажів або забезпеченню для фірми визначеної частки ринку, їхній постійний зв'язок необхідний для забезпечення правильного асортименту збуту. Отже, ці роботи можна згрупувати разом, створивши відділ збуту. Оскільки загальна мета збуту може бути поділена на завдання, можливий і поділ відділу на сектори. Розглянемо діючу структуру управління відділу маркетингу на ВО "Стріла" (рис. 49). Взаємозв'язок служби маркетингу з іншими підрозділами здійснюється шляхом надання інформації на нарадах у директора об'єднання про нові вироби і програми розвитку. Основною функцією відділу є формування попиту і стимулювання збуту товарної продукції. До основних напрямів діяльності належать: аналіз ринку, оцінювання діяльності конкурентів, вивчення споживачів вироблених товарів, організація виставок в об'єднанні й участь у виставках інших організацій, укладення договорів на випуск виробів.

Начальник відділу

Бюро

збуту

маркетингу

договорів

виставок та реклами

Група забезпечення та діловодства

Склади готової продукції

Рис. 49. Структура відділу маркетингу

Служба маркетингу нараховує 27 осіб, із них 23 мають вищу освіту. Служба має: 2 ПЕОМ, 1 телефакс, 20 калькуляторів, 5 телефонів.

Оплата праці керівників, фахівців і службовців здійснюється відповідно до встановлених окладів згідно зі штатним розкладом, складеним на основі тарифної угоди між урядом і галузевою профспілкою. Відповідно до положення про оплату праці працівників об'єднання оплата керівників, фахівців і службовців служби маркетингу за виконання плану визначається так:

за реалізацію продукції в розмірі до ЗО % премія не нараховується;

ЗО—40 % — премія нараховується з коефіцієнтом 0,3 окладу з надбавкою; 430

40—50%.............................................*...............0,4;

50—70%............................................................0,7;

70—80%............................................................0,9;

80—90%............................................................1,0;

90—100%..........................................................1,2;

понад 100 %.......................................................1,5.

Труднощі з групуванням виникають, коли робота виконується кількома різними завданнями. Тоді виникає питання, за яким завданням групувати самостійні структурні одиниці. У такому разі проблема координації може розв'язуватися таким чином.

Розроблення заходів щодо координації може бути доручено самим підрозділам. Тоді керівники мають консультуватися один з одним щодо загальних проблем. У зв'язку з цим може створюватися адміністративний механізм на зразок комітету для розгляду пропозицій підрозділів, щоб забезпечити залучення всіх керівників до передбачуваних заходів.

Керівникові одного з підрозділів може бути доручено забезпечення координації. Таким прикладом може бути ситуація, коли на головного бухгалтера покладається відповідальність за все внутрішнє діловодство, наприклад за оформлення замовлень. У цьому разі є небезпека того, що керівники інших підрозділів можуть сприймати цей підрозділ просто як відбиток його інтересів і упереджень.

Координує заходи спільний для обох підрозділів керівник. Інакше кажучи, для цього необхідно призначити одного керівника.

Наступний принцип — групування за змістом робіт. Ключові роботи вимагають особливої уваги, і вище керівництво може прагнути безпосередньо керувати ними. Отже, їх може бути згруповано під його керівництвом. Для цього виду характерні роботи, що визначають довгостроковий розвиток компанії, наприклад фінансування капітальних вкладень; що мають делікатний характер, наприклад певні аспекти трудових відносин, невдале виконання яких може викликати широкий небажаний резонанс.

Деякі види діяльності або функції, що є логічно близькими, може бути розділено через потенційний конфлікт завдань. Організаційні підрозділи відокремлюються в таких випадках: новому підрозділу (наприклад, службі управління якістю) треба мати незалежний статус, щоб уникнути втрати об'єктивності; це єдиний шлях забезпечити ефективне досягнення мети нового підрозділу; керівник відділу, до якого варто було б приєднати новий підрозділ: а) не в змозі керувати ним, оскільки зайнятий розв'язанням інших важливих завдань; б) розглядає новий вид діяльності, орієнтований на перспективу (наприклад, розроблення нових перспективних виробів може бути відокремлено від інших підрозділів служби маркетингу, що спрямовують свою роботу на досягнення більш короткострокової мети).

Конфлікт факторів. Чотири фактори, що визначають групування, — діапазон контролю, економічність масштабу, координація, зміст

діяльності — можуть діяти в протилежних напрямах. Рішення, спрямоване на скорочення, наприклад, загальних витрат, може разом з тим збільшувати витрати на координацію. Іноді ці конфлікти не викликають великих проблем. Наприклад, далеко не всі фірми стануть об'єднувати дослідження ринку під керівництвом бухгалтерської служби тільки тому, що при цьому досягається економії за рахунок кращого використання обчислювальних машин. Іноді конфлікт факторів може бути дозволено, якщо координацію можна здійснити за допомогою планування. Візьмемо для прикладу підготовку продавців. Організована відділом збуту, вона забезпечує тісну координацію зі збутовою мережею. З іншого боку, кращі можливості для підготовки працівників має кадрова служба, що проводить цю роботу у великих масштабах. У цьому випадку немає підстави для конфлікту.

У даному разі відділ збуту може розробити навчальну програму разом із відділом кадрів, але саму підготовку довірити останньому. Після цього вносити будь-які зміни в програму без узгодження з відділом збуту не дозволяється. Координації відділів збуту і кадрів досягається завдяки тому, що стабільність програми підготовки працівників збуту не вимагає частих консультацій.

Складність групування виникає тоді, коли один і той же спосіб поліпшує координацію в одному напрямі й погіршує в іншому.

У теорії та практиці менеджменту розрізняють два принципово різних види структур — реальну і формальну. Формальна структура відтворює структуру реальну, відбувається своєрідне роздвоєння цілого, а саме: виникнення двох різних за сутністю і функціями структур — реальної, що безпосередньо взаємодіє із зовнішнім та внутрішнім середовищем, реагуючи прямо на їхній вплив, і формальної, захищеної всіма способами реальної системи від безпосередніх впливів, що відтворює деякі з них, найбільш істотні й повторювані. Останнє особливо важливе. Повторюваність впливів є певною гарантією того, що вони будуть і в майбутньому. А якщо при цьому їхній появі передують певні фактори (нейтральні для організації, але пов'язані з важливими повторюваними впливами), то ці чинники (зафіксовані у формальній структурі) можуть служити попередженням про наближення важливих подій, що дає змогу підприємству привести в готовність механізми попередження і більш успішно відреагувати на них.

Формальна структура підприємства є своєрідною програмою його поведінки і частиною механізму саморегуляції. У такому випадку відбувається певне передбачення майбутнього, що виникає завдяки тому, що встановлені у формальній структурі зв'язки між життєво важливими подіями зовнішнього середовища і симптомами їхнього вияву дають змогу реагувати на симптоми як на саму дію, хоча остання лише прогнозується.

Крім формальних структур у будь-якій організації завжди є система взаємовідносин, яку не передбачено офіційною структурною схемою. Неформальна організаційна структура відображає взаємовід-

носини і взаємозв'язки, що виникають серед персоналу на міжособо-вому рівні. У реальному житті взаємовідносини між людьми у формальній і неформальній організаційних структурах, як правило, не збігаються. Між працівниками, формально не пов'язаними один з одним у межах виконання функціональних обов'язків, можуть виникнути неформальні стосунки.

До неформальної структури входять дії, цінності, норми, переконання, неформальні правила, а також складна мережа соціальних зв'язків, взаємовідносин, центрів лідерства й комунікацій, що склалися всередині та між складовими формальної організації.

Під неформальною організацією розуміється насамперед певна асоційована група людей, а також спонтанно сформульована сукупність особистих взаємовідносин і взаємозв'язків між іншими, тобто спонтанно сформована система контактів. У такій організації немає єдиної мети, проте вона досягає важливих результатів, оскільки взаємодія людей, заснована на їхній особистій меті й симпатіях, найбільш стійка. Неформальна організація досить невизначена і майже безструктурна. До її головних функцій належать: комунікація, підтримка згуртованості; зміцнення почуття особистої причетності, самоповаги, незалежності вибору.

До позитивних властивостей неформальної структури слід віднести насамперед те, що вона дає можливість працівникам знайти своє місце в соціальному середовищі; сприяє розрядці в стресових, напружених і тривожних ситуаціях; полегшує спілкування всередині організації; забезпечує поширення інформації, яку керівники можуть використовувати при прийнятті рішень; сприяє виявленню майбутніх лідерів.

Проте не можна забувати, що вона може породжувати конфлікти й суперечності в ситуаціях, пов'язаних із необхідністю прояву лояльності до компанії; нерідко вона служить джерелом чуток, що призводять до поширення помилкової інформації. У таких випадках, коли неформальна група не поділяє системи цінностей, проголошених компанією, вона здатна протидіяти. Крім того, неформальна організація може заохочувати опір планам керівництва і створювати сприятливу атмосферу для незадоволених, поганих працівників.

Різні компоненти неформальної організаційної структури, такі як поширення чуток, система внутрішньофірмових відносин, особисті зв'язки, наставництво, корпоративна культура, виступають своєрідними факторами розвитку сучасної комерційної структури.

До основних принципів формування й удосконалювання організаційної структури підприємства належать: охоплення всієї управлінської діяльності; спроможність реагувати на ситуації, що змінюються; мінімальна кількість рівнів та ланок, мінімізація часу на підготовку прийняття рішень і одночасність початку реалізації їх; поєднання централізованих і децентралізованих функцій управління; оптимальна чисельність керівних працівників, фахівців і технічних виконавців; рівномірність навантаження на кожну ланку й рівень управління.

28 — 2-1921 433

На створення нових і реорганізацію існуючих підрозділів неоднозначний вплив справляють такі фактори: діапазон контролю, економічність масштабу, координація, зміст роботи та ін. Найскладнішим завданням групування самостійних структурних одиниць є конфлікт факторів як результат їхніх протилежно спрямованих дій.

Важливою умовою ефективного управління підприємством є оволодіння менеджментом підприємства неформальною структурою і використання її позитивних властивостей при прийнятті рішень та виявленні майбутніх лідерів формальної структури.

13.5. Структурування повноважень і відповідальності

У всіх організаціях працівники наділені конкретними посадовими обов'язками, тобто вони мають виконувати покладені на них функції і реалізовувати мету й завдання, пов'язані з їхньою посадою. Керівники відповідають за те, щоб усі співробітники виконували свої обов'язки, спираючись на владні повноваження.

Розподіл між працівниками владних повноважень, обов'язків і відповідальності за їхнє виконання називається делегуванням. На папері делегування повноважень виглядає досить просто і ясно. Проте на практиці все набагато складніше.

У міру розширення компанії та перетворення її з невеликого підприємства, керованого однією людиною (самим власником), у більше, її власник змушений передавати частину своїх функцій іншим працівникам, одночасно делегуючи їм частину своїх повноважень і відповідальності. Повноваження можна визначити як узаконене право приймати рішення й віддавати накази, розпорядження від імені організації. Соціально-економічною основою повноважень є суспільні інститути, особливе місце серед яких посідає інститут приватної власності.

Обсяг повноважень, які має хто-небудь, вимірюється мірою, якою він може спрямовувати поведінку інших, не викликаючи з їхнього боку заперечень. Підлеглий визнає повноваження, як тільки він погоджується з тим, щоб його поведінка спрямовувалась іншими, не оцінюючи при цьому позитивних аспектів рішення. Якщо виходити з цієї обставини, то джерелом повноважень є підпорядкованість, носієм якої є підлеглий, а не той, хто віддає накази. Саме одержувачі наказів вирішують, які накази приймати, хоч діапазон їхнього вибору залежить від оцінки наслідків відмови виконувати конкретний наказ. А це у свою чергу залежить від санкцій — завжди обмежених, — які можуть застосовувати ті, хто віддає накази. Кожний менеджер має усвідомлювати, в яких межах він може тиснути на своїх підлеглих.

Дата добавления: 2017-02-01