Виконавець повинен завжди знати, чого від нього чекає керівник.

Видаючи завдання, слід передбачати форму його виконання, тобто розробити план (наприклад, підготувати наказ, лист, звіт або інший документ; завершити ремонт, реконструкцію, відвантаження; підібрати персонал; підготувати і передати матеріали тощо). Формулюючи завдання, слід передбачити можливість контролю за його виконанням. Формулювання типу "Розберіться...", "До виконання..." та ін. не дають змоги з певною відповідальністю контролювати виконання завдання і, з цього погляду, використовувати їх недоцільно.

Одержані виконавцем завдання можна відмінити або змінювати тільки у виняткових випадках. Бажано дати можливість закінчити розпочату роботу навіть тоді, коли результати її використовуватимуться пізніше.

Часті зміни завдання, складу виконавців і термінів виконання викликають невпевненість, нестабільність у роботі найбільш сумлінних і кваліфікованих робітників. Тому зміст завдання, його мету, очікувані результати і терміни виконання керівник повинен всебічно оцінити.

Крім того, треба враховувати, що одноманітна і монотонна робота з часом стає неприємною. У таких випадках при можливості необхідно чергувати завдання, розширюючи коло інтересів працівника і сферу проблем, які він може вирішити.

Слід також мати на увазі, що виконання різноманітних завдань активізує приховані в людях можливості, сприяє вдосконаленню їхньої майстерності та професійних навичок. Якщо завдання видають групі працівників, доцільно обговорити його з усіма майбутніми виконавцями. Під час обговорення кожен робітник зможе усвідомити не лише загальне завдання, а й свою роль у розв'язанні його.

При цьому досягається важливий ефект - рішення одержує оцінку того, хто його виконуватиме. Навіть найдосвідченіший керівник не завжди може передбачити наслідки рішення, яке він приймає, й оцінити його часткові результати краще, ніж безпосередній виконавець. Розвиток цього методу може призвести до того, що з часом група найбільш підготовлених, творчих робітників може стати постійно діючим дорадчим органом при керівникові.

Не слід зловживати вказівками "терміново", "негайно", "якомога швидше" тощо. Такі вказівки знижують їхню дієвість, свідчать про низьку організацію процесу управління. Неприпустимі ситуації, коли, дотримуючись вимог керівника, працівник, докладаючи максимальних зусиль, виконує завдання у зазначений строк, а потім результати його праці довго не використовуються або ж ігноруються взагалі. Така практика зміцнює впевненість працівника в необов'язковості дотримання встановлених строків, у формальній їх ролі. Як виняток, звичайно, можуть виникати проблеми, які необхідно вирішувати терміново. Проте, якщо їх багато і вони стабільно повторюються, слід замислитись про причини цього явища.

Чітко організована, сумлінна праця, майстерність, акуратність, відповідальне ставлення до справи, а не поспіх, постійні окрики ("швидше, швидше", "зриваємо графік" та ін.) дають змогу домогтися дійсно високих результатів. Завдання слід виконувати у встановлений керівником строк.

Доручаючи завдання, працівника слід переконати в тому, що виконання його необхідне, бо воно об'єктивно випливає з умов, які склалися. Переконання не повинно мати характер прохання, слід спиратися на досвід, аргументи, логіку, обов'язково враховувати психологію, інтелект і рівень підготовки підлеглого.

Звичайно, не можна виключити ситуації, коли логіка аргументів і авторитет керівника недієздатні. У таких умовах керівник використовує владу, спираючись на авторитет посади та надані йому права.

Формою видавання розпоряджень або вказівок у цьому разі буде усний наказ. Найчастіше він використовується, коли завдання входить до посадових обов'язків працівника, але останній через складність, новизну, незвичайність завдання ігнорує його, ухиляється від цієї роботи, шукає шляхи, які виправдовують неробство і безвідповідальність. Праця персоналу апарату управління в сучасних умовах характеризується великою кількістю таких ситуацій. Перехід до ринкових методів управління, нові соціальні акценти, зміцнення безпосередніх зв'язків підприємств із своїми партнерами породжують багато нових, нетрадиційних проблем, більшість з яких дійсно складні та не мають аналогів у нашій господарській практиці. Тому спроби деяких керівників самостійно, без залучення інтелектуального потенціалу всього апарату управління подолати такі ситуації не завжди успішні. Наказовий тон також необхідний у ситуаціях, які потребують негайних і неординарних дій, наприклад, ліквідація наслідків аварії, стихійного лиха, виконання термінового завдання, необхідність рішучого подолання негативних тенденцій та ін.

Головне - досягти того, щоб підлеглий побачив у завданні практичну користь, сприйняв його як необхідний крок до поліпшення справи.

Даючи доручення, слід зазначити, як його виконання пов'язане з роботою підлеглого, з оцінкою його діяльності, з внеском у результат роботи групи, відділу. При цьому треба враховувати елементи честолюбства, стимулювати максимально повне використання можливостей працівника.

Інколи варто підкреслити, що ніхто краще за обраного вами працівника не виконає завдання і тільки йому це під силу, що його розум, досвід, знання, комунікабельність, наполегливість, організаційні здібності цінує керівник, що раніше він неодноразово виконував подібні, і навіть складніші завдання, що це доручення виражає довіру до підлеглого, впевненість у його можливостях.

Необхідно стимулювати спроби підлеглих самостійно вирішувати питання, які ставить перед ними керівник або які виникають у процесі роботи. Можливі помилки при цьому не слід оцінювати дуже суворо, щоб у працівника не зникало бажання і надалі діяти ініціативно. Вказівка погано підготовленому, мало досвідченому і пасивному працівникові повинна однозначно містити дані про результат, якого чекають, і методи його досягнення; працівникові заповзятливому, схильному до самостійних дій досить повідомити мету, загальний результат, залишивши свободу вибору способів дії. Виходячи з конкретної оцінки здібностей підлеглого, вказівки можна віддавати рішуче і суворо, у формі поради або рекомендації.

Працівникові, у виконавчій практиці якого переважають формальні елементи, схильному до скрупульозного розуміння доручень або неуважному доцільно викласти суть завдання в письмовій формі, наприклад, у вигляді розгорнутої резолюції, викладеної на окремому аркуші або картці доручень.

Неприпустимо, коли у працівника складається враження, що завдання видане лише для того, щоб зайняти його, створити видимість роботи. Це викликає сумніви у доцільності виконання доручення і свідчить про невміння керівника правильно організувати справу. Керівник повинен пам'ятати, що вимогливість - одна з найголовніших складових його авторитету. Зниження вимогливості, тим більше на догоду підлеглим, призводить не тільки до погіршення виконавчої дисципліни, безладдя, безвідповідальності, а й до втрати поваги і довіри до керівника.

Менеджеру слід давати такі розпорядження, які можна виконати. Віддавати розпорядження тільки тому, що "у нас так прийнято" і бути впевненим у тому, що його не виконають, аморально. Таке розпорядження стимулює формально-бюрократичний спосіб мислення і дій виконавця, позбавляє працю творчих елементів.

Віддавати розпорядження необхідно відповідно до обов'язків, які покладено на виконавця, і його реальних прав. Інакше кажучи, віддаючи вказівку, слід з'ясувати, чи дають змогу права, які має працівник відповідно до своєї посадової інструкції, виконати доручення. Завдання повинні бути також і досить напруженими.

Для цього необхідно:

- щоб строки виконання їх були більш стислими;

- завдання має відповідати можливостям і кваліфікації виконавця.

Завдання повинно мобілізувати творчі, професійні можливості працівника, давати змогу йому виявити свою самостійність, використати нетрадиційні, оригінальні методи вирішення. Тон розпорядження і вказівки мають бути доброзичливими, спокійними, але суворими. Сумнівів у тому, що завдання треба виконувати, у працівника не повинно виникати. При цьому керівник, віддаючи розпорядження, повинен зважати на гідність працівника. Слід пам'ятати, що різкий тон, який не визнає заперечень, викликає реакцію, зворотну бажаній, замість того, щоб шукати шляхи і засоби якнайшвидшого виконання завдання, працівник зосереджує зусилля на тому, щоб показати його необов'язковість, невиконуваність, відсутність умов тощо. Крім того, серйозна розмова з особистою довірою і надією на успіх свідчить про важливість завдання і є могутнім стимулюючим фактором. Віддаючи вказівки, керівник зобов'язаний забезпечити умови, необхідні для їх виконання. Важливою передумовою успіху при цьому є розмова з виконавцем, вислуховування його думок і порад. Дійсно, доручення буде виконувати він,і, таким чином, його оцінка ситуації може виявитися докладнішою і повнішою. Бажання керівника прислухатися до думки виконавця завжди впливає на останнього позитивно, змушуючи його діяти самостійно, ініціативно, відповідально. Крім того, розмовляючи з підлеглими, керівник з'ясовує, чи правильно сприйняли його доручення, і в разі потреби коригує свої вказівки, в тому числі методи і строки їх виконання. При цьому треба підкреслити, що керівник не повинен ставати співвиконавцем власного завдання, брати на себе відповідальність за його реалізацію. У процесі обміну думками виконавцю слід надавати можливість викласти свій погляд і отримати відповіді на запитання, які у нього виникли.

Доцільно виділити у завданні певні етапи, окремі частини, ділянки. Це дає змогу краще уявити проблему та ефективніше контролювати хід її виконання.

Надзвичайно важливо, видавши завдання, дати можливість працівникові діяти самостійно, не заважати йому. При цьому необхідно пересвідчитись, що його права і можливості забезпечують досягнення необхідного результату.

Не слід давати працівникові одночасно кілько завдань. У разі потреби встановлюють черговість їх виконання. Нехтування цією порадою призводить до того, що працівник, діставши кілька завдань, встановить зручну для себе пріоритетність їх виконання, що може не відповідати цілям керівника.

Авторитет керівника знизиться і тоді, коли працівник, який уже має завдання, отримає нове від керівника більш високого рангу (наказ "через голову" безпосереднього керівника). Це порушує принцип єдиноначальності й в управлінській практиці є неприпустимим. Якщо ж такий інцидент мав місце, підлеглий зобов'язаний доповісти про одержання ще одного завдання безпосередньому керівникові, який приймає рішення про вихід із ситуації, що склалася. Неприпустимо в разі невиконання завдання посилатися, на те, що цьому заважало доручення вищого за рангом керівника. Тим більше неприпустимо, якщо підлеглий сам вирішує, що виконувати раніше. Такий порядок вносить невизначеність в управління, знижує впевненість керівника в точному і своєчасному виконанні своїх вказівок.

Визначаючи підлеглому завдання, керівник нерідко відчуває відвертий або прихований його опір. Як правило, це пояснюється рядом причин: побоювання нового; сила інерції і звичка робити те, що не потребує великого розумового напруження; небажання докладати додаткових зусиль під час переходу до нових методів роботи; відсутність зацікавленості в тому, щоб працювати більш кваліфіковано та ін. Керівник, знаючи ці та інші причини опору підлеглих, повинен поступово подолати його, викликати у працівника бажання працювати по-новому, використовувати нетрадиційні методи і засоби.

Керівник повинен уміти визначити обґрунтовані прохання про допомогу і рішуче покласти край спробам ухилитися від виконання завдання.

5.3. Делегування повноважень (обов’язки, повноваження, відповідальність)

Делегування повноважень – це наділення правами та обов'язками будь-якої особи у сфері компетенції відповідного менеджера. Мойсей, коли виводив ізраїльтян з Єгипту, першим застосував цей принцип за порадою свого тестя Софора (кн. Вихід, частина 18). Існує п'ять основних принципів, які підвищують ефективність делегування повноважень:

- принцип діапазону контролю;

- принцип фіксування відповідальності;

- принцип відповідності прав та обов'язків;

- принцип передавання відповідальності за роботу на можливо більш низький рівень;

- принцип звітності за відхиленням.

Організація працює злагоджено, якщо працівники знають не тільки, що саме і коли їм слід робити, а також – хто стежить за тим, чи правильно вони виконують доручену справу. Тому менеджери, які займаються плануванням, повинні подбати про надання достатнього обсягу повноважень тим, кому вони знадобляться для виконання цієї роботи. З цією метою в організаційній структурі встановлюється співпідпорядкованість – напрямки, за якими розподіляються владні повноваження між різними рівнями організаційної структури.

Система співпідпорядкованості – це безперервна лінія влади, що пов'язує кожний рівень працівників із наступним. Ця лінія співпідпорядкованості визначає, хто має повноваження віддавати розпорядження і хто кому підзвітний. Співпідпорядкованість пов'язана з двома основними принципами:

1) кожен працівник підзвітний лише одному начальнику;

2) структура влади в організації охоплює всіх співробітників і має чітко визначений вигляд.

Встановлюючи співпідпорядкованість, слід пам'ятати закон Кушніра: «Шанси на виконання роботи оберненопропорційні кількості осіб, які за службовими обов'язками її роблять».

Одна людина не може керувати всією роботою і здійснювати контроль за її виконанням, хіба що в дуже маленьких організаціях. Тому в усіх більш-менш великих організаціях співробітники наділені певними посадовими обов'язками, відповідальністю і повноваженнями.

Обов'язки – це необхідність виконувати покладені функції і реалізувати цілі та завдання, пов'язані з посадовим положенням в організації.

Відповідальність – це необхідність доводити доручену справу до позитивного результату, звітувати за результати діяльності перед вищим керівництвом і виправдовуватися за показники, що відстають від передбачених.

Повноваження – це влада, надана організацією і визнана співробітниками, тобто право приймати рішення, віддавати розпорядження, вживати заходи і розподіляти ресурси для досягнення цілей організації.

Розподіл між співробітниками владних повноважень, обов'язків і відповідальності за їх виконання називається делегуванням. На папері делегування повноважень має ясний і простий вигляд. На практиці все відбувається набагато складніше. Це пояснюється рядом причин.

По-перше, плановики, які розробляють оргструктуру, повинні визначити ступінь відповідальності керівників за дії тих, хто знаходиться на другому рівні співпідпорядкованості. Перефразовуючи Антуана де Сент-Екзюпері, можна сказати: «Ми відповідаємо за тих, кому доручили».

По-друге, плановики мають також визначити, який обсяг повноважень слід передати підлеглим, щоб вони могли виконати покладені на них обов'язки належним чином, адже відповідно закону Вейлера: «Немає нездійсненної роботи для людини, яка не зобов'язана робити її особисто».

1. Якщо охоронець одержав розпорядження не пропускати співробітників без перепусток, він повинен мати право вимагати перепустку в усіх без винятку.

2. Якщо експерт відповідає за якість обслуговування під час надання кредиту клієнтові, він не повинен переборювати масу перешкод, збираючи потрібні й непотрібні підписи.

3. Якщо до обов'язку керівника входить збільшення обсягу зібраних до бюджету митних платежів, він повинен наділятися правом наймати і звільняти працівників, підвищувати їм зарплату, вносити корективи в організацію роботи.

Ніякого реального делегування не відбувається, якщо коло обов'язків і ступінь відповідальності співробітника не відповідають обсягу наданих йому повноважень.

По-третє, делегувати повноваження необхідно лише тому, хто готовий їх прийняти. Якщо співробітник відмовляється застосовувати надану йому владу, то реального делегування не відбувається.

По-четверте, керівники самі повинні приймати ідею делегування, що означає для них відмову від частини власних повноважень стосовно людей, завдань і результатів. Великій частині менеджерів надзвичайно важко випустити зі своїх рук владу часто через те, що «влада втрачає всю свою привабливість, якщо нею не зловживати» (так писав Поль Валері, французький поет першої половини XX ст.).

Мотивація робітників. Робітники, які отримують мале задоволення або зовсім незадоволені своєю роботою, будуть недостатньо зацікавлені у хорошій роботі та вимагатимуть більш суворого контролю.

Важливість роботи. Особа, яка має право вирішувати питання про доцільність розгортання в Японії мережі придорожніх кафе, які готують курчат смажених по-кентукськи, має великі можливості нанести втрати компанії, ніж кухар такого кафе, найважливіше рішення якого – це скільки курчат замовити наступного дня. Тому, звичайно, у безпосередньому підпорядкуванні президента компанії знаходиться менше людей, ніж у керуючого нижчого рівня, оскільки особи, які приймають відповідальні рішення, потребують більшої уваги керівника.

Ви праві, якщо вважаєте, що визначення діапазону контролю є компетенцією вищого керівництва. Однак, як керуючий середнього рівня ви можете виходити з пропозиціями про зміну діапазону контролю, і вона буде прийнята, якщо вам вдасться довести її корисність. Найкраще для цього – дати таку пропозицію з урахуванням усіх наведених вище факторів. Надайте своєму керівнику ці факти у найбільш переконливій формі. Для того щоб досягти успіху, ви повинні довести, що ця пропозиція дозволить досягти покращення управління вашим підрозділом і принесе прибуток.

Принцип фіксованої відповідальності. Делегування повноважень підлеглому не знімає відповідальності з особи, яка їх передала.

Керівники не можуть повністю позбавляти себе відповідальності. Відповідальність залишається фіксованою (або закріпленою) за тими керуючими, які нею розпоряджалися спочатку.

Делегування – це процес розподілу відповідальності з підлеглими. Позбавити менеджера відповідальності може тільки його керівник.

Директор універмагу попросив начальника взуттєвого відділу провести облік наявності товару та надати звіт до 8-ї години ранку в понеділок. Той передав доручення продавцю, який забув його виконати. Хто винен? Винні обидва. З начальника відділу не знімається відповідальність за невиконане завдання, і він повинен розділити провину з продавцем.

Принцип відповідності прав та обов'язків. Обсяг делегованих прав повинен відповідати обсягу делегованих обов'язків.

При делегуванні прав найбільшою помилкою є те, що підлеглому не надають прав, необхідних для успішного виконання покладених на нього обов'язків. Щоб обов'язки були виконані, вони повинні бути нерозривно пов'язані з правами.

Припустимо, мер міста поклав відповідальність за прибирання сміття та підтримання чистоти вулиць на директора комунальних служб, але за політичними мотивами зберіг за собою право запрошувати чи звільняти будь-якого робітника. Припустимо далі, що мер у ряді випадків відмовився звільняти службовців, зовсім непридатних для роботи, незважаючи на наполегливі вимоги директора комунальної служби. Не отримавши необхідних прав для ефективного виконання своїх обов'язків, чи повинен директор комунальних служб нести відповідальність за погану роботу підлеглих? Вірогідно, так, хоча це навряд чи буде справедливо. Час від часу подібна ситуація зустрічається не тільки в адміністративному апараті, але і в комерційних та інших організаціях. Нездатність керівництва надати достатньо прав своїм підлеглим, як правило, пояснюється такими причинами:

- помилкою є те, що «я це зроблю краще»;

- прагненням до влади – небажанням керуючих відмовлятися від будь-яких своїх прав, оскільки це нібито позбавить їх почуття своєї значимості;

- відсутністю здатності керувати (вони так заклопотані щоденною роботою, що не бачать перспективи, а звідси й не можуть розподілити роботу серед підлеглих);

- страх ризику (оскільки керівник відповідає за роботу підлеглих, то він побоюється, що делегування може викликати проблеми, за які доведеться відповідати).

Якщо виявиться, що ваші обов'язки суттєво перевищують ваші права, слід зробити все від вас залежне, щоб переконати керівництво надати вам відповідні повноваження. Якщо ця проблема не вирішується, то вам слід серйозно подумати про те, щоб перейти на іншу роботу. Без прав, які відповідають вашим обов'язкам, ваша робота не буду ефективною. Якщо у вас є хоча б трохи професійної гордості, ви будете дуже незадоволені. Вас можуть навіть звільнити за погане виконання своїх обов'язків. Принцип відповідальності за роботу, можливо, за більш низький рівень організації: будь-яке завдання слід передавати на нижчий рівень, який здатний успішно його виконати. Економісти називають це принципом абсолютної переваги. Т.Хейтлстоунс, декан Вищої школи бізнесу при університеті ім. Ксав'є, пояснює його так: «Коли продуктивність праці прямує до спеціалізації, вона зводить його в бік діяльності, в якій він має абсолютні переваги. Припустимо, молода людина займає посаду інженера зі збуту з окладом 200 дол на тиждень. Якщо вона працює по 8 годин на день і по 5 днів на тиждень, то отримує 40 дол за день, або 5 дол за годину. Припустимо, що вона щодня мусить витрачати 2 години, щоб надрукувати свій звіт. Це значить, що роботою вона зайнята всього 6 годин на день, або 30 годин на тиждень. В результаті її заробіток скорочується до 150 дол на тиждень або 30 дол за день. Вона вчинить більш розумно, якщо присвятить своїй роботі всі 8 годин на день, а друкування звітів передасть машиністці. Вона буде це робити чистіше, точніше, швидше й за меншу оплату».

Принцип передавання відповідальності за роботу на нижчий рівень організації є логічним, виходячи просто зі здорового глузду. Я знаю ректора коледжу, який щодня сортирує пошту, яка надходить до деканату, сам друкує свої листи, тоді як секретарки сидять без роботи за дверима; і професорів, які перевіряють контрольні завдання типу «так –ні». Хоча з цим впорався б старшокурсник за 1.75 дол за годину. Так, багато людей дуже часто порушують цей принцип. Сьогодні це головна причина неповного використання робочої сили у США.

Звичайно, цей принцип порушується через одну з двох причин: або людина його не знає, або вона воліє повернутися до звичної для неї роботи.

Те, що люди охоче повертаються до звичної для них роботи, свідчить про те, що вони більш впевнено почувають себе, виконуючи роботу, добре їм відому з минулого досвіду. Це часто відбувається тоді, коли їх підвищують на посаді. Електрик, якого нещодавно призначили майстром з обслуговування, часто допомагає новому електрику, замість того, щоб керувати роботою своєї бригади. Клерк з тарифів, який став керівником, займається тарифікацією, замість того, щоб шукати шляхи покращення роботи відділу перевезень. Викладачі також займаються перевіркою контрольних завдань, замість того, щоб працювати над покращенням якості лекцій, які вони читають.

Це може пояснюватись принципом Пітера, згідно з яким «в ієрархії кожний індивідум має тенденцію підніматися до свого рівня компетентності» (Лоуренс Дж. Пітер, канадський викладач).

Людині за її природою іноді властиво ухилятися від творчої роботи, бо така робота завжди важка. Ми часто прагнемо до звичної для нас роботи, тому що вона легше. Подолати це природне бажання можна лише вивчивши те, чим людина займається. При цьому необхідно пам'ятати про принцип делегування обов'язків на нижчий рівень організації.

Принцип звітності за відхиленнями. Про всі фактичні або очікувані відхилення від плану слід доповідати негайно. Ідея полягає в тому, що робітник повинен доповідати своєму начальнику тільки про відхилення від запланованого ходу справ. Недосвідчені менеджери часто забирають дорогоцінний час своїх керівників, доповідаючи їм, що все в порядку. Керівники зазвичай не відучують їх від цієї шкідливої звички.

Ви зобов'язані доповідати про всі суттєві відхилення у той чи інший бік. У звичайних умовах немає необхідності доповідати, що все йде згідно планом.

Дата добавления: 2017-02-01