Направления инновационной политики

Между различными странами наблюдаются существенные различия в доле расходов на исследования. Лидерами являются Швейцария, Германия, Япония, Южная Корея, Швеция, США. Выделяют по уровням и форме поддержки инновационной деятельности три типа стратегии: государственные стратегии – активного вмешательства, децентрализованного регулирования, смешанные.

1 стратегия – государство признает научную, инновационную деятельность главной и определяющей для экономического роста и меняет законодательство и внешнюю политику государства. Пример: Япония – тесные связи государства и частного бизнеса, они выступают вместе на международной арене. Государство берет на себя роль организатора фиксирования важных инновационных проектов, широко поддерживает науку и вузы (Япония, Франция, Голландия).

2 стратегия – государство играет важную роль, но нет директивного вмешательства, а просто государство создает инфраструктуру инновационной деятельности, условия инновационной деятельности; выделяет государственные ресурсы на формирование начального спроса на нововведения; налоговые льготы и прочие стимуляторы инновационной активности (США, Англия), т.е. главное – создать экономические, правовые условия.

3 стратегия – смешанная (Швеция) – стратегия активного вмешательства для государственных организаций, чтобы помочь им поддерживать экспортный потенциал; к частным предприятиям – децентрализованное регулирование.

Направления:

1. Центр инвестирования необходимо перенести на базовые инновации. Организовать технологический прорыв в узких сферах, где есть предпосылки для освоения рыночной ниши в победе над конкурентами.

2. Исходя из первого направления, критериев рентабельности и окупаемости инвестиций, государство формирует портфельные инновационные программы: это биотехнологии, высокие технологии в медицине, информационные технологии в образовании, военные технологии.

3. Наиболее перспективные инновационные программы объединяются в федеральную программу.

4. Государство берет на себя заботу о развитии эффективных целевых организационных форм, структур для осуществления инновационной деятельности.

5. Правовое обеспечение инновационной деятельности.

6. Развитие инновационного менеджмента, подготовка специалистов для инновационной деятельности в области высоких технологий.

7. Трансферт технологий из ВПК в гражданские отрасли.

8. Для снижения инновационного риска фирмы должны кооперироваться и интегрироваться друг с другом.

3. Инфраструктура инновационной деятельности.

Инфраструктура инновационной деятельности складывается из следующих компонентов. Федеральный закон «О науке и государственной научной политике», где определено, что создают инфраструктуру совместно РФ и ее субъекты. В основном этим занимается Министерство науки и технологии. В регионах создаются центры передачи инноваций и технологий: инновационно-технологические центры, бизнес-центры, бизнес-инкубаторы, центры содействия технологиям и инновациям.

Тема 11. Основные формы и типы организационно-управленческих структур инновационных организации

I. Инновационные структуры, подходы к созданию ОСУ.

II. Дивизиональные и матричные структуры.

III. Децентрализованные, эдхократические структуры

IV. Многомерные инновационные организации.

I. Инновационные структуры, подходы к созданию ОСУ.

Инновационный менеджмент предъявляет высокие требования к организационным структурам предприятия, которые должны обладать способностью к гибкости, адаптации к новым рыночным условиям.

Существуют различные подходы к организационному проектированию инноваций организаций.

Следует выделить недостатки традиционных организационных структур: отсутствует гибкость; бюрократизация отношений; жесткая централизация; невозможность изменить обязанности каждого конкретного работника; неразвитость неформальных инновационных отношений.

Инновации предприятия – сложная система, которая подразделяется на две неравные части: производственная и нововведенческая. Им присущи свои гибкие, инновационные уровни и приемы взаимодействия.

В любой фирме выделяют три уровня взаимодействия:

1. фирма – внешняя среда;

2. подразделения (отдел, служба) – подразделения;

3. работник – фирма.

В первом случае взаимодействия «фирма» – «внешняя среда» реализуется благодаря организационному подходу. Его сущность: довольно слабое использование формальных, официальных правил и процедур; децентрализация; делегирование полномочий; личная ответственность за результаты труда; мягкие стили управления превалируют над жесткими; небольшое количество уровней иерархии. Организационный подход отвергает жесткий контроль; сотрудники фирмы должны быть самомотивированными и самостоятельными в работе.

Во втором случае – «подразделения» – «подразделения» – это взаимодействие реализует декартментализацией отклонений в рамках дивизиональных и матричных структур. И наконец, третий тип взаимодействия в инновационных организациях носит отличительно яркий и индивидуалистический характер.

II. При развитии инновационной деятельности используют: функциональную, дивизиональную, программную, матричную форму организационных отношений. Это все традиционные формы и структуры, но они в данном случае имеют свои особенности.

1. Одна из простейших структур в инновационной деятельности – дивизиональная. Ее используют в крепкий, высокотехнологичный бизнес, когда компания оказывается втянутой в бюрократические организационные отношения (Тейлор, Вебер) все стандартизируется и программируется, работа идет словно по инерции («машинная бюрократия»), нет гибкости. В рамках компании создают самостоятельные подразделения (сами распоряжаются финансами, ресурсами, планируют деятельность). Их организуют по продуктовому (отвечают за одни товар полностью – от разработки до реализации), территориальному (работают и реализуют продукцию строго на определенных территориях), принципам.

Дивизиональные структуры создают собственные функциональные подразделения менеджмента, расширяют управленческий аппарат и штат специалистов. Дивизиональное подразделение принимает оперативные, тактические решения, отвечают за получение прибыли. Высший менеджмент планирует и распределяет ресурсы.

Недостатки: рост управленческого аппарата и расходов на него; конфликты между подразделениями из-за ресурсов; сложность с карьерой вне подразделения.

2. Матричная структура – она наиболее эффективна для развития инноваций. К ним относят: целевые творческие группы или проектные группы, управления программой.

Как правило, выделяют две основные формы матричной структуры программно-целевого типа:

– централизованная (программно-линейная) матричная структура;

– координационная программно-целевая структура.

Для первого типа характерно полное подчинение всех участков проекта единому органу управления, который осуществляет общее детальное планирование, принятие решения, детальный контроль за работой. Здесь очень четко распределяют функции и ответственности за реализацию проекта.

Второй тип (координационный) используют в рамках инновационно-организационных структур. В этом случае координационные структуры инновационного менеджмента занимаются согласованием деятельности и распределения ресурсов в рамках инновационной программы между подразделениями, которые в ней участвуют. Координационные структуры обладают большими правами; которые им делегирует высший менеджмент и работает на основе развития неформальных связей и коммуникаций.

3. Особенности матричных и инновационных структур.

Матричные структуры являются наиболее эффективной формой организации и управления инновациями. Можно выделить ряд особенностей матричных структур, которые способствуют инновационной деятельности.

1. Главная особенность – это использование самостоятельных или полуавтономных целевых коллективов. Это, обычно, проектные группы, которые создают под конкретную цель. Они работают на временной основе, пока не решат какую-либо инновационную проблему. Обладают самостоятельностью: приобретают сами нужные ресурсы; реализуют полученную продукцию; сами организуют труд; содержание труда; технологии; оборудования; принимают персонал на работу и т.п.

2. Чаще всего временные, целевые структуры не включают в систему менеджмента фирмы. Они работают, подчиняясь только высшему руководителю фирмы.

3. Менеджер целевой программы должен быть специалистом в определенной сфере знаний или обладать специальной управленческой подготовкой. Он обладает большими полномочиями и отвечает полностью за инновационную программу, ни с кем не разделяет ответственность.

4. Особое внимание уделяется развитию горизонтальных (между подразделениями фирмы) неформальных связей.

5. Персонал матричного инновационного подразделения ориентирован на решение конкретных задач. Поэтому подбираются сотрудники – специалисты, эксперты. Они умеют работать самостоятельно, творчески, выполнять большой объем работ, не считаются с личным временем и затратами, должны владеть широким объемом знаний, смежными специальностями. Развита система неформального лидерства (по знаниям).

6. Матричная организация сочетает в себе два принципа, элемента организационных отношений – функциональный и программный. Поэтому задача менеджера заключается в поиске компромисса, оптимального сочетания этих видов организационных отношений.

7. Необходимо правильно распределять функции, задачи функциональной и программной частей матричной организации. Функциональные подразделения обеспечивают инновационную программу необходимыми ресурсами (технологии, оборудования), а программное разрабатывает стратегии, планирует, устанавливает цели, формирует бюджеты программы.

В организации матричного типа выделяют три вида руководителей – линейные, функциональные, проектные. Все они не подконтрольны и независимы друг от друга. Функциональные подразделения инновационного типа занимаются стратегиями, разрабатывают проекты инноваций, а проектные подразделения работают на временной основе и занимаются воплощением инновационных разработок в производстве.

Схема матричной структуры.

		ф
		Ф

П – проектное подразделение

Ф – функциональное инновационное подразделение

Л – линейный менеджмент

Для матричных структур характерна индивидуалистическая направленность деятельности каждого сотрудника, специалиста. В них бюрократические принципы рационального менеджмента замечаются на развитие соревнования, конкуренции (индивидуализма) среди работников. Это помогает выдумывать новое, все время повышать квалификацию. Индивидуальные направления инноваций фирм проявляется в свободном, открытом объединении людей, специалистов, которые работают в полуавтономных подразделениях. Исходя из этого в матричных структурах создают децентрализованные, эдхократические структуры, подразделения, которым предоставляют возможности для предпринимательства. Им присуща особенность обязательная для матричных организаций – слабая иерархия власти, демократия отношений в коллективе, учет интересов всех участников инновационной организации. Еще одна особенность, отражающая предпринимательский подход в менеджменте, – отсутствие детального жесткого контроля, а вместо него контроль по результатам и создание условий для свободного выбора возможностей работ и реализация своих возможностей. То есть в матричной организации должно быть много свободы, конкуренции и индивидуализма.

Чаще всего прибегают к использованию организаций: «центр прибыли»; «эдхократическая» – или совмещают это.

Эдхократический – специальный, устроены для конкретной цели. Создают такую форму, чтобы выполнить сложные и нестандартные работы. Это очень гибкие формы, легко изменяются, перестраиваются. Совершенно не бюрократизированные и не иерархичные. Самое важное, ценное и ключевое в эдхократических организационных отношениях – это знание и компетентность, работают, в основном, специалисты – эксперты. Контроль по результатам, управление осуществляется путем постановки цели перед исполнителями работ. Высокий уровень мотивации, большое вознаграждение, всех ориентируют не на исполнение функций, а на успех. Каждый отвечает непосредственно за свой результат. Но работают все вместе; единые общегрупповые цели, т.е. участники организации взаимозависимы и работают командой. И главный успех и вознаграждение за него – общие отношения в эдхократической организации неформальные, все просто, большая свобода в действиях. Требование одно – качество и результат.

Характерные особенности эдхократических структур:

– сочетание личных, индивидуальных способностей и коллективной, командной деятельности;

– творчество, инициатива, самостоятельность;

– контактность и коммуникабельность работников;

– высокий профессионализм, специализация и владение смежными профессиями;

– авторитет знаний, а не должность полномочий;

– нет жесткой иерархии, структура часто меняется, меняются обязанности, роли сотрудников, неформальные отношения;

– вознаграждение сочетает награду за личный вклад и за успех группы.

III. Многомерные (партсипативные) инновационные организации.

В число матричных структур относят также автономные. Главная задача таких организаций:

– обеспечение инновационного процесса ресурсами;

– производство необходимого продукта для конкретного потребителя и конкретного рынка;

– проведение каких-то специфических инновационных мероприятий на определенном рынке.

Как правило, подобные многомерные организации имеют статус центра прибыли. В любом случае, они должны отчислять определенный процент прибыли предприятию. Характерная особенность многомерных организаций в том, что подразделения, из которых она состоит, сами разрабатывают свои бюджеты, а высший менеджмент фирмы инвестирует в них средства.

В матричных организациях есть одни минус, это система двойного подчинения. В идеале подчиняются только высшему руководителю фирмы, а реально можно зависеть от линейного менеджера.

В многомерных организациях такой проблемы не существует. Здесь отношения между автономными подразделениями и высшим менеджментом фирмы сугубо деловые. Эти отношения между клиентом и производителем.

Положительные моменты в многомерных организациях:

1. При изменении рыночных условий не нужно проводить реорганизацию, а можно просто перераспределить ресурсы между подразделениями.

2. Можно легко ликвидировать или создавать необходимое подразделение – это не сильно повлияет на фирму.

3. Создаются благоприятные условия для риска и самостоятельности, что способствует инновациям.

В дополнение к многомерным организациям предлагается развивать партсипативные отношения, основа которых – это участие сотрудников в принятии управленческих решений.

Итак, персонал имеет право влиять на принятие решений, определение целей, задачи работ, на партнерские отношения с руководителем.

Различают три степени участия персонала:

– персонал выдвигает решения свободно, открыто и за это вознаграждается (простейшая форма, здесь ничего не надо менять в структуре, используется в централизованном менеджменте);

– персонал разрабатывает альтернативы, в этом случае вносит изменения в структуру фирмы, т.е. создают рабочие комиссии или рабочие комитеты;

– персонал участвует в выборе альтернативы. Для этого создают специальные научно-технические, советы. В них входят специалисты фирмы и менеджеры среднего звена.

В партсипативной организации развиты демократические отношения, все работники подчиняются коллективным решениям и при этом каждый имеет право проявлять индивидуальность. Партсипативные структуры можно использовать в разных предприятиях. Их используют в целом для фирмы или для отдельных организаций.

ТЕМА 12 «УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ИННОВАЦИОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ»

1. Специфические требования и характеристики персонала инновационной организации.

2. Оценка и продвижение работника в инновационной организации.

3. Особенности структурной организации деятельности персонала в инновационной организации.

4. Мотивация персонала в инновационной организации.

5. Менеджеры инновационной организации.

Дата добавления: 2014-01-04