Типовые модели карьеры

Принципы и методы расстановки персонала.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки персонала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей).

2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

· Плановые модели служебной карьеры;

· Приказы по личному составу;

· Изменения и дополнения к контракту;

· Штатное расписание с изменениями;

· Годовой отчет по движению кадров;

· Проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя 3 взаимосвязанные задачи:

· Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений;

· Обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие);

· Определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей, а именно «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье».

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта, квалификации. Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом «прыжок с трамплина» ввиду ухода на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя.

Пенсионер

Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20 – 25 лет.

С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации – работников вполне устраивает занимаемая должность и они готовы остаться в ней до ухода на пенсию.

Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Пенсионер

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и преобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения.

Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из – за их нежелания уходить с «первых ролей».

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстренных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако, например, вклад руководителя в качестве консультанта ценен для предприятия.

Модель карьеры «змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 года). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом, экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 – 9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Генер.

директор

III уровень Зам. по производству Зам. по кадрам Зам. по экономике объелинения

(объединение)

1-2 год

II уровень Зам. по пр-ву Зам. по снабжению Зам. по кадрам

(предприятие)

2-3 год 2-3 год 2-3 год Начальник

подразделения

I уровень Диспетчер Технолог Экономист

(подразделение)

1-2 год 1-2 год 1-2 год

мастер

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управление, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально – психологического климата в коллективе.

Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах.

Профессор У. Оучи, автор известной книги «Теория Зет», говорит о расстановке кадров в Японии: «Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих. Инженер – электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей – перемещать по всем отраслям бизнеса… Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы».

Негатив этой карьеры: работники с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к схеме коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении, понижении или перемещении в должности.

1. Директор предприятия – повышение путем избрания

или назначения

2. Начальник цеха – перемещение путем назначения

Начальника цеха

3. Начальник участника – понижение в должности путем назначения

По истечении определенного периода, например 5 лет в должности начальника цеха он проходит переподготовку в школе менеджеров начальника цеха он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношение в коллективе безконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством избрания или назначения.

Если потенциал средний, но он обладает профессиональными знаниями, достаточными для занимаемой должности, то он перемещается на другую должность. Например, начальник другого цеха. Народная мудрость гласит: «Новая метла по – новому метет».

Если рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, конфликты в коллективе, тогда решается вопрос об его понижении или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Дата добавления: 2014-01-04