Показатели движение управленческого персонала

Цель анализа и оценки использования управленческого персонала.

Достаточная обеспеченность хозяйствующего субъекта качественным управленческим персоналом, его рациональное использование, высокий уровень достижения финансовых результатов деятельности имеют значение для повышения эффективности производственно-финансовой деятельности. Конечные результаты работы хозяйствующего субъекта существенно зависят от качества персонала организации, его деловых характеристик и объема компетенции. Существуют индивидуальные различия управленческих сотрудников в знаниях, опыте работы, мотивации, умении показать свой уровень компетентности. В современных условиях коммерческие организации прикладывают немало усилий для привлечения в свой коллектив наиболее результативных работников управленческого звена. Для каждого хозяйствующего субъекта существенной проблемой стала разработка показателей оценки качества управленческого персонала.

Используя традиционный подход, существующий в отечественной аналитической практике, анализ обеспеченности хозяйствующего субъекта управленческим персоналом следует начинать со сравнения наличного (фактического) количества управленческих сотрудников по категориям, профессиям, специальностям и квалификациям с плановой потребностью. Данного подхода придерживаются Н.П.Любушин, М.И.Баканов, Л.Т.Гиляровская, Л.И.Гусева, В.В.Ковалев, М.В.Мельник, С.И.Полякова, Г.В.Савицкая, В.И.Стражев, А.Д.Шеремет. по мнению указанных авторов, «административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности»[112,с.205].

По нашему мнению, недостаточно сопоставить полученное образование и занимаемую должность, необходимо изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Квалификационный уровеньуправленческих работников во многом зависит от их стажа работы, возраста, образования. Таким образом, в процессе анализа обеспеченности организации управленческим персоналом необходимо изучать изменения в составе по возрасту, стажу работы, образовательному уровню, которые будут происходить в результате движения управленческого персонала, т.е. проанализировать качественный состав управленческого персонала в рамках квалификации.

Термин «качество управленческого персонала» встречается в отечественной и зарубежной литературе по экономическому анализу. Однако четко, однозначного определения этого понятия не существует. Достаточно часто при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации понятие «качество» связывается с проблематикой анализа компетенций. Такой анализ представляет собой сравнение потребности организации в управленческом персонале с наличным кадровым составом управленческих сотрудников для выявления количественных и качественных характеристик его использования, обусловленных управленческими решениями в области маркетинга, производственного и финансового менеджмента. Результатом сравнения потребностей и наличных трудовых ресурсов должны стать управленческие решения в процессе реализации кадровой стратегии организации.

Цель анализа и оценки использования управленческого персонала – разработка и обоснование показателей, характеризующих состояние, качество использование управленческого персонала; и получение информации о степени надежности и компетентности имеющегося кадрового потенциала, наличие которого способствует достижению индивидуальных и организационных целей кадровой политики хозяйствующего субъекта.

Анализ использования управленческого персонала организацией рекомендуется проводить по следующим направлениям.

- оценка обеспеченности коммерческой организации управленческим персоналом в целом и его структурных подразделений, в том числе по специальностям и квалификации;

- анализ возрастного состава, стаж работы и образовательного уровня управленческого персонала отчетного периода по сравнению с предшествующими периодами;

- анализ престижности и качества полученного образования;

- контроль срочности и равномерности повышения квалификации персонала компании, анализ обоснованности расходов организации на программы обучения и повышения квалификации управленческих сотрудников.

Для проведения анализа использования управленческого персонала рекомендуется использовать сравнительный, структурный, коэффициентный и факторный анализ. Для выявления соответствующих тенденций (к увеличению или снижению) изменения численности управленческого персонала необходимо осуществлять сравнение относительных показателей за ряд лет. Данные могут использоваться при сравнении с аналогичными показателями однопрофильных предприятий какого-либо региона, отросли в целом, хозяйствующих субъектов, принадлежащих к разным слоям экономики (устраняется влияние масштабов деятельности хозяйствующих субъектов и инфляционных процессов).

Анализ состава и структуры управленческого персонала следует начать с расчета абсолютного и относительного изменения, а также темпа изменения численности управленческих сотрудников по отдельным категориям, что представлена в табл. 15.1 на примере дирекции по учету (ДУ) ОАО «НЛМК»

Таблица 15.1.- Состав и структура управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК»

Показатель	Предыдущ. год	Отчётный год	Абсолют. отклон.	Темп роста %	Измен. Пункт.
Человек %	Человек %
Управленческого персонала, всего		100,00		100,00	+3	100,81	-
В том числе: Руководителей Специалистов служащих		15,59 83,06 1,35		15,20 83,20 1,60	-1 +3 +1	98,28 100,97 120,00	-0,39 +0,14 +0,25

Согласно данным таблицы 15.1, в составе управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК» присутствуют все категории управленческого персонала как в отчетном, так и в предыдущем периоде. Отметим, что численность управленческого персонала ДУ исследуемой организации выросла на три человека, темпы прироста составили 0,81%. Наибольший удельный вес в составе ДУ приходится на специалистов. В отчетном периоде численность специалистов выросла на три человека, что повлекло изменения в структуре управленческого персонала данной категории на 0,14%. Наибольший прирост наметился по категории служащих: за исследуемый период численность этой категории управленческого персонала возросла на 20%, изменения в структуре кадров составили 0,25%. Необходимо обратить внимание на снижение численности руководителей ДУ ОАО «НЛМК» на одного человека, снижение доли в структуре на 0,39 пункта. В целом состав и структуру управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК» можно считать приемлемой. Надо заметить, что не происходит резких изменений в динамике исследуемых категорий персонала.

Необходимо выяснить причины сокращения численности руководителей ДУ ОАО «НЛМК», выяснить реальные причины увольнения сотрудника, не повлияло ли сокращение численности на результаты деятельности исследуемого подразделения. Анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсам следует проводить в тесной связи с изучением выполнения плана социального развития компании:

- строительство жилых домов для сотрудников организации, детских яслей и садов, профилакториев, санаториев, домов отдыха, спортивно-развлекательных комплексов;

- предоставление минимального портфеля бесплатного медицинского обслуживания;

- развитие корпоративных программ обучения сотрудников и членов их семей.

Напряжение в обеспечении компании управленческими сотрудниками может быть снято за счет более рационального использования имеющегося персонала ДУ ОАО «НЛМК», роста оперативности выполняемых работ при снижении трудоемкости обработки документов и неизменном качестве выполняемых работ, комплексной автоматизации учетных процессов, внедрения более производительной техники, совершенствования технологии и организации учетных процессов. В процессе анализа необходимо выявить резервы сокращения потребности в управленческом персонале в результате проведения указанных мероприятий.

Отметим, что ДУ не является монолитным подразделением общества, она включает в себя такие структурные подразделения, как управление финансового учета и отчетности, консолидированной финансовой отчетности и сектор главного бухгалтера и его помощников. В таблице 1,2 проведен анализ состава и структуры управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК» за отчетный период по указанным дирекции, что позволит проанализировать напряженность распределения управленческого персонала между структурными подразделениями. Заметим, что от обеспеченности компании учетными работниками зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективности финансового менеджмента.

Таблица 15.2-Состав и структура управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК» за отчетный период

Подразделение Дирекции	Руководители	Специалисты	Служащие
Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %	Чел.	Удельный вес, %
Управление финансового учета и отчетности		35,09		43,91		16,67
Отдел налоговой отчетности		10,53		9,62		16,67
Управление консолидированной финансовой отчетности		3,51		4,81		16,67
ИТОГО		100,00		100,00		100,00

По данным таблицы 15.2 отметим, что и по подразделениям дирекции сохраняется тенденция преобладания специалистов. Наибольший удельный вес руководителей- в управлении производственного учета, что обусловлено спецификой производственного процесса и видом деятельности компании. Наибольший удельный вес специалистов- в управлении финансового учета и отчетности, 43,91% совокупной численности специалистов дирекции компании. Наибольший удельный вес служащих приходится на сектор главного бухгалтера, что составляет 33,33% от численности служащих.

Поэтому следующим этапом операции должен стать анализ возрастного состава и стажа работы управленческого персонала, в том числе и по подразделениям, что представлено в табл. 1,3 и 1,4. для проведения анализа возрастного состава управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК» были выделены группы, кратные десяти, что позволило разделить персонал учетных подразделений на пять возрастных групп.

Используя данные табл. 1.3, отметим, что средний возраст управленческих сотрудников ДУ составляет около 40 лет. Наиболее молодые подразделение дирекции - сектор главного бухгалтера и управление консолидированной финансовой отчетности, при этом наибольший удельный вес управленческих сотрудников до 30лет (59,46%) работают в управлении консолидированной финансовой отчетности. В подразделениях ДУ работают сотрудники предпенсионного и пенсионного возраста – 12,00%, они сосредоточены в управлении производственного учета.

Отметим, что в рамках экономического анализа состава управленческого персонала был рассчитан коэффициент – срок обновления персонала. Этот показатель характеризует интенсивность обновления управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК», если доля молодых работников ДУ (до 30 лет) так и останется на уровне 20,80%, то обновления управленческого персонала произойдет через 4,81 года.

По данным табл. 15.3 отмечаем, что средний стаж работы управленческого персонала дирекции составляет 11.7 года. Наименее опытным по стажу работы является управление консолидированной финансовой отчетности – 5.6 года. Наиболее опытными являются сотрудники управления производственного учета, стаж работы которых достигает 14 лет. Относительно молодыми сотрудниками дирекции следует считать управленческий персонал, проработавший в организации менее пяти лет. Доля таких сотрудников составляет 18.13% совокупной численности персонала ДУ. В составе сотрудников удельный вес занимают работники со средним стажем до 15 лет работы в исследуемой организации, что составляет 23.20%. таким образом, средний уровень управленческого персонала ДУ по стажу и возрасту можно считать допустимым.

Профессия бухгалтера требует наличия высокой квалификации рамках специальности. Если руководствоваться расчетными данными, то средний стаж работы 11.7 года позволяет получить и опыт работы, и профессиональные навыки в сочетании со спецификой деятельности организации. По возрастному уровню управленческие сотрудники ДУ находятся в группе устойчивого развития персонала, что в совокупности со стажем работы характеризует данную профессиональную группу как устойчивую.

Анализ количественного и качественного состава управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК», определяемый стратегией развития компании, был бы не полным без проведения анализа образовательного уровня. В ходе анализа были выделены группы по уровням образования. Отметим, что сотрудники ДУ активно получают второе высшее образование и ученые степени. Проведем анализ образовательного уровня управленческого персонала ДУ ОАО «НЛМК» (табл. 15.3)

Таблица 15.3-Образовательный уровень управленческого персонала ДУ ОАО «НМЛК»

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолют. отклонен.	Темп роста, %	Измен., пункты
человек	%	человек	%
Среднетехническое Образование		0.81		0,53	-1	66,67	-0,28
Неоконченное высшее образование		2,69		2,13	-2	80,00	-0,56
Высшее образование,		96,51		96,27	+2	100,56	-0,24
В том числе: Экономическое Техническое Гуманитарное		72,56 18,82 5,11		72,53 18,67 5,07	+2 - -	100,74 100,00 100,00	-0,05 -0,15 -0,04
Второе высшее образование		13,17		14,93	+7	114,29	1,76
Наличие ученой степени		1,08		1,07	-	100,00	-0,01
ИТОГО		100,00		100,00	+3	100,81	-

Согласно данным табл. 15.3, управленческий персонал ДУ ОАО «НМЛК» имеет широкий спектр уровней образования. Наибольший удельный вес приходится на сотрудников ДУ, имеющих высшее образование. Отметим, что удельный вес управленческих сотрудников с высшим образованием в отчетном периоде снизился на 0.24 пункта при росте их численности на два человека. Для сотрудников учетного подразделения приоритетным образованием является экономическое, наличие первого технического и гуманитарного приводит к необходимости анализа причин приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. Качество образовательного уровня сотрудников ДУ характеризует персонал, имеющий второе высшее образование; темпы роста численности указанных сотрудников выросла на семь человек, составив всего 56 человек, или почти 15% в структуре управленческого персонала ДУ. Положительный момент в анализе качественного уровня образования – наличие сотрудников с ученой степенью, удельный вес которых составляет более 1%. Численность персонала, имеющего среднетехническое образование и получающего высшее, сокращается, что обусловлено стремлением сотрудников ДУ повышать собственный образовательный уровень.

В ходе анализа качества образовательного уровня управленческого персонала необходимо рассчитать обобщающий показатель, который характеризовал бы уровень качества образования управленческого персонала в целом. Для этого рекомендуем использовать метод среднего балла. Используя данный обобщающий показатель, можно дать оценку выполнения планового задания, динамики изменения качественного уровня образовательных процессов. Расчет рекомендуем проводить с использованием коэффициента среднего балла.

К_балл - коэффициент среднего бала;

R_i - численность управленческих сотрудников каждого уровня образования,

человек;

B_i - балл, который присваивается каждому показателю уровня образования,

человек

Отмечая приоритетность высшего экономического образования, проведем ранжирование видов высшего образования для работников ДУ. Например, пять баллов присваивается при наличии экономического образования, четыре – технического, три – гуманитарного образования. Проведем анализ изменения образовательного уровня управленческого персонала с использованием метода среднего балла (табл. 15.4).

Таблица 15.4-Рост образовательного уровня управленческого персонала ДУ ОАО «НМЛК»

показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение
Коэффициент среднего балла, коэф.	4,69	4,71	+0,02
Коэффициент роста образовательного уровня, %	x	100,43	-

Полученные расчеты показывают, что образовательный уровень отчетного года по сравнению с предшествующим периодом вырос на 0,43%.

В дальнейшим необходимо определить абсолютный и относительный резервы роста образовательного уровня:

Абсолютный резерв = 5 - К_{балл факт} = 5 – 4,71 = 0,29;

Относительный резерв = абсолютный резерв/ К_{балл факт} = 0,29 / 4,71 = 6,16;

Дирекция по учёту ОАО «НМЛК» располагает внутрипроизводственными резервами роста образовательного уровня 6,16%. Анализируя К_{балл, следует помнить,} что его использование позволяет производить сравнительный анализ образовательного уровня по аналогичным уровням образования.

Коэффициент приема управленческого персонала, К_приема

Показывает долю принятых за период управленческих сотрудников в среднесписочной численности.

(15.1)

где R_{принятых} – численность принятых управленческих сотрудников за период, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

Коэффициент выбытия управленческого персонала, К_{выбытия}

Показывает долю уволенных за период управленческих сотрудников в среднесписочной численности.

(15.2)

где R_{уволенных} – численность уволившихся управленческих сотрудников за период, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

Коэффициент текучести управленческого персонала, К_{текучести}

Показывает долю управленческих сотрудников, уволившихся по собственному желанию и по негативным причинам, в среднесписочной численности за период.

(15.3)

где R_{уволенных} численность уволившихся

управленческих сотрудников

за период, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

Коэффициент постоянства управленческого персонала, К_{постоянства}

Показывает долю управленческих сотрудников, проработавших весь год в среднесписочной численности за период.

(15.4)

где R_{постоянно работающих} – численность управленческих сотрудников, проработавших отчетный период в организации, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

Коэффициент выбытия по причине непрохождения аттестации, К_{неаттест}

Показывает долю управленческих сотрудников, уволенных по причине непрохождения процедуры аттестации, в среднесписочной численности за период.

(15.5)

где R_{неаттест} – численность управленческих сотрудников, уволенных в результате непрохождения процедуры аттестации, человек;

R_{среднесписочная} –среднесписочная численность управленческих сотрудников за период, человек.

Расчет представленных коэффициентов можно обобщить в аналитической табл.1.1.

Таблица 15.5-Движение управленческого персонала ДУ ОАО «НМЛК»

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год	Абсолютное отклонение	Темпы роста, %
Среднесписочная численность, человек			+3	100,81
Принято, человек			+2	125,00
Выбыло, человек			+1	116,67
В том числе: по собственному желанию			+2	150,00
По окончании срока трудового договора		-	-2	-
За несоответствие занимаемой должности	-	-	-	-
За непрохождение аттестации	-		+1	-
Численность управленческих сотрудников, проработавших весь год			-	100,00
Коэффициент по приему	0,022	0,027	+0,005
Коэффициент по выбытию	0,016	0,019	+0,003
Коэффициент текучести	0,011	0,019	+0,008
Коэффициент постоянства управленческого персонала	0,962	0,955	-0,007
Коэффициент по выбытию по причине непрохождения аттестации	-	0,003	+0,003

По данным табл.15.5 отметим, что исследуемое подразделение ОАО «НМЛК» характеризуется низкими значениями коэффициентов движения. Коэффициент приема выше коэффициента выбытия, что характеризует эффективность процессов обновления управленческих сотрудников дирекции. Отметим невысокие значения коэффициента текучести – на уровне 2%. Эти показатели характеризуют высокую устойчивость и постоянство управленческого персонала ДУ ОАО «НМЛК», коэффициент постоянства управленческого персонала до­стигает 95,5%. При высокой степени выраженности процессов текуче­сти кадров возникает опасность «выноса» сотрудниками своего нега­тивного настроения вовне и, как следствие, возможное ухудшение имиджа персонала организации.

Важнейшее значение при изучении качества управленческого персонала имеет анализ равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников. Мы предлагаем под равномерностью понимать повышение их квалификации в равных долях от общего объ­ема в одинаковые промежутки времени в соответствии с разработан­ным графиком повышения квалификации в установленном объеме.

Равномерное повышение квалификации управленческих сотруд­ников позволит хозяйствующему субъекту контролировать сроки по­вышения квалификации согласно установленным графикам (планам), что приведет к рациональному распределению рабочего времени оста­ющихся сотрудников на время отсутствия повышающих квалификацию, устранит замедление оборачиваемости информационных пото­ков. Для оценки выполнения задания по равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников рекомендуем использо­вать прямые показатели — коэффициенты равномерности и вариации. Наибольшее внимание, по нашему мнению, необходимо уделить рас­чету равномерности повышения квалификации управленческих со­трудников. Коэффициент равномерности определяется делением чис­ленности управленческих сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации управленческих со­трудников, на их численность, согласно условиям равномерного пога­шения, по следующей формуле

(15.6)

где Кр – коэффициент равномерности;

Rравi – численность управленческих сотрудников, которая зачтена в выполнение условий равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников, человек;

Rнi – численность не прошедших повышения квалификации управленческих сотрудников за i -е периоды при условии равномерного повышения квалификации управленческих сотрудников, человек

Проведем анализ равномерности повышения квалификации управленческих сотрудников путем расчета указанного коэффициента в табл.15.7..

Таблица15.7-Анализ равномерности повышения квалификации специалистов ДУ ОАО «НМЛК» за отчетный период

Месяц	Численность сотрудников, повысивших квалификацию, за месяц, человек	Удельный вес, %	Выполнение условий равномерности, коэффициент	Численность сотрудников, повысивших квалификацию, за месяц, зачтенных в выполнение условий равномерности, человек
Фак-ти-чес-ки	При условии равномер-ного погашения	Фак-ти-чес-ки	При условии равномер-ного погашения
Январь			3,21	8,33	0,3846
Февраль			10,90	8,33	1,3077
Март			3,21	8,33	0,3846
Апрель			9,94	8,33	1,1923
Май			16,67	8,33	2,000
Июнь			9,62	8,33	1,1538
Июль			8,01	8,33	0,9615
Август			3,21	8,33	0,3846
Сентябрь			9,62	8,33	1,1538
Октябрь			16,03	8,33	1,9231
Ноябрь			6,41	8,33	0,7692
Декабрь			3,21	8,33	0,3846
Всего			100,0	100,00	1,000

Согласно данным табл. 15.7, коэффициент равномерности составляет

у данного хозяйствующего субъекта повышение квалификации специалистов в отчетном периоде происходит довольно неравномерно: наибольший удельный вес от общего объема специалистов приходится на май — 16,67%. При этом активность повышения квалификации в первом и последнем месяцах отчетного периода невысока: на уровне немногим выше 3% от общего объема повышения квалификации специалистов за период.

Данные расчеты дополняются невысокими значениями коэффициентов выполнения условий равномерности повышения квалификации специалистов за отчетный год. В целом этот процесс нельзя считать равномерным. Для оценки неравномерности рекомендуем использовать коэффициент вариации как отношение среднеквадратического отклонения от численности повышения квалификацию при условии равномерного повышения квалификации специалистов (декаду, месяц, квартал) к среднесуточному (среднедекадному, среднемесячному, среднеквартальному) повышению квалификации специалистов, согласно условиям равномерного повышения квалификации:

(15.7)

где - квадратическое отклонение от среднеквартального;

n - число суммируемых временных периода;

- среднеквартальное значение по графику

Коэффициент неравномерности также рекомендуем использовать в процессе проведения анализа равномерности повышения квалификации специалистов. Он характеризует степень отклонения от равномерного графика повышения квалификации и определяется последующей формуле:

(15.8)

где α – доля выполнения условий равномерного повышения квалификации специалистов, %;

γ – удельный вес группы, %.

Отметим, что ОАО «НМЛК» не имеет четких критериев принятия решения об обучении того или иного управленческого сотрудника. Данная проблема четко связана с тем, что исходный уровень знаний и навыков не оценивается. Заявки на участие в повышении квалификации подают руководители управлений ДУ ОАО «НМЛК» с предполагаемыми сроками в рамках выделенного бюджета на обучение.

По нашему мнению, специалистам отдела обучения компании при согласовании планов обучения необходимо проводить анализ равномерности прохождения повышения квалификации, уточнять, как интенсивно загружены работой оставшиеся работники управлений, нет ли сбоев в документировании операций. Равномерное обеспечение работой позволит сохранить благоприятный климат внутри учетных подразделений. Проведя расчеты (табл. 15.7.), мы получили значение коэффициента вариации на уровне 0,28. Это значит, что повышение квалификации специалистов отклоняется от равномерного графика в среднем на 28%, наметилась тенденция неравномерности повышения, таким образом, в ОАО «НЛМК» квалификации специалистов ДУ. На наш взгляд, данное положение характеризует допустимый уровень организации управления повышением квалификации сотрудников и контроля его сроков.

Таблица 15.8- Неравномерность повышения квалификации специалистов ДУ ОАО «НМЛК» за отчетный период

Декада	Численность сотрудников, повысивших квалификацию за месяц, человек	Отклонение от численности сотрудников при условии равномерного прохождения повышения квалификации	Квадрат суммы отклонений	Выполнение условий равномерного прохождения повышения квалификации, %	Отклонение фактического уровня от условий равномерности, %	Вес группы	Квадрат отклонения фактического уровня от условий равномерности	Квадрат отклонения фактического уровня от условий равномерности, умноженный на вес
фактически	При условии равномерного прохождения
Первая			-24		69,23	-30,77	22,11	946,79	20933,53
Вторая					144,87	44,87	22,11	2013,32	44514,51
Третья			-13		83,33	-16,67	22,11	277,89	6144,15
Четвертая					102,54	102,54	22,11	10514,45	232474,49
Всего за год			-				88,44		95066,68

В заключение анализа обеспеченности управленческим персоналом ОАО «НМЛК» необходимо дать комплексную оценку качественного состава, образовательного уровня, равномерности прохождения повышения квалификации и динамики изменения указанных процессов. Комплексная оценка качественного состава управленческого персонала представляет собой его характеристику, полученную в результате комплексного исследования, т.е. одновременного и согласованного изучения совокупности показателей, отражающие различные аспекты качественной характеристики управленческого персонала организации, содержащие обобщающие выводы о составе управленческого персонала ДУ ОАО «НМЛК» на основе качественных и количественных отличий от базы сравнения.

Задача сводится к определению комплексной оценки качественного состава управленческого персонала на основе системы показателей, что может быть сведено к сравнительной комплексной оценке качественного состава управленческого персонала отдельных управлений внутри ДУ. Мы выбрали следующие показатели: коэффициенты среднего балла оценки образовательного уровня, постоянства управленческого персонала и равномерности повышения квалификации, а также средний стаж работы. Эти показатели характеризуют состав, движение, образовательный уровень и степень заинтересованности в равномерном распределении обучения. Выбранные показатели позволяют обеспечивать сравнимость оцениваемых показателей значимости.

Сведение указанных показателей в единый интегральный показатель позволяет определить отличие достигнутого состояния от базы сравнения в целом по группе выбранных показателей, и хотя оно не дает возможности измерить степень отличия, но это позволяет сделать однозначный вывод о качественном составе управленческого персонала в том или ином подразделении хозяйствующего субъекта. В то же время интегральный показатель предполагает исследование системы показателей, лежащих в основе оценки.

Таким образом, интегральный показатель комплексной оценки качественного состава управленческого персонала поможет дать существенную дополнительную характеристику объективной оценки состава и структуры управленческого персонала ДУ ОАО «НМЛК».

Среди ряда детерминированных методов, успешно используемых для подведения итогов коллективной работы, нами был выделен метод рас­стояний. Его основа — учет близости объектов по сравниваемым пока­зателям к объекту-эталону. Комплексная оценка качественного соста­ва управленческого персонала ДУ ОАО «НМЛК» проводится мето­дом расстояний с использованием абсолютных данных отчетного периода, что представлено в табл. 15.8.

Таблица 15.9- Комплексная оценка качественного состава управленческого персонала ДУ ОАО «НМЛК» методом расстояний с использованием абсолютных данных в отчетном периоде

Показатель	Подразделение дирекции	Итого
Управление производственного учета	Отдел налоговой отчетности	Управление консолидированной финансовой отчетности
1. Коэффициент среднего балла оценки образовательного уровня	4,92	4,95	4,49	-
а) стандартизированное значение показателя к лучшему результату	0,99	1,00	0,91	2,90
б) удельный вес в сумме стандартизированных значений	0,34	0,35	0,31	1,00
2. Средний стаж работы, лет	13,90	9,11	5,60	-
а) стандартизированное значение показателя к лучшему результату	1,00	0,66	0,41	2,07
б) удельный вес в сумме стандартизированных значений	0,48	0,31	0,21	1,00
3. Коэффициент постоянства управленческого персонала	0,94	0,92	0,89	-
а) стандартизированное значение показателя к лучшему результату	1,00	0,98	0,95	2,93
б) удельный вес в сумме стандартизированных значений	0,35	0,33	0,32	1,00
4. Коэффициент равномерности повышения квалификации	0,69	0,91	0,93	-
а) стандартизированное значение показателя к лучшему результату	0,74	0,98	1,00	2,72
б) удельный вес в сумме стандартизированных значений	0,27	0,36	0,37	1,00
Комплексная оценка качественного состава управленческого персонала путем сложения удельных весов в сумме стандартизированных значений	1,44	1,35	1,21	-

На основании проведенных расчетов (табл. 15.9.) отметим, что наиболее высока оценка качественного состава управленческого пер­сонала ДУ ОАО «НМЛК» в управлении производственного учета — 1,44 пункта. Такое значение было достигнуто за счет высокого удель­ного веса в сумме стандартизованных значений по двум показателям из четырех — среднему стажу работы и коэффициенту постоянства управленческого персонала. Отметим, что при рассмотрении абсолют­ных данных на отдельные показатели можно смотреть как на равно­правные, имеющие одинаковую важность. Для придания особой зна­чимости отдельным показателям целесообразно использовать коэф­фициенты сравнительной значимости.

В общем виде изменение состава, структуры и качества управ­ленческого персонала дирекции за отчетный период можно характе­ризовать как положительные. По нашему мнению, для более деталь­ного анализа необходимо привлекать сведения аналитического учета, что позволяет раскрывать данные о составе кадров, наличии и объеме программ повышения квалификации, его сроках. Мы предложили на­правления проведения анализа состава и качества управленческого персонала, выделили новые показатели оценки движения управлен­ческого персонала, равномерности прохождения повышения квалифи­кации, предложили интегральный коэффициент комплексной оценки качественного состава управленческого персонала, дали экономичес­кое обоснование предложенным показателям. По нашему мнению, детальный анализ качественного состава управленческого персонала по­зволяет выявить портфель компетенций, которыми располагают со­трудники подразделения, разработать кадровую стратегию и обосно­вать основные направления кадровой политики, облегчить проведе­ние найма персонала, откорректировать управленческие решения ротации, продвижения, развития персонала.

Дата добавления: 2014-01-04