Стратегии функционирования и развития фирмы

По своей принадлежности и области формирования стратегии разделяются на стратегии внутрифирменного развития и внешние стратегии фирмы. Основу внутрифирменной стратегии составляют стратегии предпринимательства, которые определяют основные направления бизнеса (отвечают на вопросы – что будем делать, для кого, что будем иметь).

Предпринимательские стратегии разделяются на:

- стратегии производственного предпринимательства;

- стратегии финансового предпринимательства;

- стратегии коммерческого предпринимательства;

- стратегии посреднического предпринимательства.

На основе стратегии предпринимательства разрабатывается стратегия повышения эффективности деятельности фирмы, которая включает:

1) процессуальные;

2) функциональные, которые отвечают на вопросы - как лучше организовать деятельность, чтобы получить конкурентные преимущества и повысить эффективность деятельности фирмы, как лучше использовать конкурентные преимущества фирмы в конкурентной борьбе.

Стратегия развития разрабатывается по следующим направлениям:

1) по персоналу (организация труда);

2) по технологии (усовершенствование технологий);

3) по инфраструктуре;

4) по ресурсам;

5) по инфляции и др.

Стратегия развития дает информацию для стратегий лидерства и роста. Особое значение имеет диверсификация производственной программы.

Стратегия лидерства разрабатывается:

1) по лидерству в инноватике, которая разделяется на:

- активно наступательные, когда фирма выпускает новую продукцию на основе новых технологий. Такие фирмы имеют научно-исследовательские, проектные группы, НИОКР;

- стратегия второго лидера, когда фирма покупает технологию или готовый товар по альянсу с лидерами и производит его в больших объемах, имея широкую торговую сеть, получает выгоду по издержкам.

2) стратегия лидерства в издержках (стратегия фокусировки, выпуска товара с наименьшими издержками.)

Стратегии роста:

1) стратегия интенсивного роста:

- стратегия интенсификации производственного потенциала фирмы;

- стратегия выпускаемого товара;

- стратегия рыночных отношений (усиление конкурентной борьбы, управление жизненным циклом).

2) стратегия интеграции:

- стратегия горизонтальной интеграции (фирма приобретает другую фирму, расширяет производство);

- стратегия альянса (передача технологий без совместного предпринимательства).

3) стратегия вертикальной интеграции:

- вертикальная интеграция вперед (с рынком сбыта);

- регрессивная интеграция назад на ресурсные фирмы;

- прямая или сквозная вертикальная интеграция.

4) стратегия диверсификации роста:

- конгломератная диверсификация (товар новый и рынок новый);

- концентрическая диверсификация (старый рынок, новый товар);

- горизонтальная диверсификация (старый товар осваивает новую нишу).

Среди стратегий внутрифирменного развития особый интерес представляет стратегия «организационного развития».

В современной теории и практике менеджмента имеется концепция саморазвивающейся организации в условиях рынка, способной к саморегулированию, самообучению и адаптации к изменениям окружающей среды на основе формирования синергетики.

Основа организационного развития – культурные ценности и социальные факторы деятельности фирмы. Основные составляющие данного процесса:

1) долговременная работа по усовершенствованию процессов принятия решений на основе формирования стратегического мышления и коллективного разума;

2) усовершенствование процессов обновления организации как создание необходимых перемен, которые дают организации возможность приспосабливаться к новым условиям, обеспечивая стратегическое развитие;

3) развитие организационной культуры как социальной категории (нормы поведения, отношение к потребителю, социально-ценностная ориентация работающих в организации);

4) совместное регулирование и принятие решений (степень вовлечения персонала в организационное развитие), формирование новых отношений и коммуникаций;

5) создание формальных рабочих групп, занимающихся организационным развитием, назначение лидера, менеджера, агента катализатора организационного развития.

Концепция организационного развития направлена на последовательное логически взаимосвязанное решение существующих проблем предприятия. Концепция основана на синергизме, т.е. способности системы к саморазвитию. Большое значение уделяется вовлечению персонала в процесс изменений при организационном развитии.

Концепция предполагает реализацию следующих этапов:

1) Оценка внешних и внутренних условий функционирования фирмы.

2) Уточнение миссии, целей организационного развития и целей стратегического развития.

3) Обеспечение вовлеченности персонала в процесс инновационных преобразований.

4) Разработка системообразующих элементов организационного развития.

5) Разработка программы концепции изменений.

Таким образом, любая внутрифирменная стратегия должна обеспечивать развитие, повышение эффективности деятельности, лидерство и рост фирмы в выбранном сегменте рынка относительно конкурентов данного рынка.

Внешние стратегии фирмы обеспечивают нормальный режим функционирования и организационного поведения во внешней среде рыночных отношений. Внешние стратегии раскрывают правила работы фирмы на рынках средств производства, ресурсов, ценных бумаг и капитала, а также ВЭД.

Внешние стратегии формируют конкурентные преимущества, раскрывают правила управления в кризисных ситуациях, а также проблему УП. По внешним стратегиям устанавливаются правила взаимодействия с муниципальными и государственными органами регулирования. По своей структуре они постоянно корректируются в связи с динамикой факторов внешней окружающей среды.

Стратегия организационного поведения фирмы на рынке производственных ресурсов раскрывает правила и основные положения поиска и оценки рынка ресурсов. Она включает сведения о производителях ресурсов, о качестве, о ценовой политике ресурсных рынков и показывает как выбрать наиболее подходящий рынок ресурсов и средств производств. Стратегия организационного поведения на рынке ценных бумаг заключается в разработке правил и условий обеспечения финансовыми ресурсами, инвестициями, правил слежения за динамикой рынка ценных бумаг, а также правила выбора наиболее надежных элементов рынка ценных бумаг и формирование портфеля ценных бумаг фирмы.

Данная стратегия устанавливает принципы дивидендной политики и использования акционерного капитала. В качестве дополнения данной стратегии разрабатываются рекомендации по применению финансовых рычагов и методов управления финансовыми ресурсами и финансовой стратегией развития. Кроме того, она раскрывает особенности рынка денежного обращения и валютных отношений.

Стратегия ВЭД разделяется на:

1) стратегию экспорта;

2) стратегию импорта;

3) глобальную стратегию;

4) стратегию альянсов.

Стратегия экспорта включает разработка правил и приемов выхода фирмы на внешний рынок. Для этого включается информация о законодательстве зарубежных рынков, принципов организации экспортных операций, определяется экспортный потенциал, стратегия по отношению к партнерам и конкурентам внешнего рынка, информацию о ценах, таможенных правилах. Стратегия экспорта должна четко отражать возможности фирмы угрозы зарубежных рынков.

Стратегия импорта стратегия включает исследование цен и качество поставленных товаров. Во всех случаях для разработки стратегии ВЭД необходимо включить информацию об экономической способности зарубежных партнеров, их надежности и финансовой устойчивости и оценивать рациональность выхода на внешний рынок.

Глобальная стратегияотличается от других тем, что она основывается на маркетинговых исследованиях внешних рынков и использует при этом устойчивые конкурентные преимущества различных стран и их рынков. Фирма исследует глобальную внешнюю среду и определяет где лучше приобретать сырье, ресурсы, где самые дешевые трудовые ресурсы, где лучше организовать торговлю на высокотехнологичном рынке. После исследования зарубежных рынков и получения факторов, необходимых для функционирования, фирма разрабатывает глобальную стратегию действий и вложения капитала с перспективой выйти в лидеры всемирного рынка. Основой взаимодействия с зарубежными фирмами являются альянсы.

Концепция глобальной стратегии включает:

1. Создание глобальных ассоциаций и альянсов. Фирма создает ассоциации или заключает договора по альянсам для того, чтобы выйти на зарубежный рынок за счет этого она получает возможности быстрого освоения необходимого рынка. При этом обычно используется значимая торговая марка фирмы.

2. Доступ к стратегическим и высокотехнологическим рынкам. Стратегическая значимость этих рынков определяется потенциалом фирм, торговой маркой и высокими ценами. Поэтому присутствие на таких рынках важно и престижно для дальнейшего развития.

3. Доступ к дешевой рабочей силе. За счет этого фирма получает конкурентные преимущества в изделиях. Она сосредотачивает большие сборочные работы в стране с дешевой рабочей силой. Аналогичные преимущества с дешевыми ресурсами.

4. Использование эффекта масштаба. Выход на глобальные рынки приводит к совершенствованию организации торговли и сбыта. На современном этапе товар распространяется сразу по всему миру, используя принцип «разбрызгивателя». Использование альянсов позволяет вывести товар сразу на глобальный рынок. При этом фирма учитывает особенности стран и старается по возможности компенсировать таможенные и налоговые барьеры, в результате получается эффект от использования глобальных рынков.

5. Использование льгот и экономических ситуаций. Некоторые страны с целью развития новых отраслей предлагают крупным фирмам инвестиции, льготы по налогом, льготные тарифы с целью развития национального рынка.

6. Перекрестное субсидирование, т.е. использование кроме своего капитала, капитал альянсов. Перекрестное субсидирование позволяет регулировать издержки по различным этапам глобальной стратегии и выходить на приоритетные высокотехнологические рынки с помощью конкурентных преимуществ. Крупные фирмы стараются выйти на глобальный рынок при высоком уровне стандартизации товара, поддерживать торговую марку, дизайн, а также фирменную упаковку.

Стратегические альянсы – это основная форма взаимодействия при применении глобальной стратегии. Альянсы позволяют передать и получить ключевые преимущества других стран и фирм. Для вступления в альянс фирмы должны обладать конкурентными преимуществами, иметь высокоэффективный бренд-менеджмент и ресурсно-потенциальные возможности.

Важно учитывать то, что основу конкурентной стратегии составляют внешние конкурентные преимущества. Конкурентная стратегия разрабатывается в соответствии с типологией фирм.

Виоленты

1. Гордые львы. Характеристики: мощные компании, высокий потенциал, уникальная продукция.

Стратегия: лидеры в инноватике, вертикальная и горизонтальная интеграция, конгломератная диверсификация, фокусировка средств на новом изделии.

2. Могучий слон

Характеристики: крупные фирмы, большой масштаб, большая сеть дилеров, широкий ассортимент, диверсификация продукции.

Стратегия: 2-ой лидер, экономика на масштабах производства, интеграция, интенсификация рыночных отношений.

3. Неповоротливый бегемот.

Характеристики: завершение стадии развития крупной фирмы, устаревшие технологии, широкий ассортимент.

Стратегия: оборонительная, стимулирование сбыта, реклама, антикризисное управление.

Патиенты

1. Хитрые лисы. Характеристики: небольшие фирмы, узкоспециализированный товар, постоянные потребители, высокое качество продукции.

Стратегия: лидерство в инноватике, ВЭД, интеграция, интенсивный рост товара, фокусировка средств на данный товар.

Коммутанты

1.Серые мыши. Характеристики: мелкие фирмы малого бизнеса, перестраиваются под потребности рынка.

Стратегия: инвестиций, кредитования, фокусировка средств на данном продукте, ориентация на потребителя.

Эксплеренты

1. Ласточки. Характеристики: малые фирмы, разрабатывающие новые технологии и новые товары, венчурные фирмы, не имеющие потребителя.

Стратегия: лидерство в инноватике, реклама, интенсификация потенциала фирмы, фокусировка средств на новом изделии.

Различные типы предприятий разрабатывают определенную систему стратегий, на которых они успешно функционируют и развиваются.

Дата добавления: 2014-01-04