Процессуальные теории мотивации. В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижений конкретных целей и выбора конкретного вида поведения

В рамках процессуальных теорий мотивации анализируются результаты распределения усилий для достижений конкретных целей и выбора конкретного вида поведения. Не отрицается су­ществование потребностей, но считается, что поведение людей оп­ределяется не только ими, но и специальными потребностями.

Поведение личности определяется не только потребностями, но является также функцией ее восприятия и ожидания, связан­ных с данной ситуацией, и возможными последствиями выбран­ного типа поведения.

Рассмотрим три основные процессуальные теории: теорию ожиданий, справедливости и модель Портера—Лоулера.

Теория ожиданий базируется на том, что наличие активной пот­ребности не является единственным необходимым условием моти­вации человека на достижение цели. Человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемо­го при его конкретных усилиях. Ожидание определяется в этом слу­чае как оценка личностью вероятности определенного события.

Ожидание результатов от затрат труда определяет соотноше­ние между затраченными усилиями и полученными результата­ми (3 - Р). Теория ожидания определяет важность трех взаимос­вязей:

• затраты труда (3) — результаты (Р);

• результаты (Р) — вознаграждение (В);

• вознаграждение (В) — удовлетворенность вознаграждением (валентность).

Если люди чувствуют, что нет прямой связи между затратами труда и результатами (3 - Р), то мотивация будет ослабевать. Ожидание в отношении результатов — вознаграждений (Р - В) представляет ожидание определенного вознаграждения (В) за достигнутый результат (Р). Если человек не будет ощущать чет­кой связи между достигнутым результатом и желаемым поощре­нием или вознаграждением (Р — В), мотивация будет ослабевать. Если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаг­раждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация также будет слабой.

По мнению авторов существует третий фактор, определяю­щий мотивацию в теории ожиданий. Таким фактором служит ва­лентность или ценность вознаграждения. Валентность можно определить как предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникаю­щего вследствие получения определенного вознаграждения. Ва­лентность — это ожидаемая ценность вознаграждения.

Теория справедливости дает ответ на то, как люди распределя­ют и направляют свое усилие на достижение поставленных целей.

Люди субъективно определяют соотношение полученного воз­награждения и затраченных усилий, а затем соотносят это отно­шение с вознаграждением других людей, выполняющих анало­гичную работу.

При дисбалансе усилия и вознаграждения, оцениваемом кон­кретным сотрудником как несправедливость, возникает психоло­гическое напряжение. Устранить дисбаланс можно, либо увели­чив вознаграждение, либо уменьшив усилие. Теория справедливости формулирует следующий вывод: до тех пор, пока люди не будут считать вознаграждение справедливым, они будут стремиться уменьшить, интенсивность труда. При этом следует иметь в виду, что оценка справедливости носит субъективный ха­рактер (справедливость оценивает сотрудник).

Комплексная модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожидания и теории справедливости. В модели заложены пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудника­ми усилий, его способностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уро­вень усилий действительно повлечет за собой вполне определен­ный уровень вознаграждения.

Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаг­раждения за достигнутые результаты. Практика подтверждает, что высокая результативность является причиной полного удов­летворения, а не следствием его. Поэтому менеджер должен:

1. Установить набор критериев, которые наиболее сильно вли­яют на поведение сотрудника. Критерии, связанные воедино, формируют личную философию, которая определяет поведение сотрудников. Знание личной философии позволяет создать рабо­чую среду, которая будет способствовать мотивации.

2. Создать атмосферу, благоприятную для мотивации.

3. Активно общаться со своими сотрудниками, а также знать, что им необходимо для полной мотивации. Обратная связь обес­печивает крепкую основу для этого.

В практике американских фирм «Форд», «Дженерал Моторс» и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях США, второе характерно для Японии.

Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-х годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. В некоторых случаях количество часов, проводимых в учреждении, оговаривается заранее. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим рекомендуется и руководителям. Так, контракт начальника бухгалтерии одного из учреждений предполагает следующее распределение рабочего времени: 75% (30 часов в неделю) - в учреждении, 25% (10 часов в неделю) - в домашних условиях. Начальник бухгалтерии дома в основном работает на компьютере, проверяет цифровые данные финансовых документов, а в учреждении участвует в совещаниях и занимается другой работой, требующей контакта с сотрудниками.

Работа, которая выполняется только дома за компьютером, называется телеработой. Основной ее недостаток - изоляция, однако, для некоторых категорий работников, к тому же обременённых семейными обязанностями, предпочтительнее именно такая форма организации труда.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу;

- применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Дата добавления: 2014-01-04