Визуализация корпоративной культуры

Одним из способов понимания корпоративной культуры является метод, предложенный Гаретом Морганом. Суть его состоит в том, что культура представляется в виде метафор, например, сравнивается с социальным клеем, айсбергом, луковицей, зонтиком и т. д. Безусловно, интересным и познавательным является и художественное представление выбранных образов, которое получило название визуализации. Визуализация корпоративной культуры – это изображение культуры, ее отдельных элементов с помощью художественных и графических средств.

Г. Морган разработал восемь ключевых метафор (или скорее наборов метафор, каждая из которых имеет внутри себя множество всевозможных образов и тем). Эти образы включают в себя как “внутренние” воззрения менеджеров, так и “внешние” суждения социальных критиков и наблюдателей. Все метафоры оказываются уместными в определенных обстоятельствах, однако ни одна из них, взятая отдельно, даже являясь удачной в краткосрочном плане, оказывается в конечном итоге неадекватной и не позволит менеджерам распознать возможные угрозы. Поэтому какой-либо одной “наилучшей” метафоры не существует. Для Г. Моргана наиболее предпочтительной метафорой является сама идея метафоры, процесса осознания нового как сходного и в то же время непохожего на уже имеющиеся образы. Рассматриваемые нами ниже метафоры (даже все восемь) не способны подменить собой сам процесс метафоризации.

Организации как механизмы

Слово организация происходит от греческого organ, означающего инструмент. Поэтому, вероятно оказалось неизбежным, что организации стали рассматривать себя в образе наиболее мощных орудий труда и адаптировать в себе воззрения тех своих членов, которые имеют наиболее совершенное профессиональное образование — инженеров и бухгалтеров. М. Вебер показал, что механизация промышленности сопровождалась развитием бюрократических форм организаций, в то время как классическая теория менеджмента А. Файоля и Дж. Муни подчеркивала единство и связанность команд внутри организации. Что касается теорий научных методов управления Ф. Тейлора, то в них метафора организации как механизма достигла наивысшей точки своего развития. Несмотря на то, что метафора механизма является обязательной (хотя бы по той причине, что современные организации используют огромное количество машин), она имеет свои недостатки. В частности она не отличается гибкость, слабо адаптируется к изменениям внешней среды, плохо обучается и усваивает новые идеи, а ее иерархическая структура может стать причиной низкой эффективности и реактивности. Однако самый главный недостаток механистической метафоры Г. Морган видит в том, что машины обладают только “технической рациональностью” и не в состоянии использовать двойную петлю обучения.

Организации как организмы

Очевидным антиподом заимствованного из физики механистического образа является образ организма или живой системы (биологическая аналогия). Эта метафора основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах К. Аржириса и Д. Макгрегора, которые доказывали необходимость интеграции личности в организацию; у Т. Бернса и Дж. Сталкера, установивших, что “механистические” организации не могут реагировать на воздействия турбулентной внешней среды так же быстро, как “органические” (см. работы П. Лоуренса и Дж. Лорша, использовавших заимствованные из биологии для разработки теории сопряженных обстоятельств концепции дифференцирования и интеграции); и у Г. Минцберга, предложившего понятие организаций как биологических видов, которые должны соответствовать своей внешней среде. Органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности, способностью быстрой реакции на изменения внешней среды; она также дополняет части организации процессами, а факты взаимосвязями, подчеркивая важность изменений, многообразия, креативности и адаптивности. Предприятие бизнеса видится в контексте усиления жизненных форм (чрезвычайно содержательная точка зрения). Однако любой способ увидеть что-либо одно является в то же время способом не увидеть что-то другое. Метафора организма не принимает во внимание те формы, которые удерживаются вместе с помощью идей, норм и представлений, и почти наверняка придает чрезмерное значение единству целого.

Организация как мозг

Если организация является не просто живым существом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней лучше всего подойдет метафора мозга. Ее не следует путать с мозгом отдельного индивида, входящего в состав организации; напротив, организация как единое целое проектируется для обработки информации, для осуществления действий на ее основе и для изучения возникающих последствий. Подходы, используемые для описания метафоры мозга, включают в себя концепцию ограниченной рациональности Г. Саймона, в рамках которой организации осуществляют свой выбор из ограниченных временем, знанием и рациональностью вариантов, и кибернетической теорией Н. Винера. Теория Н. Винера рассматривает использование в системах контуров обратной связи, которые обрабатывают положительные или отрицательные воздействия внешней среды; отрицательная обратная связь обнаруживает и компенсирует возникшее отклонение, в то время как положительная обратная связь способствует его усилению. Далее за кибернетической моделью следует концепция “голографической организации”, в которой информация и обучение объединяются в процесс непрерывного усовершенствования и импровизации. Появление компьютеров и компьютерных сетей помогло сделать голографические организации реальностью, так как менеджеры получают возможность обмена информацией в режиме реального времени. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы; обучение, вне зависимости от того, насколько широким является его определение, не является единственной целью организации. Не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации подобной модели.

Организации как носители культуры

Понятие культуры имеет отношение к модели общества или к характерным для той или иной организации знаниям, ценностям, идеологиям, законам, обычаям и взаимным ожиданиям. Культура может как ограничивать использование стратегий, так и содействовать их применению. Г. Морган видит важность культуры в том, что она представляет собой воплощение наших идей и ценностей; этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Внутренне голографическая организация зависит от культуры с точки зрения сообщения своим членам видения схемы или “плана игры”; внешне культуры копируют результаты деятельности организации в той мере, в какой они выходят за рамки реакции на условия внешней среды, и начинают процесс адаптации к культурным нормам среди своих клиентов, затягивая их в сети взаимного энтузиазма или враждебности, доверия или подозрительности. Два последних типа отношений привлекают внимание к тому факту, что попытки построения реальности с помощью элементов культуры не всегда оказываются успешными, а иногда терпят полное фиаско. Проблема, связанная с метафорой культуры, состоит в том, что она не учитывает неравенство властных полномочий в процессе создания моделей. Поэтому Г. Морган делает вывод о необходимости учета политических факторов.

Организации как политические системы

Г. Морган рассматривает организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, свободно группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Нередко именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает знания и информацию, кто имеет возможность публичных выступлений или где должны приниматься решения. При этом связанными с другими метафорами организаций являются потребности ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий. Важно знать политические соображения и мотивы, однако опасности этой метафоры заключаются в том, что она потенциально может содействовать росту конфронтации. Слишком часто власть рассматривается как власть над людьми, а не как власть, обеспечиваемая при их содействии.

Организации как тюрьмы для душевнобольных

Не все образы организаций обязательно являются позитивными; в некоторых случаях организации “вступают в сговор8 для того, чтобы “увековечить” свои фантазии (как например, американские производители автомобилей, которые упорно игнорировали вторжение японских фирм на рынок США). Возможно, неоспоримая убежденность в чем-либо внутри организаций позволяет им не обращать внимания на внешнюю неопределенность; при этом многие организационные культуры создаются исходя из этой потребности отрицания и защиты. Здесь Г. Морган вновь ссылается на пример Ф. Тейлора; появление научного менеджмента во многом было связана с потребностями его основоположника в самоконтроле и самодисциплине, направленных на преодоление болезни. Г. Морган использует различные взгляды на психологические побуждения к созданию организаций для того, чтобы подвергнуть сомнению обоснованность “рациональной модели”, утверждая, что критерием патологии является уровень противодействия организации инновациям и изменениям.

Организации как поток и трансформация

Греческий философ Гераклит представлял себе мир в качестве непрерывного потока “изменяющейся реальности”. В соответствие с этим взглядом организации повторяют сами себя и растут за счет раскрытия своих кодов, которые могут быть расшифрованы в их собственных воображаемых образах, мифах, метафорах и структурах. Таким образом, в определенной степени модель организации отражает структуру внешней среды, а способ взаимодействия с ней организации оказывается частично предопределенным. Изменения происходят благодаря случайным отклонениям, которые затем становятся одной из индивидуальных черт организации. То, как фирмы ведут себя в отношении этих изменений, имеет значение для их операций. Какие-то фирмы могут быть представлены как эгоцентричные, постоянно изучающие самих себя и не замечающие изменений во внешней среде, в то время как другие компании оказываются способными проявлять системный здравый смысл, раскрывая логику развития, которую они используют совместно с другими системами. Этот процесс, известный также под названием “autopoiesis” подразумевает наличие замкнутых, а не линейных контуров, а также комплексных систем с обратной связью, обеспечивающих устойчивость функционирования. Вопрос, который ставит здесь Г. Морган, заключается в том, в какой мере организации бизнеса могут успешно справляться с противоречиями, парадоксами и дилеммами.

Организация как инструмент господства

Эгоцентрическое многообразие понятия “autopoiesis” приводит к последней метафоре организации как системы господства над внешней средой, в которой происходит ее функционирование. Здесь намечается противоречие между тем, что является возможным и тем, что слишком часто случалось в прошлом; на протяжение всей истории человечества организации использовали рабский труд, загрязняли окружающую среду и поставляли на рынок небезопасные продукты. Другие же организации использовали свою власть менее откровенно, но добивались господства благодаря своим размерам; например компания Exxon имеет годовой оборот, превышающий валовый национальный продукт многих стран. Однако Г. Морган указывает на то, что не все случаи достижения господства являются непреднамеренными; партнерство, к которому проявляется чрезмерное стремление обеих сторон, может оказаться несправедливым в том смысле, что более слабый партнер может окончательно зачахнуть, а более сильный компаньон станет еще сильнее, однако эта ситуация может оказаться приемлемой для обоих.

В то время как каждый из этих восьми образов способствует росту понимания способов действия организаций, в результате возникает дилемма или даже парадокс — запрограммированный механизм становится антиподом спонтанно действующего организма, причинная линия и результат противопоставляются контуру, а открытая система вступает в противоречие с самообновляющейся. Мнение Г. Моргана в отношении этой проблемы заключается в утверждении о том, что какой-то одной правильной метафоры не существует; все организации в определенной степени являются выразителями каждой из метафор, а все метафоры обеспечивают лучшее понимание организаций и способов их функционирования.

Дата добавления: 2014-01-04