Методы диагностики

К основным методам диагностики корпоративной культуры относятся следующие группы методов:

1. Разработка рамочных конструкций:

а) методика К. Камерона и Р. Куинна;

б) методика Т. Дила и А. Кеннеди;

в) методика Г. Хофштеда.

2. Разработка критериев оценки, в частности методика ATAG.

Суть методов первой группы заключается в том, что на основе различных критериев выделяют основные типы корпоративных культур и соотносят культуру своей организации и «чистые» культуры.

В диагностике корпоративной культуры методами второй группы используются определенные критерии, по которым может быть описана любая культура.

а) разработка рамочных конструкций

- методика К.Камерона и Р.Куинна

Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью «шкалированных» вопросников. Оцениваются шесть параметров культуры на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации, стратегическая направленность, критерии успеха.

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения.

Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации (рис. 3).

Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «Б» - адхократической, «В» - рыночной, «Д» - иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчиваются два профиля организации - имеющаяся культура и желательная.

Преимущества анкеты:

Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет перспективу одного подхода со всеми другими; во-вторых, она позволяет классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу культуры и определить силу данной культуры; в-третьих, использование графических профилей может служить эффективным инструментом организационной диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и улучшения.

Рис. 4 Пример сравнительного анализа корпоративных культур

по К. Камерону и Р. Куинну

Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности компании и созданию благоприятного социального климата для принятия управленческих решений. Также представляет интерес сравнение организационной культуры данной организации с усредненными профилями компаний из той же отрасли или сферы деятельности, где она функционирует; с профилями основных конкурентов; с компаниями, работающими в том же территориальном образовании или области (рис. 4).

Таблица 9

Основные характеристики типов корпоративной культуры

по К. Камерону и Р. Куинну

Характеристика	Тип корпоративной культуры
бюрократия	рынок	клан	адхократия
Ориентация организации	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация	Внутренний фокус и интеграция	Внешний фокус и дифференциация
Степень гибкости	Стабильность и контроль	Стабильность и контроль	Гибкость и дискретность	Гибкость и дискретность
I. Конкурирующие ценности лидерства, эффективности и организационной теории: • тип лидера   • критерии эффективности   • теория менеджмента	Координатор. Наставник. Организатор.   Рентабель-ность Своевремен- ность. Гладкое функциониро- вание   Контроль спо- собствует рен- табельности	Жесткий надсмотрщик. Соперник. Производитель Рыночная доля. Достижение це- ли. Поражение конкурентов   Конкуренция способствует продуктивности	Пособник. Воспитатель. Родитель   Сплоченность Моральный климат. Развитие человечес- ких ресурсов Участие укрепляет преданность делу	Новатор. Предприниматель. Провидец   Результат на передовом ру- беже. Творче- ство. Рост.   Новаторство вынашивает новые ресурсы
II. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества:   • стратегии качества	Обнаруживать ошибки. Изме- рять. Контро- лировать про- цессы. Систе- матически ре- шать проблемы Применять ин- струменты ка- чества	Измерять пред- почтения по- требителей. Повышать про- дуктивность. Осуществлять творческое партнерство. Повышать кон- курентоспособ- ность. Вовле- кать потребите- лей и постав- щиков	Наделять пол- номочиями. Создавать бригады. Вовлекать наемных работников. Развивать человече- ские ресурсы. Обеспечивать открытость общения	Удивлять и восхищать. Создавать но- вые стандарты. Предвидеть по- требности. Продолжать совершенство- вание.
III. Конкурирующие ценности управления человеческими ресурсами:   • HR-роль   • средства   • цели     • компетентность	Специалист- Администра-тор   Реинжениринг процессов     Рациональная инфраструкту-ра   Совершенство- вание процес- сов; связи с по- требителями; оценка сервис- ных потребно- стей	Стратегический бизнес-партнер     Выравнивание HR соответст- венно стратегии бизнеса Влияние на ко- нечный резуль- тат   Общий опыт в бизнесе; стра- тегический ана- лиз; стратегиче- ское лидерство	Защитник интересов наемных Работников Отклик на ну- жды наемных работников   Сплочен-ность преданность делу, способности   Моральная оценка; повы- шение управ- ленческой ква лификации; совершенст-вование систем	Агент по изменениям     Пособничество преобразовани- ям   Организацион- ное обновление     Анализ систем; опыт организа- ционных изменений; консультация и оказание помощи

- методика Т.Дила и А.Кеннеди

Данные авторы выделили два критерия для описания «чистых» типов культур: скорость обратной связи и степень риска. Соответственно образовалось четыре типа корпоративных культур (рис. 5):

риск	высокий	«культура мачо»	«культура инвестиций»
низкий	«культура усердной работы»	«культура процесса»
		быстрая	медленная
		Обратная связь

Рис. 5. Типология корпоративных культур по Т. Дилу и А. Кеннеди

Таблица 10

Основные характеристики типов корпоративной культуры

по методике Т. Дила и А. Кеннеди

Характеристика	Тип корпоративной культуры
«культура мачо»	«культура усердной работы»	«культура инвестиций»	«культура процесса»
Степень допус тимого риска	Высокая	Низкая	Высокая	Низкая
Обратная связь от принятых решений	Быстрая	Быстрая	Медленная	Медленная
Типичные виды организаций, которые используют данную культуру	Строительные, косметические, телевизионные, радио, предпринимательские, управление и консалтинг	Недвижимость, компьютерные фирмы, торговля автомобилями, выездная торговля, магазины, крупные предприятия торговли	Нефтяные, авиакомпании, производители средств произ- водства, архи- тектурные фир- мы, инвестици- онные банки, горнодобываю- щие и металло- обрабатываю- щие, военные предприятия	Банки, страховые компании, ком- мунальные, фар- мацевтические, финансовые предприятия, многие прави- тельственные учреждения
Поведение лю- дей, которые хорошо приживаются или приобретают репутацию героя в дан- ной культуре	У них жесткие установки. Ин- дивидуалисты. Признают риск типа «или все или ничего». Суеверны.	Прекрасно торгуют. Как правило, дружелюбны и располагают к себе. Используют командный подход к решению проблем. Не суе- верны	Могут долгое время терпеть неопределен- ность. Всегда перепроверяют свои решения. Обладают хо- рошей техниче- ской подготов- кой. Уважают авторитеты	Очень осторож- ны и бережно относятся к до- веренной им ра- боте. Организо- ванны и пункту- альны. Внима- тельны к каждой мелочи. Всегда следуют уста- новленным пра- вилам
Сильные стороны сотрудников / культуры	Могут быстро выполнять работу	Могут в короткие сроки выполнить большой объем работы	Могут делать изобретения и открытия науч- ного характера	Привносят в ра- боту порядок и организован- ность
Слабые стороны сотрудников / культуры	Их ничему не учат прошлые ошибки. Все в организации имеет краткосрочный характер. Они игнорируют ценность сотрудничества	Ищут быстрые одноразовые решения. Их задачи рассчитаны на короткие сроки. Больше настроены на действия, чем решение проблем	Очень медлен- но выполняют задания. Их ор- ганизации под- вержены крат- косрочным ко- лебаниям эко- номического характера	В таких органи- зациях часто воз никают пробле- мы, связанные с оборотными средствами. Много бюрокра- тической волоки ты. Инициатива подавляется. Со- трудники долго выполняют уто- мительные зада- ния
Привычки людей, которые хорошо приживаются или имеют ре- путацию героя	Модно одеваются. Живут в престижных районах. Любят индивидуальные виды спорта, такие, как теннис. Любят состязаться друг с другом в словесных поединках	В одежде они из- бегают крайно- стей. Живут в ти повых домах. Предпочитают командные виды спорта, такие, как футбол. Любят вместе выпить	Одеваются со- образно своему положению в организации. Их жилищные условия также соответствуют их положению. Любят такие виды спорта, как гольф, в ко- торых резуль- тат неясен до конца игры. Старшие члены организации играют роль наставников по отношению к младшим	Одеваются соот- ветственно по- ложению в орга- низации. Живут в квартирах или скромных домах. Любят такие виды спорта, в которых можно наслаждаться са мим процессом, как например, бег или плавание. Любят обсуждать различные доку- менты

- методика Г.Хофштеда

Голландский исследователь Гирт Хофштед решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление к избежанию неопределенности; мужественность – женственность; индивидуализм – коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус. Ниже приведены основные характеристики выделенных аспектов (табл. 11):

Таблица 11

Основные характеристики типов корпоративной культуры

по Г. Хофштеде

Аспект – неприятие неопределенности

Низкая степень неприятия неопределенности	Высокая степень неприятия неопределенности
Сущность
Готовность жить, не думая о завтрашнем дне; низкий уровень стресса на работе; мобильность; высокая мотивация к труду; высокая результативность; высокая готовность к риску; возможность обходить существующую организационную структуру; возможно нарушение правил	Огромный страх перед будущим; высокий стресс на работе; ограниченная мобильность; принцип старшинства; невысокая мотивация труда; низкая готовность к риску; желание работать в четких и ясных организационных структурах; невозможно нарушение правил
Социальные нормы
Неприятие тяжелого труда; неприятие агрессивного поведения; контроль эмоций; конструктивное отношение к конфликтам и конкурсам; высокая степень принятия свободы высказывания личного мнения; доверие обобщению личного опыта и мировоззрению индивида	Внутренняя цель к тяжелому труду; мучения от собственного и чужого агрессивного поведения; демонстрация эмоций; проявление агрессии через конфликты и конкуренцию; высокая потребность в консенсусе; доверие экспертам и специалистам
Последствия для общества
Медленное развитие после Второй мировой войны; низкий уровень национального самосознания; ограничение скорости и небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом	Быстрый подъем после Второй мировой войны; высокий уровень национального самосознания; высокая скорость и большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом
Последствия для мировоззрения
Относительность; прагматизм	Поиск абсолютной истины; сильная идеология
Последствия для организации
Мало детализированных правил; низкая степень стандартизации; стратегическое планирование осуществляют менеджеры; гибкость управления; индивидуальные и рискованные решения; небольшое количество ритуалов	Большое количество детализированных правил; высокая стандартизация; менеджеры занимаются детализацией стратегий; коллективные и без риска решения; поведение в высокой степени ритуализировано

Аспект – дистанция власти

Низкая дистанция власти	Высокая дистанция власти
Сущность
Антиавторитарные отношения; принятие решения только после обсуждения с окружением; партисипатизм; отсутствие страха перед различиями во мнениях с руководством	Авторитарные отношения; авторитарное или патерналистское принятие решений; страх перед руководством в случае встречи
Социальные нормы
Минимальное социальное неравенство; иерархия как ролевое неравенство на основе функционального разделения труда; руководители и подчиненные общаются на «ты»; одинаковые правила для всех; результаты зависят от оплаты	Социальное неравенство выступает основой общественного устройства; иерархия выступает как существующее неравенство; руководители и подчиненные – это люди разного сорта; привилегии для власть имущих; результаты зависят от степени власти
Последствия для политической системы
Плюрализм в управлении на основе демократических выборов; политическая стабильность; прагматизм; свободные профсоюзы	Авторитарное управление; политическая нестабильность; идеологическая направленность профсоюзов и участие в политике
Последствия для мировоззрения
Идеология равенства; плюрализм; сумма власти в обществе не равна нулю	Идеология поляризации власти; теория элит; сумма власти в обществе равна нулю
Последствия для организации
Децентрализация; плоские организационные структуры; небольшое число руководителей; низкая дифференциация оплаты труда; высокий уровень квалификации на низших уровнях иерархии; отсутствие различий в статусе между белыми и синими воротничками	Централизация; высокие организационные структуры; большое количество руководителей; высокая дифференциация в оплате труда; низкая квалификация на низких уровнях иерархии; высокий статус белых воротничков

Аспект – индивидуализм – коллективизм

Коллективизм	Индивидуализм
Сущность
Эмоциональная зависимость от предприятия; моральная неустойчивость; зависимость результатов деятельности от чувства комфорта и порядка; защита менеджером подчиненных; предпочтение групповых решений; партикулярность; большое количество автомобильных аварий со смертельным исходом	Эмоциональная независимость от предприятия; моральная устойчивость; результативность в зависимости от руководства и ротации; автономия менеджера априори; предпочтение индивидуальных решений; универсальность сознания; небольшое количество автомобильных аварий со смертельным исходом
Социальные нормы
Сознание «Мы»; общинная ориентация; социальная система как основа для идентификации	Сознание «Я»; самоориентация; индивид как основа для идентификации
Последствия для общества
«Община»; неуравновешенная политическая система; низкая трудовая мобильность	«Общество»; уравновешенная политическая система; высокая трудовая мобильность
Последствия для мировоззрения
Сосредоточение внимания на идентификации и происхождении	Сосредоточение внимания на независимость поведения
Последствия для организации
Организация как семья; работники ожидают, что для организации важны их интересы; изменения происходят изнутри; требования приверженности; отказ от моды; различия в правилах для разных категорий работников	Организация ожидает, что работникам важны ее интересы; изменения происходят изнутри и снаружи; ожидание результативности; временный менеджер с современными идеями управления; единство правил для всех

Аспект мужественность – женственность

Женственность	Мужественность
Сущность
Контакты с подчиненными, кооперация, приятная рабочая атмосфера; охрана труда; слабый интерес к руководству как функции управления; независимость и саморазвитие; групповое принятие решений; низкая мотивация труда	Выслуга, уважение, вызов; продвижение; личная независимость; независимость в руководстве; образец саморазвития; самостоятельное нахождение решения; высокая мотивация труда
Социальные нормы
Ориентация на взаимоотношения; важность качества жизни: «Работать, чтобы жить»; интуиция; половые роли расплывчаты	Ориентация на доход и материальное обеспечение; важность результата и роста: «Жить, чтобы работать»; решительность; четкое разделение половых ролей
Последствия для общества
Незначительные половые различия по профессиям; медленный ритм жизни; небольшое количество автомобильных аварий	Наличие типичных «мужских» и «женских» профессий; быстрый ритм жизни; большое количество автомобильных аварий
Последствия для мировоззрения
Протестантизм; равенство полов	Католицизм; неравенство полов; агрессивный феминизм
Последствия для организации
Незаинтересованность молодежи в карьере; четкое разделение работы и частной жизни; низкий уровень стресса на работе; групповая интеграция при реорганизации; большое число женщин, выполняющих квалифицированную работу	Заинтересованность молодежи в карьере; влияние работы на частную жизнь; высокий уровень стресса на работе; ориентация на индивидуальный успех при реорганизациях; небольшое количество женщин, выполняющих квалифицированную работу

На основе описанных критериев Г. Хофштеде выделил следующие 8 регионов (табл.12).

Таблица 12

Культурные регионы по Г. Хофштеде

Культурные регионы	Культурные аспекты	Страны
Дистанция власти	Неприятие неопределенности	Индивидуализм	Мужест-венность
Германские страны	●	●●●●	●●●	●●●●	Австрия, Израиль, Германия, Швейцария
Англо- американские страны	●●	●●	●●●●●	●●●●●	США, Англия, Канада, Австралия
Северные страны	●	●●	●●●●	●	Дания, Финляндия, Норвегия, Голлан- дия, Швеция
Слаборазви-тые романские страны	●●●●●	●●●●●	●	●●●●●●	Мексика, Венесуэла, Португалия, Чили
Высокоразви-тые романские страны	●●●●●	●●●●●	●●●	●●●	Бельгия, Франция, Испания, Бразилия, Италия
Слаборазви-тые азиатские страны	●●●●●	●●	●	●●●	Тайланд, Пакистан, Индия, Гонгконг
Высокораз-витые азиатские страны	●●●	●●●●●	●●●	●●●●●	Япония
Ближний Восток	●●●●●	●●●●●	●	●●●	Греция, Иран, Турция

Примечание. Символом ••••• обозначен высокий уровень проявления аспекта; • – низкий уровень проявления аспекта

Таблица 13

Взаимосвязь национальной культуры и культуры организации

Культурные регионы	Тип КК (методика Т.Дила и А.Кеннеди)
Германские страны	«культура упорной работы»
Англо-американские страны	«культура мачо» / «культура инвестиций»
Северные страны	«культура инвестиций»
Слаборазвитые романские страны	«культура процесса»
Высокоразвитые романские страны	«культура процесса» / «культура усердной работы»
Слаборазвитые азиатские страны	«культура процесса»
Высокоразвитые азиатские страны	«культура усердной работы» / «культура инвестиций»
Ближний Восток	«культура процесса»

б) методика критериев оценки (на примере методики ATAG)

Суть данного метода заключается в нахождении определенных критериев, которые

описывают основные особенности корпоративной культуры.

В качестве таких критериев в методике ATAG выступают:

1) характеристики корпоративной культуры;

2) основные ориентации корпоративной культуры;

3) факторы, влияющие на изменение корпоративной культуры;

4) однородность корпоративной культуры;

5) соответствие инструментам управления.

1. Характеристики корпоративной культуры:

а) Отдельные личности (основатель, руководитель организации).

б) Сфера активности организации (отрасль, рынки, продукты, технологии и клиенты). Очень часто эти элементы характеризуют культуру организации.

в) Условия существования или зависимости (правовые, экономические, социальные). Статус организации (является дочерней фирмой или подчиняется семейному клану; зависима от инвестиций или от поставщиков).

г) Стадия развития организации.

д) Локальное окружение.

е) Успехи организации (экономические, политические, социальные).

2. Основные ориентации организации:

а) Ориентация на клиентов (оценка клиентов, знание клиентов и их проблем, контакты и отношения с клиентами).

б) Ориентация на сотрудников (оценка сотрудников, доверие, сотрудничество).

в) Ориентация на результат (направленность на цель, качество, выпуск, интенсивность труда, отношение к труду).

г) Ориентация на инновацию (готовность к риску, готовность к изменениям и обучению, частота инноваций, инвестиционное поведение, процесс принятия решений, гибкость).

д) Ориентация на издержки.

е) Ориентация на коммуникации (внутреннее и внешнее коммуникативное поведение, CI, формы партнерства в организации (каким образом подаются рациональные предложения, кружки качества).

ж) Направленность на организацию (идентификация с организацией, лояльность, корпоративный дух, конфликтное поведение).

з) Ориентация на технологию (состояние технологии, значение научных основ для результативности производства, аргументация (интуитивно / рационально).

и) Ориентация на акционеров.

3. Однородность корпоративной культуры (субкультуры, особенно отделы информатики).

4. Соответствие инструментам управления.

5. Факторы, влияющие на изменения:

а) Способствующие изменениям:

– интересующиеся, готовые к изменениям и легко адаптирующиеся сотрудники;

– восприимчивое к нововведениям руководство;

– привлекательность изменений для собственников;

– неудовлетворенность существующим положением.

б) Препятствующие изменениям:

– скептически относящееся к изменениям руководство компании;

– формализм, бюрократия, длинные коммуникации;

– сильные корни в регионе;

– размеры организации;

– количество уровней управления;

– авторитарное управление;

– сильно формализованные процессы, структуры, образцы поведения;

– недостаточная мобильность сотрудников;

– недостаточный интерес руководства и сотрудников;

– значительное число сотрудников в возрасте;

– низкая привлекательность изменений для сотрудников;

– хорошо работающая организация;

– удобство;

– самоудовлетворенность организации.

Дата добавления: 2014-01-04