Золотое правило менеджмента

Управление процессом производства продукта в организации

Современное планирование началось с идеи чемпиона мира по шахматам Б. Фишера. Когда его спрашивали: «Как вы играете?», он говорил: «Я с самого начала представляю, как бы мне хотелось, чтобы мои фигуры стояли в конце партии, и каждый свой ход рассматриваю как шаг к этой позиции, реагируя на действия противника». Мы не ручаемся за достоверность этой истории, но убедились, что она действительно помогает менеджерам понять, что такое современное планирование.

Итак, современное планирование всегда исходит не из того, что есть «сегодня», не «от достигнутого», а из «завтра» — желаемого состояния организации. Планирование — всегда процесс, позволяющий реагировать на любые внешние изменения, оно основывается на свойстве системы изменяться. В каждый текущий момент именно планирование позволяет менеджеру иметь уставки, а следовательно, осознанно проводить анализ и принимать решения.

До сих пор в России будущее видится труднопредсказуемым, несчетным. Не случайно даже на правительственном уровне переходят к сценарному планированию, то есть пишут несколько планов. Так, кстати, поступают во всем мире. Особенность сегодняшней России заключается только в скорости того, как меняется среда. Сценарное планирование дает возможность даже в несчетной ситуации все-таки наметить некие границы, технологию действий в разных ситуациях, просчитать варианты. Но из «сегодня», даже при сценарном планировании, трудно предсказать будущее, учесть все факторы. Сценарное планирование также требует представления о желаемом будущем. Оно нуждается в постоянном уточнении. Планирование как функция управления и в своем сценарном варианте остается подвижным процессом, предполагает неустанную работу по сопоставлению реальности и плана, корректировке маршрута движения и формулирования адекватных нормативных требований.

Если уставки неизменны, если сам «черный ящик» хорошо отлажен и при организованном входе дает ожидаемый выход, то работа управленца сводится к контролю, отслеживанию того, чтобы реальные показатели соответствовали нормативным параметрам, и это все, что он должен делать внутри организации. Именно такие, крайне редко встречающиеся ситуации, создали миф о том, что хороший менеджер должен быть ленив и что главная функция менеджера — не мешать работать подчиненных.

Как правило, на практике стремление «подправить» работу одного из «черных ящиков», включенных в некую технологическую цепочку, приводит к сбою отлаженной системы в целом. Тот же эффект возникает, когда система в целом работает в соответствии с нормативными показателями, а мы все-таки стремимся ее улучшить. Любая организация так или иначе включена как элемент в более крупную систему, и превышение плановых показателей — это такое же нарушение, как и их недовыполнение. Эффективность работы системы определяется не абсолютной цифрой объема выхода, а его соответствием нормативным требованиям. Отсюда следует золотое правило менеджмента: «Не ремонтируй то, что работает». Это международное правило имеет и русский аналог: «Лучшее — враг хорошего».

Приведем пример.

Одна из компаний, которую нам пришлось консультировать, занималась оптовой торговлей бумагой. Бумага закупалась в Финляндии, доставлялась в Москву и здесь распределялась по оптовым магазинам фирмы. Однажды поставщик предложил улучшить условия договора. Он предложил за ту же цену вдвое большую партию товара. Отказываться от такого выгодного предложения казалось неразумным. В результате компания чудом не разорилась. Увеличение партии товара в два раза потребовало резкого увеличения расходов при транспортировке, хранении и продаже. Расходы оказались настолько велики, что съели все предполагаемые прибыли.

Закон С. Бира справедлив для любых систем всегда и при любых условиях.

*** Субъекты и объекты управления.

Дата добавления: 2014-01-04