Студопедия

КАТЕГОРИИ:


Архитектура-(3434)Астрономия-(809)Биология-(7483)Биотехнологии-(1457)Военное дело-(14632)Высокие технологии-(1363)География-(913)Геология-(1438)Государство-(451)Демография-(1065)Дом-(47672)Журналистика и СМИ-(912)Изобретательство-(14524)Иностранные языки-(4268)Информатика-(17799)Искусство-(1338)История-(13644)Компьютеры-(11121)Косметика-(55)Кулинария-(373)Культура-(8427)Лингвистика-(374)Литература-(1642)Маркетинг-(23702)Математика-(16968)Машиностроение-(1700)Медицина-(12668)Менеджмент-(24684)Механика-(15423)Науковедение-(506)Образование-(11852)Охрана труда-(3308)Педагогика-(5571)Полиграфия-(1312)Политика-(7869)Право-(5454)Приборостроение-(1369)Программирование-(2801)Производство-(97182)Промышленность-(8706)Психология-(18388)Религия-(3217)Связь-(10668)Сельское хозяйство-(299)Социология-(6455)Спорт-(42831)Строительство-(4793)Торговля-(5050)Транспорт-(2929)Туризм-(1568)Физика-(3942)Философия-(17015)Финансы-(26596)Химия-(22929)Экология-(12095)Экономика-(9961)Электроника-(8441)Электротехника-(4623)Энергетика-(12629)Юриспруденция-(1492)Ядерная техника-(1748)

Отбор кадров

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности

и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее

работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям —

конторским, производственным, техническим, админист­ративным. Необходимый

объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между

наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются

такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с

истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и

профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к

фир­мам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт

лю­дей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают

местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем

вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей

организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме

того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и

усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в

отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование

завися мости их служебного роста от степени эффективности работы, то они

будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком

подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является

то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может

привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка

информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных

работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих

о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до

того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным

методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на

работу своих друзей и знакомых.

Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего

«выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или

занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата

могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что

возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту

неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой

проблемы некоторые из компаний, например, «Тексас Инструментс», разработали

программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой»,

которые дали возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и

отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере

избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает

наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В

болшинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилуч­шую

квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должно­сти, а не

кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по

службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может

основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,

опыте предшествующей рабсты, личных качествах. Если должность относится к

разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания

(напри­мер, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут

иметь образо­вание и предшествующая научная деятельность. Для руководящих

должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки

налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с

вышестоящими начяльниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров

представляет собой одну из форм предварительного контроля качества

человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для

принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры

оценки.

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных

испыта­ний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат

выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает

измере­ние способности выполнення задач, связанных с предполагаемой работой. В

качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения

ра­ботать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений

или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку

психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,

заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе,

эмоциональная устойчивость и внимание к дета­лям. Для того чтобы такие

испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая

корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и

фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку своим

испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с

испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые

на­бирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, хотя они и не относятся к истинным средствам определения

способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для

сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения,

которые требуется указать в бланке заявления о стаже предыдущей работы,

зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д.,

тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические

данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже

работающих в данной организации.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время второй

миро­вой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы —

предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией,

использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

Сегодня многие крупные Фирмы, такие, как «Дженерал Электрик», «Ай Би Эм»,

используют их в основном для отбора кандидатов на повышение.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач

методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине

для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В

течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма,

памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен

принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять

полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим

методом является имитация собрания организации без председательствующего.

Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать,

настойчивость, навыки личностных отношений. К прочим методам отборочных

центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной

роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта,

официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством

прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и

поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко

применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава

редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя

высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько

месяцев. Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих

эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так,

например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого

впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая

проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с

которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий

собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат

будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и

такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид,

социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их

собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со

стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность

этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех

вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Подчеркивая это

положение, Джон и Мэри Майнеры говорят: «Если интервьюер хорошо знает ту

работу, по которой ведется собеседование, и знает, какие люди могут преуспеть

в ней, то он будет более объективен и получаемые результаты будут лучше».

Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к

следующему:

1. Установите взаимопонимание с кандидатом и дайте возможность ему

почувствовать себя свободно.

2. В ходе всего собеседования концентрируйте внимание на требованиях к работе.

3. Не оценивайте по первому впечатлению. Подождите, пока не получите всю

информацию.

4. Подготовьте комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться

всем кандидатам. Будьте, вместе с тем, достаточно гибки, чтобы исследовать

другие возникающие вопросы.

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Организационное проектирование | Определение заработной платы и льгот
Поделиться с друзьями:


Дата добавления: 2014-01-04; Просмотров: 459; Нарушение авторских прав?; Мы поможем в написании вашей работы!


Нам важно ваше мнение! Был ли полезен опубликованный материал? Да | Нет



studopedia.su - Студопедия (2013 - 2024) год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! Последнее добавление




Генерация страницы за: 0.012 сек.