Основные функции инновационного менеджмента

Практическое занятие № 4

Составными частями процесса менеджмента выступают его функции. На практике выделяют так называемые общие функции, которые объективно присущи любой управленческой (в данном случае — инновационной) деятельности и не зависят от особен­ностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) конк­ретной организации.

В настоящее время в литературе существуют различные под­ходы к классификации функций системы менеджмента органи­зации и, в частности, к классификации функций СИМ. Боль­шинство специалистов выделяют следующие основные функции инновационного менеджмента: прогнозирование, планирование, организация, мотивация, учет, контроль, анализ, оценка и ко­ординация. Перечисленные функции, находясь между собой в постоянном взаимодействии в пространстве и времени, образу­ют так называемый управленческий цикл СИМ. Выделение этих функций позволяет систематизировать и структурировать зада­чи инновационного менеджмента, в совокупности, составляющие функциональную структуру СИМ.

1. Прогнозирование. Под прогнозом понимается научно обо­снованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его существования. Прогноз в системе управления выступает предплановой разработкой мно­говариантных моделей развития объекта управления. Сроки, объемы работ, количественные характеристики объекта и дру­гие показатели в прогнозе носят вероятностный характер и обя­зательно предусматривают возможность внесения корректировок.

Цель прогнозирования — получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке стра­тегических планов и проведении научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), а также при развитии всей системы менеджмента. Самое сложное в системе менедж­мента — это прогнозирование качества и затрат.

К основным задачам прогнозирования относятся:

· выбор метода прогнозирования и периода времени прогноза;

· разработка прогноза рыночной потребности в каждом кон­кретном виде потребительной стоимости в соответствии с результатом маркетинговых исследований; выявление основных экономических, социальных и научно- технических тенденций, оказывающих влияние на потребность в тех или иных видах полезного эффекта;

· выбор показателей, оказывающих существенное влияние на величину полезного эффекта прогнозируемой продукции в ус­ловиях рынка;

· прогнозирование показателей качества новой продукции во времени с учетом влияющих на них факторов;

· обоснование экономической целесообразности разработки но­вой или повышения качества и эффективности выпускаемой продукции исходя из наличных ресурсов и приоритетов. Основными источниками исходной информации для прогно­зирования служат:

· статистическая, финансово-бухгалтерская и оперативная от­четность предприятий и организаций;

· научно-техническая документация по результатам выполне­ния НИОКР, включая обзоры, проспекты, каталоги и дру­гую информацию по развитию науки и техники в стране и за рубежом;

· патентно-лицензионная документация.

Практическое применение того или иного метода прогнози­рования определяется такими факторами, как объект прогноза, его точность, наличие исходной информации, квалификация прогнозиста и др.

План и прогноз представляют собой взаимодополняющие друг друга стадии управления при определяющей роли плана как ве­дущего звена управления.

2. Планирование — это стадия процесса управления, на кото­рой определяются цели и задачи деятельности, разрабатывают­ся необходимые для этого методы и средства их решения, наи­более эффективные в конкретных условиях.

В отличие от прогноза, план содержит однозначно опреде­ленные сроки и характеристики планируемого объекта. Для пла­новых разработок используется наиболее рациональный прогноз­ный вариант.

В новых условиях хозяйствования план служит основой де­ятельности предприятий всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать результаты, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии, анализировать результаты инно­вационной деятельности.

Особенности планирования инновационной деятельности составляют:

· большая неопределенность плановых ситуаций в связи с но­визной инноваций, долговременным характером их разработки и внедрения, сложностью системы планирования по количе­ству участников, квалификации работников, масштабу работ и другим факторам;

· значительный риск вложения инвестиций;

· неподготовленность персонала, компонентов системы инно­вационного менеджмента и инфраструктуры к инновацион­ной деятельности;

· постоянная смена объекта и предмета исследований;

· низкий уровень унификации и стандартизации компонентов инновационного менеджмента;

· перспектива получения конкурентных преимуществ при по­ложительном результате инновационной деятельности.

К основным задачам планирования инновационной деятель­ности относятся:

1) выбор перспективной стратегии фирмы на основе прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга;

2) обеспечение устойчивости функционирования и развития фирмы;

3) формирование оптимального по номенклатуре и ассорти­менту портфеля новшеств и инноваций;

4) формирование организационно-технических и социально- экономических мероприятий, обеспечивающих выполнение планов.

Необходимо осуществлять ранжирование объектов планиро­вания по их важности для рационального распределения имею­щихся ресурсов. Например, если выпускаемые товары имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сна­чала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурен­тоспособности товара, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продаж) в программе фирмы.

Разрабатывается не менее трех альтернативных вариантов плана достижения одной и той же цели и выбирается оптимальный вариант, обеспечивающий выполнение запланированной цели с наименьшими затратами на ее разработку и реализацию.

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например функциональной модели объекта, стоимостной модели (при проведении функци­онально-стоимостного анализа), баланса поступления и распре­деления ресурсов и т.д.

3. Организация. Основными задачами этой функции СИМ вы­ступают формирование структуры организации и обеспечение ее всеми необходимыми ресурсами для ее нормальной работы (пер­соналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др.), то есть создания реальных условий для дос­тижения запланированных целей. Нередко это требует перестрой­ки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночной эко­номики.

В настоящее время организации формируют структуру управ­ления в соответствии с собственными потребностями.

Следующая не менее важная задача функции организации — создание условий для формирования такой культуры внутри орга­низации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всей организации ценностям. Главное место здесь отводится работе с персоналом, развитию стратегического и экономического мыш­ления в сознании руководителей, поддержке работников пред­принимательского склада, склонных к творчеству, нововведени­ям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение тех или иных проблем предприятия.

4. Мотивация — это деятельность, имеющая целью активи­зировать людей, работающих в организации, и побудить их эф­фективно трудиться для выполнения целей, определенных в пла­нах. Для этого осуществляется экономическое и моральное сти­мулирование, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. В процессе реализации этой функции менед­жеры должны постоянно воздействовать на факторы результа­тивной работы членов трудового коллектива.

5. Учет — функция инновационного менеджмента по фик­сации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров сис­темы менеджмента.

Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, зданий по таким параметрам, как качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов предпочтительно орга­низовывать по всем видам ресурсов, выпускаемым товарам, их ста­диям жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике необходимо организовать автоматизированный учет отказов, зат­рат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.

Требования к учету:

I) обеспечение полноты;

2) обеспечение динамичности, то есть учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;

3) обеспечение системности, то есть учет показателей систе­мы менеджмента и ее внешней среды;

4) автоматизация на основе компьютерной техники;

5) обеспечение преемственности;

6) использование результатов в стимулировании качествен­ного труда.

6. Контроль — функция менеджмента по обеспечению выпол­нения программ, планов, письменных или устных заданий, до­кументов, реализующих управленческие решения.

Контроль можно классифицировать по следующим признакам:

• стадия жизненного цикла объекта: контроль на стадии мар­кетинга, НИОКР, организация технологической подготовки производства (ОТПП), производства, подготовки объекта к функционированию, эксплуатации, технического обслужива­ния и ремонтов;

• объект контроля: предмет труда, средства производства, тех­нология, организация процессов, условия труда, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, доку­менты, информация;

• стадия производственного процесса: входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, транспортирования и хранения;

• исполнитель: самоконтроль, менеджер, контрольный мастер, отдел технического контроля, инспекционный контроль, го­сударственный, международный контроль;

• степень охвата объекта контролем: сплошной и выборочный контроль и др.

Контроль может быть определен как постоянный и струк­турированный процесс, направленный на проверку продвиже­ния работ, а также на выполнение корректирующих действий. Задачи контроля состоят в том, чтобы фактические данные о ходе выполнения проекта сопоставить с плановыми показате­лями и выявить отклонения, которые могут служить так назы­ваемыми сигналами рассогласования. Контроль можно разде­лить на четыре стадии:

а) мониторинг и анализ результатов;

б) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений;

в) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;

г) корректирующие действия.

В зависимости от требуемой точности различают следующие технологии оценки выполнения проекта:

• контроль в момент окончания работ (метод «0-100»);

• контроль в момент 50%-ной готовности работ (метод «50—50»);

• контроль в заранее определенных точках проекта (метод кон­троля по вехам);

• регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);

• экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Из рассмотренных ранее объектов ключевым является конт­роль трех основных параметров инновационного проекта:

1) время (проект должен быть выполнен в заданный период времени);

2) затраты (бюджет должен быть соблюден);

3) качество (требуемые характеристики проекта должны быть соблюдены).

Одним из важнейших факторов эффективности проекта высту­пает качество выполнения всех работ по его реализации. Качественное выполнение проекта означает удовлетворение ожиданий заказчика.

Решение этой задачи предлагает популярный и очень рас­пространенный за рубежом метод TQM (Total Quality Management). Основной принцип TQM — координировать все усилия, направ­ленные на достижение уровня «ноль дефектов» при минималь­ной (запланированной) стоимости. Выражение «ноль дефектов» означает постоянное удовлетворение ожиданий заказчика. В слу­чае управления инновационными проектами метод TQM осно­вывается на пяти фундаментальных принципах, два из которых непосредственно связаны с качеством:

• качество продукта — это конечная задача;

• качество методов менеджмента должно быть таким, чтобы га­рантировать качество продукта на всех этапах реализации про­екта.

Два других принципа относятся к методам достижения ка­чества:

• гарантия качества — комплекс управленческих мероприятий, направленных на обеспечение всеми участниками проекта требуемых проектом характеристик качества;

• контроль качества — комплекс технических и технологических мероприятий по проверке, анализу и внесению необходимых корректирующих действий, направленных на устранение лю­бого отклонения от требуемых стандартов (параметров плана).

Пятый принцип: деятельность всех участников проекта должна быть направлена на достижение уровня «ноль дефектов».

7. Анализ — функция разложения целого на элементы и пос­ледующего установления взаимосвязей между ними с целью по­вышения качества прогнозирования, планирования и реализа­ции решения по развитию объекта.

Существует несколько методов анализа.

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, опреде­лить отклонения от плановых показателей, установить их при­чины и выявить резервы.

При анализе применяются следующие основные вилы срав­нений:

• отчетных показателей с плановыми;

• плановых показателей с показателями предшествующего периода;

• отчетных показателей с показателями предшествующих пе­риодов и т.д.

Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравнивае­мых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Факторный анализ — метод исследования объектов (систем), в основе которого лежит установление степени влияния факторов на функцию или результативный признак (полезный эффект маши­ны, элемента совокупных затрат, производительность труда и т.п.) с целью разработки плана организационно-технических меропри­ятий по улучшению функционирования объекта (системы).

Применение методов факторного анализа требует большой подготовительной работы и трудоемких по установлению моде­лей расчетов.

Индексный метод применяется при изучении сложных явле­ний, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плано­вых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение обобща­ющего показателя по факторам относительных и абсолютных от­клонений; в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель должен быть представлен как их произведение.

Графический метод служит средством иллюстрации хозяй­ственных процессов и исчисления ряда показателей и оформле­ния результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей раз­личают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построе­ния (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координат­ные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод си­стемного исследования применяемого по назначению объекта (из­делия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эф­фекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за период жизнен­ного цикла объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходи­мости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хо­зяйственные решения в сложившихся или планируемых эконо­мических условиях.

8. Координация — это центральная функция процесса уп­равления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерыв­ность. Главная задача координации — достижение согласован­ности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютер­ная связь, средства радио- и телевещания, документы. С по­мощью этих и других форм связи устанавливается взаимодей­ствие между подсистемами, обеспечивается единство и согла­сование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля), а также действий руко­водителей.

ОСОБЕННОСТИ И СОДЕРЖАНИЕ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Система планирования инновационной научно-технической деятельности (НТД) представляет собой относительно самосто­ятельную подсистему СИМ, включающую совокупность специ­фических инструментов, правил, структурных органов, инфор­мации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполнения планов.

Планированию инноваций в организации присущ ряд прин­ципов, устанавливающих общие правила проектирования и эф­фективного функционирования этой подсистемы в инновацион­ном менеджменте:

· единство научно-технических, социальных и экономических задач развития;

· научная обоснованность и оптимальность решений;

· доминирование стратегических аспектов, комплексности, не­прерывности, гибкости и эластичности;

· бюджетная сбалансированность.

Перечисленные принципы составляют методическую осно­ву формирования системы планирования инноваций и находят выражение в составе, содержании, порядке и методах разработ­ки планов в организации.

Система планирования инноваций в организациях включа­ет комплекс различных планов, направленных на осуществле­ние основных функций и задач планирования, взаимодейству­ющих друге другом. Наиболее существенными факторами вы­ступают организационная структура и профиль инновационной деятельности организации, состав осуществляемых инновацион­ных процессов, уровень кооперации при их проведении, масш­табы и постоянство инновационной деятельности. На рис. 3.4 представлены возможные варианты организационных структур управления инновационной деятельностью предприятия.

Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, со­держанию и периодам планирования. Схема классификации видов планирования инноваций приведена на рис. 3.5.

По целевой ориентации различают стратегическое и опера­тивное планирование инноваций.

Стратегическое планирование НТД как элемент стратегического управления инновациями заключается в определении миссии орга­низации, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения на рынках инноваций. При этом проводятся глубокие маркетинговые исследования, масштабные прогнозные разработ­ки, оценки сильных и слабых сторон организации, рисков и фак­торов успеха. Стратегическое планирование, как правило, ориен­тировано на период пять и более лет. Оно направлено на создание нового потенциала успешной деятельности организации.

Оперативное планирование инноваций имеет своей задачей поиск и согласование наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации, разработку календарных планов, состав­ление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов необходимых ресурсов, средств и источников их по­крытия и др.

Оперативное планирование инноваций направлено на реали­зацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и др.

Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента. На рис. 3.6. представлена возможная схема формирования ин­новационной политики организации.

Содержательный аспект в планировании инноваций нахо­дит свое выражение в трех видах плановых расчетов: продуктово-тематическом, технико-экономическом и объемно-календарном.

Продуктово-тематическое планирование инноваций заклю­чается в формировании перспективных направлений и темати­ки научных исследований и разработок, подготовке программ и мероприятий по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии инновационных процессов этот вид планирования пре­дусматривает разработку и оптимизацию производственных про­грамм организаций и подразделений.

Технико-экономическое планирование включает расчеты ма­териальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оцен­ку экономических результатов и эффективности инновационной деятельности организации. Этот вид расчетов предусматривает финансовое планирование, составление бизнес-планов, бюджет­ное планирование и т.д.

Объемно-календарное планирование инноваций заключается в планировании объемов работ, загрузки подразделений и ис­полнителей построения календарных графиков проведения ра­бот по отдельным программам и по всей совокупности пла­нируемых работ, графиков загрузки оборудования и исполни­телей, распределении работ по отдельным календарным периодам.

Процесс планирования состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в определенной логической взаимо­связи и осуществляются в постоянно повторяющейся последо­вательности, образуя в организации специфический плановый цикл. Цикличность планирования инноваций обеспечивается прямыми и обратными связями и обусловливается, с одной сто­роны, необходимостью последовательной детализации плановых заданий по отдельным периодам времени, по иерархическим уровням планов и содержанию заданий, а с другой — требова­ниями актуализации планов в соответствии с возникающими отклонениями или новыми задачами менеджмента.

Процесс планирования независимо от вида планов делится на три формальные фазы:

· постановка задачи планирования;

· разработка плана;

· реализация планового решения.

Постановка задачи планирования предусматривает определе­ние задачи планирования и включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей плани­рования зависит от вида разрабатываемых планов.

Разработка плана. Анализ проблемы при планировании заключается в изучении фактического, достигнутого на момент разработки плана уровня развития инновационной сферы. Про­блема планирования возникает, если требуемое целевое значе­ние параметров существенно отличается от фактически достиг­нутого или ожидаемого на конец текущего периода состояния организации.

Поиск альтернатив имеет своей задачей формирование возмож­ных вариантов решения проблем планирования, то есть достиже­ния требуемых значений целевых параметров инноваций. Каждый из вариантов плана ориентирован на установление цели и отлича­ется от других составом мероприятий (способов достижения целей), требуемыми ресурсами, сроками осуществления и исполнителями.

Процесс подготовки альтернатив носит творческий характер, часто осуществляется с использованием специальных методов генерирования идей и включает подготовку альтернативных пред­ложений (идей), их систематизацию и конкретизацию, анализ их взаимосвязи, оценку полноты и достаточности.

Оценка альтернатив осуществляется с целью выбора наибо­лее эффективной из них. В отличие от прогноза план всегда одновариантен и должен быть ориентирован на оптимальное ре­шение инновационной проблемы с учетом отдельных прогноз­ных последствий. Оценка альтернатив включает:

· уточнение объекта оценки;

· определение критериев оценки (включая оценку рисков и шан­сов);

· установление значимости критериев оценки, т.е. ранжирование критериев и прогноз значимости на перспективу;

· определение шкал оценки по каждому критерию;

· установление метода оценки или сравнение альтернатив;

· собственно оценку и выбор наиболее рационального плано­вого решения.

Принятие планового решения осуществляется менеджером на основе всесторонней оценки обоснованного выбора наилучше­го варианта плана. Решение о плане выступает как одно из важ­нейших управленческих решений в инновационном менеджменте. На форму его принятия влияет много факторов субъективного и объективного характера, в частности принятый в организации индивидуальный стиль руководства менеджера, система докумен­тооборота, структура менеджмента.

Реализация планового решения. Доведение планового реше­ния до исполнителей и его реализация осуществляются с по­мощью методов и приемов коммуникаций, принятых в органи­зации.

Организация планирования инноваций предусматривает ре­шение комплекса вопросов:

· состав и характер специализации органов планирования ин­новаций;

· формы координации работ по планированию инноваций;

· характер формализации процессов планирования инноваций в организации.

В зависимости от действующей в организации общей систе­мы менеджмента структура системы планирования может быть построена по однолинейной схеме (у каждого сотрудника — один руководитель), по многолинейной схеме (указания дают несколько менеджеров) или по линейно-штабной схеме (указания дает ме­неджер после консультации с различными отделами, например отделом маркетинга и др.).

Одна из важнейших задач организации планирования инно­ваций на предприятии заключается во взаимной увязке отдель­ных планов в единый комплекс согласованных и строго сопод­чиненных плановых заданий. В планировании эта задача носит название координации планов. Различают три вида координации планов:

1) по периодам;

2) по содержанию;

3) по уровням планирования.

1. Координация планов по периодам может осуществляться двояким путем:

· суммарный или нарастающий итог по годам определяет зна­чение планируемого показателя на конец перспективного пе­риода;

· целевое значение планируемого показателя на конец перспек­тивного периода распределяется затем по отдельным годам текущих планов.

2. Содержательная координация частных и сводных планов также осуществляется двумя способами:

· первоначально разрабатываются частные планы по отдель­ным тематическим направлениям инноваций или отдель­ным частям инновационного процесса, которые интегри­руются затем в соответствующие сводные по организации планы;

· первоначально на основе стратегических решений разрабаты­ваются сводные по организации планы, которые затем дезин­тегрируются в частные планы по направлениям инноваций и частям инновационного процесса.

3. Уровневая координация планов определяется принятой в организации системой делегирования полномочий, развитием демократических начал в менеджменте. Процесс планирования по уровням иерархии может осуществляться по трем альтерна­тивным схемам:

· «сверху вниз» путем последовательной детализации общих за­дач и направлений и доведения их до отдельного исполни­теля;

· «снизу вверх» путем сбора, обобщения предложений низовых структур и интеграции их в целостную концепцию развития инноваций;

· «встречное» или смешанное планирование, при котором це­левые задачи спускаются «сверху вниз», а способы их реше­ния формируются по принципу «снизу вверх». Планирование инноваций обязательно предусматривает раз­работку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных пла­нов. Наличие планов различной продолжительности устанав­ливает определенную периодичность их формирования, пре­вращающую планирование в непрерывный процесс разработки, детализации (уточнения), внесения изменений и продления планов.

В результате планирования осуществляются обоснованный выбор основных направлений инновационной деятельности для организации в целом и для каждой ее структурной еди­ницы; формирование программ исследований, разработок и производства инновационной продукции; распределение про­грамм и заданий по отдельным отрезкам времени и закреп­ление за исполнителями; установление календарных сроков проведения работ по программам; расчет потребности в ре­сурсах и распределение их по исполнителям на основе бюд­жетных расчетов.

Дата добавления: 2014-01-04